■ 孟 軍 楊 森

（作者：孟軍，中航工業(yè)黎明總經(jīng)理；楊森，中航工業(yè)黎明黨委書記）

軍民融合做強(qiáng)主業(yè) 站穩(wěn)百億

■ 孟 軍 楊 森

國務(wù)院、中央軍委聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于建立和完善軍民結(jié)合寓軍于民武器裝備科研生產(chǎn)體系若干意見》（以下簡稱文件），著眼提高武器裝備現(xiàn)代化水平，對(duì)“十二五”乃至今后一個(gè)時(shí)期我國軍工行業(yè)改革調(diào)整、軍民融合發(fā)展做出了戰(zhàn)略性部署，也為軍工企業(yè)“走出軍工小天地、邁入軍民融合大市場”開辟了嶄新天地。2011年，中航工業(yè)黎明將在去年成功跨越銷售收入100億元發(fā)展里程碑的基礎(chǔ)上，深入學(xué)習(xí)貫徹文件精神和中航工業(yè)“兩融、三新、五化、萬億”發(fā)展戰(zhàn)略，走軍民結(jié)合、寓軍于民的發(fā)展道路，做強(qiáng)主業(yè)，站穩(wěn)百億，科學(xué)發(fā)展。

軍民結(jié)合 寓軍于民是歷史的必然發(fā)展要求

產(chǎn)品單調(diào)的純軍工企業(yè)隔絕市場，接不上地氣，很容易遭遇資金困境、機(jī)制難題、人才失血而發(fā)展受阻；要想困境突圍，就必須軍民結(jié)合、多元發(fā)展。早在上世紀(jì)末，中航工業(yè)林左鳴總經(jīng)理在黎明工作時(shí)，就大力倡導(dǎo)并積極探索軍民結(jié)合、寓軍于民的發(fā)展道路。公司大力推行主輔分離，對(duì)一批非主業(yè)單位進(jìn)行改制，成立股份合作制企業(yè)；著力實(shí)施“歸核工程”，精干并做強(qiáng)軍工，全力推進(jìn)重點(diǎn)型號(hào)科研生產(chǎn)；大力提倡軍民結(jié)合，借助航空發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，研制開發(fā)航改燃?xì)廨啓C(jī)等軍民兩用產(chǎn)品。2000年，公司研制成功的QD128燃?xì)廨啓C(jī)作為中國第一臺(tái)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的燃?xì)廨啓C(jī)在第三屆珠海國際航空航天博覽會(huì)上光彩亮相；2008年，公司研制的我國第一臺(tái)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重型燃?xì)廨啓C(jī)R0110重型燃機(jī)完成了廠內(nèi)試車，并通過了國家科技部組織的階段性驗(yàn)收。2008年，公司率先引入社會(huì)資本壯大生產(chǎn)規(guī)模，對(duì)原中小件廠實(shí)施改制，成功組建黎航部件公司。兩年來，黎航部件公司的銷售收入幾乎翻了一番。2008年和2009年，公司先后通過資本化運(yùn)作并購重組了青島黎明云路、黎航化機(jī)，實(shí)現(xiàn)了軍工企業(yè)與優(yōu)秀民營企業(yè)、軍工企業(yè)與實(shí)力型地方國企的優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，整合重組后，這兩家企業(yè)煥發(fā)出驚人的發(fā)展活力，2010年銷售收入分別較上年增長48%和70%，兩家企業(yè)合計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近20億元。10余年來，公司在軍民結(jié)合、寓軍于民方面進(jìn)行了成功試水，收獲的是體制機(jī)制更加科學(xué)合理、企業(yè)集群優(yōu)勢得到進(jìn)一步突顯。此文件的出臺(tái)，印證了我們所走道路是正確的，為我們提供了及時(shí)的政策指導(dǎo)、強(qiáng)大的推動(dòng)力量，將激勵(lì)著我們沿著軍民結(jié)合、寓軍于民這一軍工企業(yè)發(fā)展的康莊大道，堅(jiān)定不移闊步前進(jìn)。

軍工企業(yè)長期處于“計(jì)劃”、“半計(jì)劃”經(jīng)濟(jì)模式下，主營業(yè)務(wù)大多是接受國家的指令性計(jì)劃任務(wù)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益完善、企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，一些深層次的矛盾和問題日益顯現(xiàn)。軍工體系相對(duì)封閉、軍民產(chǎn)品融合性不高、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、機(jī)制運(yùn)行不暢、經(jīng)濟(jì)含金量不高等已成為制約發(fā)展的“硬傷”。突破這些“瓶頸”，靠小改小革、靠局部改進(jìn)是不能徹底解決問題的。文件為軍工體系建設(shè)指明了方向。這對(duì)我們來說是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。我們要轉(zhuǎn)觀念、抓機(jī)遇、迎挑戰(zhàn)，通過軍民結(jié)合、寓軍于民，推動(dòng)公司向開放、競爭、有活力的市場化企業(yè)轉(zhuǎn)變。

