史賢龍

能夠持續(xù)增長(zhǎng)并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說(shuō)企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式，對(duì)于行業(yè)的未來(lái)結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅(jiān)持企業(yè)的商業(yè)模式。

產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。對(duì)于從無(wú)到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長(zhǎng)型企業(yè)、由弱致強(qiáng)的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個(gè)關(guān)鍵發(fā)展階段都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性。

由小到大

度過(guò)創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對(duì)手更快一些？

傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式推崇水平增長(zhǎng)（擴(kuò)大銷(xiāo)售范圍、渠道、目標(biāo)人群），但是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式認(rèn)為，在成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長(zhǎng)、并購(gòu)增長(zhǎng)的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場(chǎng)中脫穎而出。競(jìng)爭(zhēng)要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終加強(qiáng)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)——這就是強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者愈弱的內(nèi)在機(jī)理，不是由于市場(chǎng)的原因，而是源于企業(yè)在關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上的準(zhǔn)確判斷與持續(xù)投入。

糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國(guó)其他糖果企業(yè)都沒(méi)有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場(chǎng)下沉。為此，金絲猴致力于建立超強(qiáng)的執(zhí)行力：設(shè)置了中國(guó)糖果行業(yè)里最多的直銷(xiāo)辦事處，對(duì)辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵(lì)政策、高頻度的會(huì)議培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的分類型終端運(yùn)作指導(dǎo)及KPI（績(jī)效考核體系）。

飲料行業(yè)的娃哈哈也沒(méi)有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國(guó)飲料行業(yè)最強(qiáng)大的渠道運(yùn)營(yíng)能力，而且是二三四級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力。同時(shí)娃哈哈依據(jù)飲料銷(xiāo)售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠(yuǎn)程銷(xiāo)售成本。

金絲猴、娃哈哈都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到：中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。只有把握住這個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，才能成功。格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略價(jià)值。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)看似簡(jiǎn)單，但事實(shí)證明，價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級(jí)”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國(guó)制造成本優(yōu)勢(shì)下的大商機(jī)，采取大規(guī)模OEM 的方式吸收國(guó)外產(chǎn)能，主動(dòng)抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)完成國(guó)際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，以低價(jià)催生了中國(guó)家庭的電磁化消費(fèi)習(xí)慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來(lái)自多國(guó)（日本、韓國(guó)等）品牌的高中低價(jià)位的多路進(jìn)攻，最終掌握了國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。

格蘭仕抓住了規(guī)?；厔?shì)下的行業(yè)本質(zhì)：沒(méi)有足夠的市場(chǎng)份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國(guó)彩電業(yè)長(zhǎng)虹、康佳、TCL 等發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，也是在市場(chǎng)份額第一愿景下企圖稱霸市場(chǎng)的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對(duì)落后技術(shù)的淘汰。沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費(fèi)電子企業(yè)，根本沒(méi)有資格去完成行業(yè)整合。

行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時(shí)刻轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)策略，那么將失去在規(guī)模市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。娃哈哈、格蘭仕們?cè)谛袠I(yè)混戰(zhàn)的時(shí)候，迅速明確了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素——渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品（品類），價(jià)格產(chǎn)能而不是品牌。并在這些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。

通過(guò)以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點(diǎn)并不是營(yíng)銷(xiāo)的體系與完整性，而是合乎增長(zhǎng)邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競(jìng)爭(zhēng)要素組合與創(chuàng)新。各階段企業(yè)的增長(zhǎng)引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng)；二次創(chuàng)業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實(shí)施組織變革、品牌驅(qū)動(dòng)。

不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素（KSF）均不相同。需要針對(duì)性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長(zhǎng)引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長(zhǎng)引擎，選擇關(guān)鍵點(diǎn)火按鈕。成長(zhǎng)型企業(yè)如果在行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模放大的時(shí)候，缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，而是陷入企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長(zhǎng)的行業(yè)，也將難以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至?xí)缓笃鹬惴闯?/p>

由弱致強(qiáng)

實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)?；螅瑸槭裁春芏嗥髽I(yè)會(huì)在一個(gè)銷(xiāo)量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長(zhǎng)速度超過(guò)行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長(zhǎng)并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說(shuō)企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式，對(duì)于行業(yè)的未來(lái)結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅(jiān)持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個(gè)方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。

至2005 年，青島啤酒（以下簡(jiǎn)稱青?。┮恢闭紦?jù)行業(yè)第一的位置，2006 年華潤(rùn)雪花第一次超過(guò)青啤，至2009 年，雪花啤酒銷(xiāo)量超過(guò)青啤200 多萬(wàn)噸，形成了第一與第二的規(guī)模門(mén)檻。

青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國(guó)啤酒行業(yè)整合的競(jìng)爭(zhēng)？不是因?yàn)橘Y本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是其失敗的根本原因。

