王海龍，肖劍杰

(大連理工大學 21世紀發(fā)展研究中心，遼寧 大連 116023)

20世紀90年代后期，以Christensen為代表提出的破壞性創(chuàng)新理論在學術界和產業(yè)界引起了高度關注［1-2］。但是，對破壞性創(chuàng)新理論的關注焦點不應僅僅是技術創(chuàng)新或產品創(chuàng)新，業(yè)務模式(business model)①對于業(yè)務模式 (business model)，國內一般譯為商業(yè)模式或商務模式，我們認為采用業(yè)務模式 (IBM，2006)的說法更為貼切，本文中的業(yè)務模式與商業(yè)模式或商務模式內涵基本一致。創(chuàng)新可能對于作為追趕者的中國中小制造企業(yè)來說具有更強的針對性和可操作性。研究表明，中小制造企業(yè)的技術問題往往并非企業(yè)發(fā)展的關鍵制約因素，而是技術與市場的對接、融資方式等因素，這些因素顯然與業(yè)務模式的研究主題密切相關。因此，考察制造業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新的演化路徑與價值增值機理對中國的中小制造企業(yè)提升國際競爭力具有重要的理論價值和實踐意義。

一、業(yè)務模式創(chuàng)新的內涵與特征

關于業(yè)務模式，目前尚無廣泛接受的統(tǒng)一概念。Timmers［3］認為業(yè)務模式是產品、服務和信息流的架構。Chesbrough和 Rosenbloom［4］基于35家企業(yè)的個案分析提出業(yè)務模式由價值主張、目標市場、內部價值鏈結構、成本結構及盈利模式、價值網(wǎng)絡與競爭戰(zhàn)略組成。Teece［5］認為業(yè)務模式闡述的是支持客戶價值主張的邏輯、數(shù)據(jù)和其它依據(jù)以及企業(yè)實現(xiàn)該價值的收益與成本的可行結構。Zott等［6］對業(yè)務模式這一新興研究熱點進行了文獻回顧，并總結了眾多學者的不同定義 (如表1所示)。正如Chesbrough所指出的，同樣的技術用不同的業(yè)務模式推向市場其經濟結果往往不同，平庸的技術匹配出色的業(yè)務模式可能比出色的技術匹配平庸的業(yè)務模式會創(chuàng)造出更大的價值［7］。因此，業(yè)務模式對創(chuàng)新價值的實現(xiàn)起著關鍵作用。

國內學者也對業(yè)務模式創(chuàng)新展開了研究。羅珉等人［8］基于租金理論將商務模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結構體系以及制度安排的集合。高闖和關鑫［9］則從價值鏈創(chuàng)新的角度將企業(yè)業(yè)務模式分為價值鏈延展型、分拆型、價值鏈延展與分拆結合型、價值創(chuàng)新型、混合創(chuàng)新型五類，并分析了業(yè)務模式創(chuàng)新的動力和演進機理。李東和王翔［10］應用元分析方法得出了商業(yè)模式的基本要素，將商業(yè)模式創(chuàng)新表達為顧客價值轉換、成本結構轉換、利潤保護方式轉換三類基本類型創(chuàng)新的組合，并探討了基于路徑特征的模式創(chuàng)新類型和相應的策略體系。IBM一項對中國企業(yè)CEO的調研則強調要設計與眾不同的業(yè)務模式［11］，探尋能夠創(chuàng)造最大價值的方式和領域以創(chuàng)造戰(zhàn)略性價值。

表1 國外學者對業(yè)務模式的定義［6］

隨著新技術的不斷涌現(xiàn)和迅速發(fā)展，破壞性技術日益引起人們的關注。然而，現(xiàn)有研究中并沒有就破壞性創(chuàng)新的概念進行明確的定義和分類。為此，Markides［12］提出應該對破壞性創(chuàng)新中的業(yè)務模式創(chuàng)新和技術、產品創(chuàng)新加以區(qū)分，其中業(yè)務模式創(chuàng)新不是發(fā)現(xiàn)新的產品或服務，而是對現(xiàn)有產品和服務的內容和提供給客戶的方式進行重新定義，并根據(jù)績效特征差異對多個行業(yè)的新舊業(yè)務模式進行了區(qū)分，如圖書零售業(yè)的亞馬遜 (Amazon)和巴諾書店 (Barnes＆Noble)，經紀業(yè)的嘉信理財 (Charles Schwab)與美林證券 (Merrill Lynch)，航空業(yè)的易捷 (easyJet)和英航 (British Airways)等 (如表2所示)。由于新市場有不同的關鍵成功因素，需要企業(yè)對相應的行動進行整合，如亞馬遜的在線書店業(yè)務模式與巴諾書店在諸如價值鏈、內部流程、結構及文化等方面是截然不同的。Markides認為成熟企業(yè)不應該嘗試破壞性創(chuàng)新而應關注于他們所擅長的諸如整合主流市場等，而由具備所需技能和態(tài)度的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行破壞性創(chuàng)新。