孟軍

楊森

軍民結(jié)合、寓軍于民勢在必行、迫在眉睫。航空工業(yè)沒有“鐵飯碗”，航空發(fā)動(dòng)機(jī)相對(duì)封閉的格局將被打破，這是歷史發(fā)展的必然。90年代興起的世界范圍內(nèi)的新軍事變革，客觀上要求國防科技工業(yè)引入社會(huì)資源，做強(qiáng)軍工產(chǎn)品體系；全球一體化進(jìn)程，需要進(jìn)一步加快軍民融合步伐，開放軍工產(chǎn)業(yè)體系；國內(nèi)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，更需要通過軍民融合促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)。必須以開放的觀念擺脫原有思維方式的束縛，增強(qiáng)機(jī)遇意識(shí)，抓住契機(jī)，樹立改革的緊迫感；增強(qiáng)憂患意識(shí)，積極應(yīng)對(duì)可能的挑戰(zhàn)，樹立改革的危機(jī)感；增強(qiáng)擔(dān)當(dāng)意識(shí)，積極探索實(shí)施，樹立改革的責(zé)任感。融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟(jì)圈，融入的步伐越快就越能搶占先機(jī)，程度越深就越能贏得發(fā)展?？梢灶A(yù)見，“十二五”期間，在以和平發(fā)展為主題的世界多極化宏觀環(huán)境下，軍品發(fā)展的有限性會(huì)日益顯現(xiàn)，企業(yè)做大做強(qiáng)的“增量”更多的要來源于在非航空領(lǐng)域的拓展。只有走軍民融合式的發(fā)展道路，形成良性互動(dòng)機(jī)制，企業(yè)才能做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)新的騰飛。

軍民結(jié)合、寓軍于民的關(guān)鍵在體制機(jī)制的轉(zhuǎn)變。面對(duì)機(jī)遇，我們必須鼓起勇氣，果敢行動(dòng)，采取積極有力的措施，在軍民融合的新征程中奮起直追、敢于領(lǐng)先。體制機(jī)制轉(zhuǎn)變的核心是通過資本化運(yùn)作、專業(yè)化整合等實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。我們要把軍民結(jié)合、寓軍于民的各項(xiàng)要求落實(shí)在公司的“十二五”規(guī)劃里，融入到各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作中，早規(guī)劃、早啟動(dòng)、早落實(shí)，才能早受益。

軍民結(jié)合、寓軍于民必須引進(jìn)來、走出去，強(qiáng)、大、優(yōu)并舉

深入貫徹落實(shí)文件精神，要在“兩融、三新、五化、萬億”集團(tuán)戰(zhàn)略指引下，結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際，通過引進(jìn)來、走出去等實(shí)效途徑，把企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大。通過戰(zhàn)略重組，引入外來資源和技術(shù)，增強(qiáng)航空發(fā)動(dòng)機(jī)科研生產(chǎn)能力，做強(qiáng)主業(yè)。主動(dòng)積極和科研院所、有實(shí)力的民營資本相融合，做大企業(yè)規(guī)模，形成規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，要加強(qiáng)規(guī)范化管理，提高集團(tuán)管控能力，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，做優(yōu)企業(yè)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)健發(fā)展。

引進(jìn)來——做強(qiáng)主業(yè)。航空發(fā)動(dòng)機(jī)始終是中航工業(yè)黎明的核心產(chǎn)品，是公司的安身立命之本。為客戶提供高質(zhì)量的航空發(fā)動(dòng)機(jī)，是公司的政治責(zé)任，也是“為世界發(fā)展貢獻(xiàn)動(dòng)力”企業(yè)使命的根本要求。歷史證明，堅(jiān)持航空發(fā)動(dòng)機(jī)主業(yè)不動(dòng)搖，沿著這條產(chǎn)品主線執(zhí)著探索、不斷攀登，公司就能發(fā)展和壯大；一旦偏離這條主線，公司就會(huì)遭遇挫折和失敗。隨著公司多元化發(fā)展的推進(jìn)和銷售收入的提升，航空產(chǎn)品銷售收入在公司總銷售收入中所占比例在逐年下降，但航空發(fā)動(dòng)機(jī)科研生產(chǎn)作為公司核心主業(yè)的地位絕不會(huì)因此有絲毫的動(dòng)搖。引進(jìn)來，就是要圍繞主業(yè)，引進(jìn)鍛造、葉片等有雄厚實(shí)力和卓越技術(shù)的科研院所和企業(yè)，增強(qiáng)公司的技術(shù)制勝能力，及早突破航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造瓶頸，打造強(qiáng)大的主業(yè)優(yōu)勢，同時(shí)拓展延伸企業(yè)價(jià)值鏈。在國內(nèi)市場方面，公司將積極調(diào)查研究，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，通過資本化運(yùn)作與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，與有意向的鍛造、精密制造等廠家積極磋商，不失時(shí)機(jī)地展開企業(yè)并購重組。通過軍民互動(dòng)、融合，提升公司實(shí)力和產(chǎn)業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)公司對(duì)價(jià)值鏈的控制能力。在國際市場方面，公司將從“十二五”起步，積極面向全球選擇與公司主業(yè)技術(shù)同源或工藝相近的新材料、新技術(shù)，投資設(shè)立國外子公司或收購國際先進(jìn)技術(shù)為我所用。

