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        告別百思買,對零售巨頭中國戰(zhàn)失敗的思考

        2011-07-13 15:59:05王雅璠稅琳潔賀三思
        關(guān)鍵詞:中國家電國美賣場

        王雅璠 稅琳潔 胡 靜 賀三思

        2011年2月22日,全球電器零售巨頭百思買宣布將關(guān)閉在中國的九家自有品牌零售店,退出中國市場。這距離2005年百思買宣布進(jìn)軍中國僅僅五年。在當(dāng)前全球目光聚焦中國,加大品牌投入的時刻,一家世界500強(qiáng)企業(yè)的黯然離去,引發(fā)眾人關(guān)注。

        一、發(fā)展模式阻礙

        (一)缺乏對于中國家電產(chǎn)業(yè)鏈的充分認(rèn)識

        長期以來中國家電連鎖賣場的商業(yè)模式雖詬病百出,但卻極度吻合中國市場以制造業(yè)為主導(dǎo)、零售業(yè)支持的消費(fèi)特征。而百思買進(jìn)入中國市場,大力推崇買斷經(jīng)營和以顧客和服務(wù)為中心的美式經(jīng)營模式思想,錯誤地把“向消費(fèi)者提供有別于競爭對手的服務(wù)以征服市場”當(dāng)作放任四海皆準(zhǔn)的道理,忽視了中國消費(fèi)者以價格為第一考慮因素的購買心理。

        (二)擴(kuò)張意識不強(qiáng),發(fā)展緩慢

        長期以來,家電連鎖領(lǐng)域的競爭都是以店面數(shù)量為基礎(chǔ)。只有擁有更多店面,家電連鎖商才能從上游供貨商獲得更多支持和更為有利的價格,進(jìn)而在消費(fèi)者的終端就擁有更為有利的價格競爭力。但百思買卻一直采取國外的精細(xì)化管理,以利潤為導(dǎo)向,不賺錢的生意不做,沒有意識到規(guī)模擴(kuò)張的好處,因此發(fā)展緩慢,在上游采購方面也喪失了很多話語權(quán)。

        (三)盈利模式單一

        與國內(nèi)家電連鎖商所采用的通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)和維持低價來提高產(chǎn)品的絕對銷量和采購量,從而加大廠家的返利力度和高額通道費(fèi)的盈利模式所不同,百思買采用“吃差價”的模式,即賺取進(jìn)銷價格的差額來推動企業(yè)發(fā)展。已經(jīng)具備了規(guī)模優(yōu)勢的國內(nèi)家電連鎖商,通過品類延伸、門店開拓等手段提升毛利率,顯然比百思買單純從產(chǎn)品中干擠毛利要容易得多。百思買理想化的利潤增長顯得單薄無力,整體業(yè)績與競爭對手自然也就相差甚遠(yuǎn)。

        百思買在中國的失敗正是由于其所謂的“成功經(jīng)驗(yàn)”,沒有因地制宜地考慮中國的特殊性。中國市場還是一個發(fā)展型市場,只有先做大后做強(qiáng),先擴(kuò)張后優(yōu)化,才是取勝市場的法寶。

        二、內(nèi)部管理失效

        百思買內(nèi)部管理的失效也阻礙其在中國區(qū)的發(fā)展。在進(jìn)入中國的幾年間,百思買的高層管理人士經(jīng)常調(diào)換,遲遲沒有選擇到真正熟悉中國市場的專業(yè)人士掌舵,降低了發(fā)展速度和質(zhì)量。

        一個企業(yè)的核心管理思想是企業(yè)前進(jìn)的指向燈。企業(yè)高層經(jīng)常變動,銷售模式不規(guī)范均為管理的死穴。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會條件下,中國企業(yè)適合穩(wěn)定集中的管理模式,樹立共同的經(jīng)營管理目標(biāo)使得上到經(jīng)理下到普通員工都能夠齊心協(xié)力,共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

        三、外部競爭阻擊

        (一)國美橫刀奪店

        2005年,宜家家居宣布搬離原北京馬甸商房大廈店址。國美半路殺出擊敗百思買8000萬的天價租金策略,將百思買擋在門外,導(dǎo)致其在北京的首家店面計劃流產(chǎn),只好轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海。

        鵬潤電器的誕生就是為了抗衡百思買進(jìn)入國內(nèi)家電連鎖領(lǐng)域。此外,國美電器隨后推出徐家匯3C概念店、浦東南路店,搶占家電連鎖的高端賣場。由此可見,國美在應(yīng)對百思買的競爭中火藥味十足。

        (二)蘇寧處處圍攻

        蘇寧在和百思買的競爭上,采取了一系列的做法。先是增發(fā)新股,將募得的資金用于新店的開設(shè)和建設(shè)物流和信息中心等項目,鞏固蘇寧的“大后方”;其次是將經(jīng)營范圍擴(kuò)展至互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)、百貨等十余個領(lǐng)域,向家電連鎖業(yè)的增值服務(wù)方向發(fā)展;再次,蘇寧電器牽手兩大國際IT巨頭IBM及德國SAP公司,打造出SAP/ERP系統(tǒng),幫助蘇寧將傳統(tǒng)家電5分鐘交易過程壓縮為不到1分鐘,單店每分鐘可售出近200件電器;在購物體驗(yàn)方面,蘇寧也在部分店嘗試了百思買顧客為主的先進(jìn)理念。

        (三)新興行業(yè)四面夾擊

        國美蘇寧之外,壓垮百思買的還有京東、新蛋、易迅等在線零售巨頭們。其銷售規(guī)模急劇擴(kuò)張,發(fā)展速度不容小覷。除了B2C,實(shí)體賣場還需經(jīng)受C2C的沖擊,淘寶上海量的家電銷售商都對實(shí)體賣場造成了巨大的沖擊。這些強(qiáng)勢業(yè)態(tài)的崛起,對于百思買來說,更是禍不單行。從意得志滿到鳴金收兵,雖百思買自有品牌在中國的存續(xù)前后不過5年,但百思買進(jìn)入中國的一刻起,它就帶來了新的氣息,它以客戶為中心的經(jīng)營思想已經(jīng)影響了國內(nèi)競爭對手的發(fā)展模式,優(yōu)化了中國家電零售企業(yè)的發(fā)展模式和經(jīng)營策略,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,推動家電市場的進(jìn)一步規(guī)范和完善。

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