表2 現(xiàn)有業(yè)務模式和新業(yè)務模式強調的關鍵績效屬性［12］

Mitchell等研究者通過對100家以上績效卓越企業(yè)CEO的長期跟蹤訪談發(fā)現(xiàn)，頻繁進行業(yè)務模式創(chuàng)新的轉型能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源，他們將業(yè)務模式定義為組織用以服務于其客戶、終端用戶及其它利益相關者的方式，認為業(yè)務模式由 5W 和 2H(Who，What，When，Why，Where，How，How much)7個要素構成:與競爭對手和客戶現(xiàn)有模式相匹配是業(yè)務模式追趕;通過上述7個要素中任一要素的成功變革實現(xiàn)銷售額、收益和現(xiàn)金流相對于競爭對手的超額穩(wěn)定增長屬于業(yè)務模式改進;涉及4個或4個以上業(yè)務模式要素的改進稱為業(yè)務模式替代;為客戶提供以前不能獲得的產品或服務的替代就是業(yè)務模式創(chuàng)新［13］。

綜合目前國內外對業(yè)務模式創(chuàng)新的研究來看:第一，現(xiàn)有的研究多從理論上考察業(yè)務模式的基本特征，其基本觀點認為業(yè)務模式是企業(yè)產品或服務的新定義或者實現(xiàn)顧客價值的新方式。第二，關于業(yè)務模式創(chuàng)新的分析還有待于深入，如對業(yè)務模式創(chuàng)新的分析維度和類別尚沒有一個統(tǒng)一的框架或標準。第三，Christensen的破壞性創(chuàng)新理論框架把技術和市場結合起來，但是并沒有嚴格區(qū)分業(yè)務模式創(chuàng)新和產品創(chuàng)新這兩種本質不同的現(xiàn)象。實質上，業(yè)務模式破壞性創(chuàng)新并沒有創(chuàng)立新產品或服務，因此單純的業(yè)務模式創(chuàng)新并非以技術為核心驅動的創(chuàng)新活動，也不涉及到產品或服務的技術層面。

二、制造業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新的演化路徑

從制造業(yè)的發(fā)展過程來考察，制造業(yè)的業(yè)務模式創(chuàng)新的演化路徑主要可分為縱向集成型、分解合作性和業(yè)務外包型，每種類型相應具有不同的組織、市場和業(yè)務特征 (如表3所示)。

表3 制造業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新的演化路徑與特征

1.縱向集成型。在傳統(tǒng)的制造企業(yè)業(yè)務模式中，從產品開發(fā)設計、生產制造到市場銷售都集中于一家企業(yè)之中。這樣企業(yè)的組織結構和運作過程較為復雜，其目標市場主要是客戶的無差異需求，在業(yè)務特征上表現(xiàn)與大規(guī)模生產對應的日常慣例性業(yè)務 (如圖1所示)。

2.分解合作型。隨著專業(yè)化分工與協(xié)作的深入，制造環(huán)節(jié)可以相對獨立，有些企業(yè)把非優(yōu)勢的職能部門進行分解后將其主要部分交給別的企業(yè)，如實行合作生產 (如外協(xié))或合作銷售(如包銷)等。企業(yè)組織結構出現(xiàn)分化，但對外合作聯(lián)系緊密，主要進行批量生產以滿足部分客戶的差別化需求 (如圖2所示)。

3.業(yè)務外包型。業(yè)務外包是制造企業(yè)把業(yè)務鏈的中間制造環(huán)節(jié)部分或全部進行弱化，實行委托協(xié)作加工，而對開發(fā)設計、市場營銷等環(huán)節(jié)進行強化的一種制造管理模式。業(yè)務外包的范疇包括業(yè)務流程外包、零部件外包和產品外包三種形式［14］。技術的快速變化和市場需求的多樣化，使得企業(yè)制造環(huán)節(jié)完全獨立，企業(yè)根據(jù)客戶的定制需求組織生產，企業(yè)專注于設計和銷售，成為客戶個性化定制解決方案的供應商，組織形式上表現(xiàn)為啞鈴型結構 (如圖3所示)。