走出去——做大規(guī)模。相關(guān)多元化經(jīng)營、聯(lián)合經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是公司轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)做大的有效途徑。只有做大，才能做強(qiáng)。做大規(guī)模是企業(yè)提升品牌影響力、實(shí)現(xiàn)輔業(yè)反哺主業(yè)、鼓舞員工士氣、保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢的必備條件，會(huì)為做強(qiáng)主業(yè)提供更多的有利資源和更強(qiáng)的發(fā)展支撐。公司要想坐穩(wěn)“百億企業(yè)俱樂部”交椅，整體規(guī)模不斷壯大，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量不斷提升，抗風(fēng)險(xiǎn)能力日益增強(qiáng)，必須走出去，積極培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，圍繞主業(yè)把周邊領(lǐng)域做大、做牢固，形成規(guī)模優(yōu)勢、集群效應(yīng)。我們要推進(jìn)體制機(jī)制改革，整合內(nèi)外部可用資源，深化產(chǎn)權(quán)制度改革，通過并購、重組、交叉持股等形式，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化、股權(quán)明晰化，為公司從根本上轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)造有利的體制保障。探索面向社會(huì)，公開進(jìn)行公司軍、民品科研項(xiàng)目融資。通過融資運(yùn)作，開拓公司軍民品科研生產(chǎn)商業(yè)化運(yùn)作新渠道，成功走出一條吸納社會(huì)資金共同參與、投資者共同受益加速軍民品科研發(fā)展的新路。公司將推動(dòng)黎航化機(jī)、青島黎明云路等有條件的子公司，積極探索融入軍工生產(chǎn)領(lǐng)域途徑，拓展新的業(yè)務(wù)市場，為國防建設(shè)服務(wù)；同時(shí)，力爭在2-3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)板上市。公司將積極主動(dòng)搞好市場營銷和售后服務(wù)，打造市場營銷+售后服務(wù)的“服務(wù)營銷模式”，以“客戶”為中心，狠抓“市場”和“服務(wù)”，形成集型號(hào)預(yù)研和研制、整機(jī)批產(chǎn)和銷售、售后服務(wù)和維修保障為一體的全壽命周期的體系化客戶保障模式。

規(guī)范化——做優(yōu)管理。2011年，公司將強(qiáng)化運(yùn)營管控，規(guī)范成本中心運(yùn)行機(jī)制。按照中航工業(yè)集團(tuán)公司將成員單位做成成本中心、優(yōu)異中心的規(guī)劃，公司將主動(dòng)適應(yīng)角色變化，抓機(jī)遇，主動(dòng)作為，爭當(dāng)改革的推動(dòng)者和促進(jìn)者。科學(xué)合理編制年度全面預(yù)算，通過綜合平衡計(jì)分卡逐級(jí)分解落實(shí)，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，剛性執(zhí)行。通過提升公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，深化以EVA為導(dǎo)向的全價(jià)值鏈成本管理，改善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)，通過創(chuàng)建黎明精益制造管理系統(tǒng)，采取降低成本的一切措施，降本增效。研究以人為單位考核各項(xiàng)成本，實(shí)施全員成本管理，控制生產(chǎn)制造過程中各項(xiàng)成本要素，改善工作方法，提高各環(huán)節(jié)的工作效率，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。公司將強(qiáng)化集團(tuán)管控，規(guī)范母子公司運(yùn)作機(jī)制。完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，抓好集團(tuán)管控各項(xiàng)制度的貫徹落實(shí)，深化母公司、全資、控股子公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立、完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)體制與機(jī)制。優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，對(duì)全資及控股子公司實(shí)行財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控，增強(qiáng)集團(tuán)公司的控制力、影響力和帶動(dòng)力。增強(qiáng)母公司輻射功能，積極主動(dòng)地向子公司輸送成熟的技術(shù)、管理、文化等資源，促進(jìn)集團(tuán)資源整合，夯實(shí)軍民品產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

公司要想坐穩(wěn)“百億企業(yè)俱樂部”交椅，必須走出去，積極培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，圍繞主業(yè)把周邊領(lǐng)域做大、做牢固，形成規(guī)模優(yōu)勢、集群效應(yīng)。

對(duì)軍工企業(yè)而言，國發(fā)37號(hào)文件預(yù)示著一個(gè)嶄新時(shí)代的開始。在大換血、大轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中，我們只有解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，把握機(jī)遇、主動(dòng)跟進(jìn)、積極挑戰(zhàn)，增強(qiáng)做強(qiáng)主業(yè)的使命感、做大規(guī)模的緊迫感和做優(yōu)企業(yè)的責(zé)任感，開拓進(jìn)取、奮發(fā)有為，才能在中國軍工科研生產(chǎn)企業(yè)變革中有所作為，為國防現(xiàn)代化建設(shè)和中國航空工業(yè)振興做出更大的貢獻(xiàn)！

（作者：孟軍，中航工業(yè)黎明總經(jīng)理；楊森，中航工業(yè)黎明黨委書記）