就中國(guó)啤酒市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國(guó)啤酒雖然逐漸從低價(jià)值市場(chǎng)里脫身，中高檔市場(chǎng)也在快速增長(zhǎng)，但相比主流市場(chǎng)的規(guī)模而言占比很小。顯然，對(duì)于爭(zhēng)奪規(guī)模主導(dǎo)權(quán)而言，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

青啤品牌定位與產(chǎn)品定位（即品牌架構(gòu)）的失調(diào)，對(duì)于青啤的市場(chǎng)整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購(gòu)兼并的市場(chǎng)采取了“青島品牌+區(qū)域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)相吻合，這是青啤并購(gòu)“吃進(jìn)來(lái)消化不了”的根本原因。

華潤(rùn)雪花則從一開(kāi)始就制定了強(qiáng)勢(shì)攻打主流市場(chǎng)、推進(jìn)雪花全國(guó)統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷(xiāo)量的策略。

雪花的高空傳播投放實(shí)現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對(duì)于主流品牌的狂飆突進(jìn)起到了推動(dòng)作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國(guó)啤酒產(chǎn)銷(xiāo)量第一的品牌，是其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略（以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式）符合中國(guó)啤酒市場(chǎng)的主流化趨勢(shì)，從而形成資本驅(qū)動(dòng)與市場(chǎng)（銷(xiāo)量）驅(qū)動(dòng)的良性互動(dòng)。

2010年上半年，美的空調(diào)及零部件業(yè)務(wù)營(yíng)收258.55 億元，格力空調(diào)營(yíng)收229.72 億元，后起之秀美的在空調(diào)這個(gè)被認(rèn)為是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的紅海市場(chǎng)里，畫(huà)出了一道靚麗的風(fēng)景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價(jià)比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)的舒適感，特別是高性價(jià)比，為美的產(chǎn)品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20 年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報(bào)。

綜上，決定“高手較量”結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內(nèi)在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因?yàn)椤案?jìng)爭(zhēng)要素體系化”或者“營(yíng)銷(xiāo)效能優(yōu)化”，而是他們構(gòu)建了與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力的協(xié)同化商業(yè)模式。

產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略錯(cuò)位的結(jié)果

今天，市場(chǎng)里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的錯(cuò)位。

2010 年，超級(jí)航母中糧集團(tuán)推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施后的重要布局——中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產(chǎn)品。悅活品牌及產(chǎn)品設(shè)計(jì)精美，傳播推廣（與開(kāi)心網(wǎng)合作）新潮且賺足眼球，但是實(shí)際銷(xiāo)售卻僅與花去的廣告費(fèi)持平，可以說(shuō)是叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費(fèi)投入超過(guò)1億元，為何導(dǎo)致如此結(jié)局？原因是產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式造成的“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”，沒(méi)有洞察中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的本質(zhì)與“關(guān)鍵按鈕”。

悅活的基本戰(zhàn)略是錯(cuò)位的。在悅活的目標(biāo)市場(chǎng)（一線城市）、目標(biāo)終端（主渠道）里，高端純果（蔬）汁市場(chǎng)已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果（蔬）汁兩大消費(fèi)陣營(yíng)。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價(jià)到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費(fèi)群的認(rèn)知與習(xí)慣。其廣告攻勢(shì)也是錯(cuò)位的：開(kāi)心網(wǎng)獲得的消費(fèi)者眼球，更多是消費(fèi)水溶C100、營(yíng)養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價(jià)格帶的消費(fèi)群，最多算是培養(yǎng)未來(lái)消費(fèi)者。

品牌和產(chǎn)品策略也錯(cuò)位。悅活采取“品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品群”的品牌-產(chǎn)品組合模式，不符合中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)“消費(fèi)產(chǎn)品而不是消費(fèi)品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購(gòu)買(mǎi)度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務(wù)飲料、藍(lán)田蓮藕汁等同類戰(zhàn)略錯(cuò)位型產(chǎn)品的后塵。

“好產(chǎn)品”就一定有市場(chǎng)，這只是短缺時(shí)代的現(xiàn)實(shí)。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、廣告制作是否精美，市場(chǎng)投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有錢(qián)沒(méi)錢(qián)都一樣會(huì)失敗。

產(chǎn)業(yè)思維決勝未來(lái)

從2011 年開(kāi)始，中國(guó)市場(chǎng)就將面臨下一個(gè)“黃金30 年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有太多的機(jī)會(huì)。做企業(yè)，最重要的是機(jī)會(huì)與資源。但是你有什么樣的眼光，就會(huì)碰到什么樣的機(jī)會(huì)，找到什么樣的資源。當(dāng)你運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)思維去看待市場(chǎng)與生意的時(shí)候，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機(jī)會(huì)，積累出新的資源。

決定機(jī)會(huì)與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式最核心的兩個(gè)論點(diǎn)：中國(guó)經(jīng)濟(jì)最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)力與掘金機(jī)會(huì)已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、結(jié)構(gòu)及驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思維及模式，是各種類型企業(yè)決勝中國(guó)經(jīng)濟(jì)新“黃金30 年”的有效武器。