三、制造業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新的增值機理

參考麥肯錫對高速成長企業(yè)業(yè)務進程的分類方法［15］，我們將企業(yè)的業(yè)務類型分為現(xiàn)有業(yè)務、優(yōu)勢業(yè)務和核心業(yè)務。假設現(xiàn)有組織的目標市場是主流市場，盈利模式為通過現(xiàn)有業(yè)務增值實現(xiàn)成長;重構組織的目標市場是中間市場 (現(xiàn)有客戶的新需求)，盈利模式為通過比較優(yōu)勢的業(yè)務實現(xiàn)成長;創(chuàng)新組織 (創(chuàng)業(yè)組織或衍生創(chuàng)業(yè)組織)的目標市場是利基市場 (新客戶的新需求)，盈利模式為通過創(chuàng)新業(yè)務增值實現(xiàn)成長(如圖4所示)。

圖4 業(yè)務模式創(chuàng)新的價值增值機理

業(yè)務模式創(chuàng)新通常發(fā)生在產業(yè)發(fā)展初期或成長期，此時在位企業(yè) (現(xiàn)有組織)占據(jù)主流市場的主要份額，而創(chuàng)新組織占有的市場份額非常小。為了能夠在激烈的競爭中生存和成長，大部分理性的創(chuàng)新企業(yè)會避開在主流市場與在位企業(yè)正面競爭，而首先選擇在主流市場的邊緣或新的細分市場中站穩(wěn)腳跟，短期內獲取穩(wěn)定的現(xiàn)金流入以維持創(chuàng)新投入和企業(yè)運營。例如通信設備制造業(yè)的華為在創(chuàng)立初期采取了郊區(qū)市場戰(zhàn)略，數(shù)控系統(tǒng)制造業(yè)的華中數(shù)控也采取了“棄大道取兩廂”的利基市場戰(zhàn)略。盡管此時創(chuàng)新業(yè)務的市場份額非常小，但是創(chuàng)新型業(yè)務模式與非創(chuàng)新型業(yè)務模式的關鍵不同點在于有無創(chuàng)造新的市場價值。

隨著市場新需求的穩(wěn)定增長和新客戶對創(chuàng)新組織業(yè)務的認同，創(chuàng)新業(yè)務增值在市場價值中的份額越來越大，甚至超過原有在位企業(yè)的市場份額。此時，市場中創(chuàng)新業(yè)務增值和現(xiàn)有組織的主流市場價值部分勢均力敵 (圖4中陰影部分)。創(chuàng)新企業(yè)此時資源和能力比較雄厚，采取與在位企業(yè)正面交鋒的戰(zhàn)略，雙方開始在原有和新創(chuàng)的市場價值總和 (已趨于穩(wěn)定)中進行爭奪。而當產能過剩、行業(yè)衰退時，企業(yè)間進行轉型、重新洗牌，又出現(xiàn)新的組織參與競爭，形成業(yè)務模式創(chuàng)新周期的循環(huán)。

從以上過程可以看出，創(chuàng)新組織應該采取如下的策略實現(xiàn)價值增值。首先，應以組織變革與創(chuàng)新 (如創(chuàng)業(yè)、研發(fā)聯(lián)盟、合作)為突破口，定位于在位企業(yè)忽視的利基市場。人棄我取，才能領異標新。其次，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，逐漸采用并購、業(yè)務外包等方式強化核心能力，迅速降低成本，擴大創(chuàng)新業(yè)務增值份額。并購與外包等組織重構是手段，市場成長是目標。最后，創(chuàng)新組織的側重點在于如何實現(xiàn)價值增值，而不是如何爭奪現(xiàn)有價值。

四、結 語

考察制造業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新的過程特征，可以發(fā)現(xiàn):第一，業(yè)務模式創(chuàng)新需要有新的市場空間來實現(xiàn)價值增值，即創(chuàng)新組織只有發(fā)現(xiàn)新客戶或者挖掘現(xiàn)有客戶的新需求，才能求得夾縫生存。第二，業(yè)務模式創(chuàng)新需要有新的組織結構來適應新市場或新需求，即創(chuàng)新組織需要建立新的組織形式或者重構現(xiàn)有的組織形式來實現(xiàn)創(chuàng)新的需求。第三，在此基礎上，需要界定業(yè)務結構內容和實現(xiàn)方式，即創(chuàng)新組織以何種方式提供給客戶或消費者何種產品或服務，這是業(yè)務模式創(chuàng)新的核心內容。

通過對制造業(yè)業(yè)務模式演化過程的考察，本文對制造業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新的演化路徑及價值增值機理進行了剖析，目的在于為處于相對資源劣勢而又最具有創(chuàng)新活力和風險的中國中小制造企業(yè)群體提供不同的創(chuàng)新視角和戰(zhàn)略路徑選擇。當然，對于業(yè)務模式創(chuàng)新的動力機制、業(yè)務模式創(chuàng)新對產業(yè)結構的影響機制及評價等問題，都是后續(xù)研究值得進一步探討的課題。

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