唐小莉

一、研究背景

近年來，我國的企業(yè)集團(tuán)得到了迅速發(fā)展，但企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜多變，加之集團(tuán)型企業(yè)的多樣性、組織和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、地域的差異性，都使資金的預(yù)測和控制難度加大，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在資金管理上的問題不斷凸現(xiàn)。因此，企業(yè)集團(tuán)如何充分利用資金，提高資金的使用效益，加強(qiáng)管理，成為企業(yè)集團(tuán)得以健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管控的相關(guān)概念

（一）企業(yè)集團(tuán)的概念

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)接紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心和主體，是集團(tuán)運(yùn)行的組織者和發(fā)動者，企業(yè)集團(tuán)管理的重心是母子公司管理。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金管控概念

企業(yè)集團(tuán)通過各種財務(wù)手段對集團(tuán)資金進(jìn)行管理和控制，能夠在事前、事中和事后對經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)控，確保資金正常周轉(zhuǎn)和合理利用，減少不必要的損失和浪費(fèi)，提高資金使用效益。

三、集團(tuán)資金管控存在的問題和難點

（一）分散管理、監(jiān)控難度大

許多企業(yè)集團(tuán)采取傳統(tǒng)的資金分散管理模式，集團(tuán)對異地子公司的控制相對薄弱，使得下屬公司對資金的管理各自為政，造成集團(tuán)整體的資金成本過高及對二級企業(yè)的失控。同時集團(tuán)由于缺乏必要的資金監(jiān)控手段，出現(xiàn)資金賬外循環(huán)、貪污腐敗、資金支出缺乏有效控制和資金流向不明等問題。

（二）沒有建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系

有的企業(yè)集團(tuán)資金由于沒有全面預(yù)算的管理支撐，資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，支出隨意性大，資金占用不盡合理，從而導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，資金的運(yùn)作時常難以支付到期的債務(wù)。或者空有預(yù)算框架，而預(yù)算事前管理乏力，沒有事中的控制，事后審計監(jiān)督也只是流于形式，給財務(wù)管理帶來極大的風(fēng)險。

（三）資金使用效益不高

整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通渠道，嚴(yán)重影響了集團(tuán)整體的融資能力。有的下屬企業(yè)資金得不到有效配置，大量的銀行資金和銀行票據(jù)得不到合理使用，而有的下屬企業(yè)卻資金嚴(yán)重短缺，從而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)銀行借款財務(wù)費(fèi)用偏高，降低了資金的使用效率。

四、集團(tuán)資金管控實現(xiàn)的目標(biāo)

一是企業(yè)集團(tuán)有效配置資金，提高資金利用效率；二是有效全面監(jiān)控資金，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)決策層監(jiān)控到位；三是避免各類潛在損失，降低集團(tuán)潛在的經(jīng)營風(fēng)險；四是提高集團(tuán)銀行信貸信用等級，擴(kuò)大融資規(guī)模，降低籌資成本；五是為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供信息支持。

五、企業(yè)集團(tuán)資金管理的管控措施

（一）明確不同管控模式的母子公司資金管理職責(zé)

1.高度集權(quán)的集中結(jié)算模式。此方式能最大程度地實現(xiàn)集中及協(xié)同，由母公司資金管理部門管理所有的銀行賬戶，并作為企業(yè)集團(tuán)的資金業(yè)務(wù)中心。子公司的所有業(yè)務(wù)都通過母公司的資金管理部門進(jìn)行處理。企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)階段，為了更好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，聚合集團(tuán)資金，發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通常采用集中結(jié)算模式。

2.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合收支兩條線模式。由母公司對子公司的收入實行集中管理，對于支出則主要從計劃或者費(fèi)用角度進(jìn)行管理。對于業(yè)務(wù)執(zhí)行的細(xì)節(jié)，交給子公司自行處理。這種方式既體現(xiàn)了資金的集中協(xié)同，又保留了子公司的部門資金自主權(quán)，在資金集中的力度方面比集中結(jié)算模式稍弱。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展期應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的資金管理戰(zhàn)略，適合采用適度分權(quán)的收支兩條線模式。

