宋延慶

任何原因都不應(yīng)成為戰(zhàn)略雷同化的理由。將企業(yè)生存發(fā)展之大計系于雷同化戰(zhàn)略上，本身是十分危險的。就像大家都做同一個夢，都干同一件事是非?？膳碌囊粯?。

毋容置疑，每一次市場調(diào)控都會導(dǎo)致市場競爭格局的變化。隨之而來的，就是企業(yè)戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略行為的調(diào)整。通常情況下，保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的延續(xù)性和動態(tài)性是必要的——延續(xù)性是著眼于中長期市場趨勢的確定性以及企業(yè)品牌、文化等 “血脈”需要傳承，動態(tài)性是為了因應(yīng)市場環(huán)境和內(nèi)部資源、能力的變化。

但是，當(dāng)市場變化已經(jīng)成為常態(tài)時——事實上，調(diào)控從來就沒有間斷過——雖然進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整很必要，但如何規(guī)避戰(zhàn)略雷同化，防止戰(zhàn)略“撞車”，是必須認(rèn)真思考的一個問題。因為常識告訴我們，當(dāng)大家都準(zhǔn)備駛離快車道或同時變道時，最容易發(fā)生相撞事故。最現(xiàn)實的例子就是商業(yè)地產(chǎn)。如果大家都想進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，要不了多久，這個市場就會成為“百慕大”。

戰(zhàn)略雷同化頑疾

有幾個熱點問題值得大家冷靜思考。萬科2010年前三個季度實現(xiàn)銷售額692億元，創(chuàng)下了同期業(yè)績歷史最高位，而且有較大可能實現(xiàn)全年950億的銷售目標(biāo)。相信有不少把萬科視為標(biāo)桿的企業(yè)會為之振奮。但不知道這些企業(yè)是否意識到，萬科能有如此驕人的業(yè)績主要得益于兩點：一是有標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的產(chǎn)品；二是注重整體規(guī)模效益，不過高追求單個項目的利潤率，而絕大多數(shù)萬科的擁躉們在短時間內(nèi)還很難做到這兩點。最為值得警醒的是，萬科這種“買地—賣房—再買地—再賣房”的開發(fā)模式實屬越做越累的一種模式——為了業(yè)績增長，今年完成40個項目，就要再拿50個項目；明年完成50個項目，就要再拿60個項目……而且這種模式需建立在市場沒有大波動的前提下。與之形成鮮明對比的是，萬達(dá)的開發(fā)模式卻是越做越輕松：現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，資產(chǎn)越來越大，現(xiàn)金流越來越有保障。不出意外的話，2011年萬達(dá)的銷售額可能會實現(xiàn)1000億元?；蛟S是意識到了兩種模式所引致的企業(yè)發(fā)展境界不同，萬科今年也開始進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)了。

這是因為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)具有越做越輕松的特點，再加上人所共知的益處，例如可以抵押、轉(zhuǎn)讓、作為資產(chǎn)裝入上市公司，再加上策劃顧問機構(gòu)的“煽風(fēng)點火”，今年的房地產(chǎn)市場可謂是商業(yè)地產(chǎn)年。

不知道新介入商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)是如何測算的，根據(jù)蘭德咨詢對商業(yè)物業(yè)的投資價值測算，我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)存在諸多隱憂：按照現(xiàn)在市場上商業(yè)物業(yè)的租售比，除非在北京、上海等一線城市，以及部分二線城市，絕大多數(shù)二三線城市的商業(yè)物業(yè)需要一、二十年才能收回投資。再考慮到還要每隔幾年進(jìn)行必要的硬件升級，剔除掉不菲的管理顧問費，回報期就更長了。近期，我們先后測算了西安、合肥兩家企業(yè)綜合體項目的投資收益情況，結(jié)果很不樂觀。

散賣后放任業(yè)主或使用者自營的方式早已證明是失敗之舉（潘石屹的項目就是典型例子），而且散賣本身已經(jīng)不是持有經(jīng)營的概念了。整體租給沃爾瑪、家樂福？據(jù)其內(nèi)部人士透露，全國有成千上萬家開發(fā)企業(yè)找他們！即便是租給他們，你能接受超低的租金嗎？目前看來，商業(yè)物業(yè)的成功經(jīng)營必須建立在企業(yè)有自營商業(yè)體系的基礎(chǔ)上，再輔以緊密的商家聯(lián)盟。作為商業(yè)物業(yè)開發(fā)成功標(biāo)桿的萬達(dá)，其實也是在走了一條曲折的道路后，才有了萬千百貨這個自營品牌。沒有自營的連鎖商業(yè)體系，如何支撐商業(yè)物業(yè)經(jīng)營？

我們更應(yīng)該注意到，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，再加上出行難、停車難，網(wǎng)購的趨勢越來越明顯了，這就相應(yīng)降低了對商業(yè)物業(yè)的需求。據(jù)說，LV、卡地亞等一線品牌也不得不開始接受網(wǎng)購。這種逆轉(zhuǎn)的趨勢雖然不會很快成為主流，但無視這種趨勢顯然是缺乏前瞻性的戰(zhàn)略思維。

除非企業(yè)現(xiàn)金流充裕，未來幾年內(nèi)可以成功上市（將商業(yè)資產(chǎn)裝入上市公司相對于一次性銷售給股東），否則還是謹(jǐn)慎介入商業(yè)地產(chǎn)為好。非意愿地持有一些商業(yè)物業(yè)，可能會成為企業(yè)的滑鐵盧。

最近，美國有一位著名經(jīng)濟學(xué)家告誡我們說，如果中國房地產(chǎn)市場不進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，很有可能引發(fā)中國的金融危機，而危機的起爆點就是商業(yè)物業(yè)。

那么總結(jié)起來，導(dǎo)致戰(zhàn)略雷同化的原因有三：第一，大家處于同一個市場環(huán)境中。房地產(chǎn)市場競爭格局的變化總離不開一個基本的前提——在這個市場上，有8萬家具有法人主體資格的房地產(chǎn)企業(yè)。按照46.6%城市化率和6.2億城鎮(zhèn)人口計算，平均7750個城鎮(zhèn)人口或2000多個城鎮(zhèn)家庭就分?jǐn)傄粋€房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。如此龐大的市場群體處于同一市場環(huán)境中，行為趨同是難免的。第二，大家都用同一套戰(zhàn)略理論（如競爭戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略、平衡計分卡等）。用同樣的分析工具（如SWOT分析、波特模型等），甚至戰(zhàn)略制定者出自同一咨詢機構(gòu)或同一師門。第三，企業(yè)遇到的問題以及想到的破題方案具有相似性，問題無非是資金問題、人力資源問題、管理問題等，所采取的戰(zhàn)略無非是資本運營戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略等。

但是任何原因都不應(yīng)成為戰(zhàn)略雷同化的理由。將企業(yè)生存發(fā)展之大計系于雷同化戰(zhàn)略上，本身是十分危險的。就像大家都做同一個夢，都干同一件事是非?？膳碌囊粯?。

把握規(guī)律：要優(yōu)雅，不要擰巴

大多時候，企業(yè)都會經(jīng)歷多項目同時開發(fā)階段，此時企業(yè)一定要做好平衡和組合工作。所謂平衡，就是要協(xié)調(diào)好不同項目的比例：一是長線項目和短線項目的比例；二是本地項目和異地項目的比例；三是銷售項目和持有性項目的比例。所謂組合，就是要匹配好不同項目的現(xiàn)金流，既要有長線、高利潤項目，也要有短線、以供應(yīng)現(xiàn)金流為主的項目。

現(xiàn)今還有很多企業(yè)沒有意識到項目組合的重要性。例如有的企業(yè)只做短平快項目，結(jié)果是雖然越做越多，但也越來越累；有的企業(yè)抓住一個項目，就要利潤最大化，結(jié)果是開發(fā)銷售周期太長，反而平均年利率很少。

中型房地產(chǎn)企業(yè)最好對兩類項目進(jìn)行組合，我們稱之為MN組合模式：M是指長線、大盤項目，如一二三級聯(lián)動項目，開發(fā)周期可能5—10年，前提需要大量投入，但隨著地價和房價的上漲，項目利潤十分可觀；N是指以貢獻(xiàn)現(xiàn)金流為主的短平快項目，即獲得熟地后，開發(fā)暢銷產(chǎn)品（未必是領(lǐng)先的創(chuàng)新產(chǎn)品），2—4年就能結(jié)案的項目。至于兩類項目的具體數(shù)量，要根據(jù)企業(yè)資源和能力狀況而定。例如，M類項目有一兩個，N類項目有五六個，要能夠支撐M類項目的前期投入。如果N類項目屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線，能夠?qū)崿F(xiàn)復(fù)制、連鎖開發(fā)，就更好了。據(jù)測算，標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)至少可以縮短10%的開發(fā)周期，開發(fā)成本、管理費用、財務(wù)費用等會大幅度下降，項目凈利率會提高5%左右。