3.分權(quán)管理資金監(jiān)控模式。母公司只對資金信息實現(xiàn)監(jiān)控，不對資金集中管理。此模式下，子公司自行開展資金業(yè)務(wù)，母公司只通過銀企直連方式實現(xiàn)資金信息監(jiān)控。這種模式只實現(xiàn)了信息協(xié)同，而未能實現(xiàn)資金的協(xié)同。企業(yè)集團(tuán)的成熟期，母公司要給予子公司根據(jù)自身情況設(shè)立資金管理體系的自主權(quán)，以發(fā)揮子公司的經(jīng)營自主性，調(diào)動經(jīng)營積極性，比較適宜采用分權(quán)的資金監(jiān)控模式。

（二）采用與企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的資金管理組織結(jié)構(gòu)

1.組織結(jié)構(gòu)分類。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理采取的組織方式主要有兩類，第一類是以結(jié)算中心為代表的集團(tuán)內(nèi)部部門方式；第二類是以財務(wù)公司為代表的非銀行金融機(jī)構(gòu)方式。

2.結(jié)算中心適合絕大部分企業(yè)集團(tuán)采用。集團(tuán)結(jié)算中心是集團(tuán)資金管理的平臺，即資金管理和業(yè)務(wù)處理的平臺，結(jié)算中心是母公司設(shè)立的內(nèi)部部門，其設(shè)立需要遵照企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的職能部門管理規(guī)定進(jìn)行設(shè)立，設(shè)立簡單迅速。結(jié)算中心由于其適應(yīng)性和靈活性，適合絕大部分企業(yè)集團(tuán)采用。

3.有條件采用財務(wù)公司方式。財務(wù)公司是本集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，主要經(jīng)營融資、投資和中介這三大塊業(yè)務(wù)。財務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)金融方面可以發(fā)揮很大的作用，但是成立財務(wù)公司的要求高，審批難度大，因此適合有條件的企業(yè)集團(tuán)采用財務(wù)公司方式。

（三）抓好企業(yè)集團(tuán)資金管理的關(guān)鍵控制點

1.賬戶管理。對集團(tuán)內(nèi)母子公司的所有銀行賬戶及內(nèi)部賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，包括賬戶的開戶、變更、銷戶等。母子公司以及子公司間發(fā)生業(yè)務(wù)往來時的內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)由母公司財務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行管理。

2.內(nèi)部資金調(diào)劑。指由母公司統(tǒng)一對各子公司的資金賬戶進(jìn)行管理后，將各賬戶多余資金進(jìn)行集中管理，同時調(diào)劑給存在資金缺口的子公司，以減少整個集團(tuán)對外融資的規(guī)模，降低財務(wù)費(fèi)用。

3.外部融資。企業(yè)集團(tuán)要統(tǒng)一辦理銀行授信，并對集團(tuán)的外部融資業(yè)務(wù)統(tǒng)一控制，爭取更大的授信額度、更優(yōu)惠的利率和服務(wù)。

（四）規(guī)范企業(yè)集團(tuán)資金流程管理

1.集中結(jié)算模式下集團(tuán)資金流程管理。企業(yè)集團(tuán)總部切斷了子公司與銀行的業(yè)務(wù)管理，子公司辦理所有業(yè)務(wù)均通過母公司結(jié)算中心辦理，而涉及外部銀行的業(yè)務(wù)都由結(jié)算中心辦理，或者根據(jù)授權(quán)代為辦理。

2.收支兩條線模式下集團(tuán)資金流程管理。外部銀行賬戶，由結(jié)算中心設(shè)立總賬戶（一級賬戶），成員單位（子公司）設(shè)立二級賬戶。二級賬戶根據(jù)管理要求，分別設(shè)立收入專戶和支出專戶，收入賬戶只收不支，支出賬戶只支不收。

3.資金監(jiān)控模式下集團(tuán)資金流程管理。企業(yè)集團(tuán)通過借助查詢銀行賬戶實現(xiàn)對子公司資金的統(tǒng)計、監(jiān)控、查詢和分析。資金監(jiān)控模式的核心是利用銀企直聯(lián)平臺，對集團(tuán)母子公司所有賬戶的收支及管理情況進(jìn)行監(jiān)控分析，為企業(yè)決策提供信息集成和支持。

總之，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管控是企業(yè)集團(tuán)健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。加強(qiáng)資金管控要以企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展為目標(biāo)，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為中心，深入剖析企業(yè)集團(tuán)管理中存在的難點和問題，強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險意識，要未雨綢繆，對癥下藥，要采取有效的資金管控組織管理結(jié)構(gòu)，抓住財務(wù)控制關(guān)鍵點，規(guī)范資金管控流程，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。