目前，一線企業(yè)大都有成熟的產(chǎn)品線，項目組合方式也比較合理。例如，萬科有比較成熟的四個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線，另外還有一些特色、創(chuàng)新項目。綠城的產(chǎn)品線更是做到了全業(yè)態(tài)覆蓋，在開發(fā)銷售短線項目的同時，也開發(fā)、持有了大量的酒店、寫字樓物業(yè)。萬達(dá)有兩條產(chǎn)品線：一類是第三代商業(yè)物業(yè)項目；一類是高檔住區(qū)項目。這些企業(yè)的項目組合方式具有共同的特點：多條標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線＋多個試點性創(chuàng)新項目。

如果仔細(xì)觀察，你會發(fā)現(xiàn)好多房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)節(jié)奏總是很擰巴——地價高的時候買地，市場調(diào)控的時候賣房——總是與市場波動周期相悖，所以很累，很痛苦。

如何在逆市下破局，把握、運用好市場反周期規(guī)律是關(guān)鍵。眾所周知，與資本市場類似，房地產(chǎn)市場也具有較明顯的周期波動規(guī)律。在正常周期規(guī)律下，企業(yè)拿地、售房的節(jié)奏都是“隨波逐流”，顯然難以取得超預(yù)期的高利潤率，除非是操盤能力及成本控制能力超過競爭者。但如果運用好反周期規(guī)律，就可能很容易實現(xiàn)。

在經(jīng)濟學(xué)中，反周期（Counter-Cyclical）是指經(jīng)濟周期中產(chǎn)出、收入和就業(yè)等經(jīng)濟變量與經(jīng)濟波動狀況成相反方向的變動，表現(xiàn)為這些變量在衰退中上升而在復(fù)蘇中下降。貨幣政策基本就是反周期調(diào)節(jié)政策。簡單地說，房地產(chǎn)企業(yè)運用反周期規(guī)律就是要“逆市場風(fēng)向行事”，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略行為要與市場波動規(guī)律相呼應(yīng)，盡可能地做到逆市拿地，旺市買房。

房地產(chǎn)開發(fā)的至高境界其實就是把握好兩個節(jié)奏：一是企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏；二是項目開發(fā)銷售的節(jié)奏。前者屬于戰(zhàn)略行為，要運用好反周期規(guī)律，反映的是企業(yè)市場把控能力。后者屬于操盤行為，反映的是企業(yè)操盤能力。

實踐證明，能否運用好反周期規(guī)律，某種程度上決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢及發(fā)展?jié)摿?。中海地產(chǎn)就是一家擅長運用反周期規(guī)律的標(biāo)桿企業(yè)。憑借在香港房地產(chǎn)市場中近二十年的歷練（1992年8月公司在香港聯(lián)合交易所上市），在內(nèi)地房地產(chǎn)市場上，中海地產(chǎn)公司除了具有超過一般企業(yè)的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企業(yè)難以企及的反周期能力。突出表現(xiàn)在，其幾次拿地高峰都基本與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合，并規(guī)避了地價高企的時期。相反，在同一市場時期，萬科卻多次“踏空”：先是對市場判斷有誤，拋出了“拐點論”，錯失了市場銷售良機；接著是悲觀地放大了金融危機的影響，錯失了2008年三季度的拿地最佳時機；隨后又減少了2009年的開竣工計劃，以至于到下半年的銷售高峰時，幾乎無貨可賣。

在政府有關(guān)部門不斷加大市場調(diào)控力度的大勢下，運用反周期規(guī)律，盡可能地做到逆市拿地、旺市賣房，無疑是在逆市中拓展企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展空間、獲得持久競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略行為，也必能開辟出一片新天地。正如股市不好時，也有能賺錢的股票一樣，在市場有較大波動時，同樣也有表現(xiàn)良好的企業(yè)。在研究、制定新的發(fā)展規(guī)劃時，有些企業(yè)想得過于簡單，將主要領(lǐng)導(dǎo)人的構(gòu)想和會議精神當(dāng)作戰(zhàn)略了；而有的企業(yè)又想得過于復(fù)雜，所制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃有厚厚一大本。其實戰(zhàn)略規(guī)劃沒必要多么復(fù)雜，關(guān)鍵是要正確。當(dāng)然，在危機面前，保持冷靜、平和的心態(tài)是最重要的。