孫志軍

（武漢理工大學(xué)，湖北 武漢 430070）

1 組織沖突概述

1.1 不同學(xué)者對組織沖突的認(rèn)識及其定義

由于對沖突的研究角度和追求的目標(biāo)的不同，政治學(xué)、社會學(xué)、哲學(xué)和管理學(xué)等學(xué)科都對其做出過不同的界定。斯蒂芬·P·羅賓斯把沖突定義為：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響?！眲⒁姿埂た迫挠^點(diǎn)是：“沖突就是為了價值和對一定地位、權(quán)力、資源的爭奪以及對立雙方為使對方受損或被消滅的斗爭”。彼得·康代夫則認(rèn)為沖突是“一種彼此相關(guān)或互動的形式，在這種形式中，我們發(fā)現(xiàn)我們自己(要么作為個體，要么作為群體)處于某種被覺察到的對我們個人或集體的目標(biāo)威脅之下。這些目標(biāo)通常要涉及人與人之間的需求關(guān)系。這些被覺察到的威脅可能是真實(shí)的，也可能是想象出來的。”綜上可知沖突是指人與人、群體與群體之間激烈對立的社會互動方式和過程，當(dāng)事人之間存在利害關(guān)系，為了價值或爭奪一定的資源產(chǎn)生了分歧，而處于一種行為對立狀態(tài)，沖突雙方既相互對立又相互依賴。

1.2 組織沖突的分類

（1）按其性質(zhì)的不同，有破壞性沖突和建設(shè)性沖突。前者是由雙方目標(biāo)不同而造成的沖突，也叫對抗性沖突；后者是沖突雙方在目標(biāo)一致的前提下，因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的手段不同而發(fā)生的沖突。破壞性沖突一般不利于組織的發(fā)展，而建設(shè)性沖突可以促進(jìn)組織績效的提高。

（2）根據(jù)其所處的階段，可分為潛在沖突和正面沖突。潛在的沖突是指沖突的萌生階段，主要表現(xiàn)為發(fā)生互動關(guān)系的主體之間已經(jīng)積累了一定的能夠引發(fā)沖突的前提條件，但還不足以導(dǎo)致沖突的發(fā)生；正面沖突就是潛在沖突的明顯化和公開化，沖突的雙方直接交鋒。

（3）根據(jù)主體差異和客體內(nèi)容不同可分為：①目標(biāo)型沖突，指沖突雙方或多方因所希望達(dá)到的結(jié)果和目標(biāo)互不相容、不可調(diào)和時所發(fā)生的沖突；②情感型沖突，是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無法達(dá)到相一致、不可調(diào)和時所發(fā)生的沖突；③強(qiáng)勢型沖突，是指沖突雙方中的一方憑借著自己的絕對優(yōu)勢對另一方進(jìn)行強(qiáng)行壓制而發(fā)生的沖突；④背景差異型沖突，是指沖突雙方或多方由于個性、立場、價值觀、教育程度等方面的差異而導(dǎo)致的沖突；⑤實(shí)質(zhì)型沖突，是指沖突的雙方或多方由于規(guī)章制度、職責(zé)任務(wù)、方法、程序、工作的分配等問題而引發(fā)的沖突。

2 績效管理理論

（1）績效管理的含義?？冃Ч芾硎菃T工和管理者就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，管理者和員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工制定績效發(fā)展目標(biāo)，通過持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，借助績效記錄和績效總結(jié)，管理者通過運(yùn)用科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出缺陷和不足，使員工朝著更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

（2）績效管理的作用。①績效管理能有效地提高績效。實(shí)踐證明，績效管理能有效提高企業(yè)員工的績效和開發(fā)個體潛能、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識，形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展、和諧發(fā)展，形成良性循環(huán)。②績效管理能促進(jìn)質(zhì)量管理。績效管理可以給管理者提供全面質(zhì)量管理的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作企業(yè)文化的一個重要組成部分?？梢哉f，一個科學(xué)的績效管理過程本身就是一個追求質(zhì)量的過程。③績效管理能夠提高執(zhí)行力。研究表明，執(zhí)行力不足是造成企業(yè)低效率的根本原因。一個企業(yè)不管有多么完善和激動人心的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果執(zhí)行不力，就等于一紙空文。而績效目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解得到的，不是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，是自上而下分解的，這樣將有力引導(dǎo)所有員工趨向企業(yè)目標(biāo)?？梢娍冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到了每一個員工身上，使每一個員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，充分地調(diào)動了他們的積極性、創(chuàng)造性。④績效管理能夠有效地避免沖突。績效管理不是追究誰效率低下，而是幫助員工正確地看待自身成就與不足；績效管理不僅限于管理者評判員工，還鼓勵員工自我評價及上下級相互評價?？冃Ч芾韺?shí)際上是管理者和員工雙方合作的過程，是求同存異、減少沖突的過程，是相互促進(jìn)、共同提高的過程。

3 組織沖突和企業(yè)績效管理關(guān)系

3.1 組織沖突對企業(yè)績效的影響

（1）消極影響：組織沖突的消極影響首先體現(xiàn)在對組織成員的影響上，特別是對個人認(rèn)知、情緒等心理因素的影響。沖突可能造成個人的憤怒、緊張、焦慮、壓力、對敵意的感知、社會情感的分離、挫折感等等，從而造成工作滿意率降低、動力不足和工作績效下降。

（2）積極影響，①沖突可加強(qiáng)組織的凝聚力，在組織的管理活動中，各部門之間的沖突行為或沖突傾向，給各部門的職員和具有職權(quán)的人員產(chǎn)生壓力，包括部門內(nèi)部的壓力和部門之間的壓力，它使部門成員強(qiáng)烈地意識到自身同外界的獨(dú)立和差異，并產(chǎn)生部門內(nèi)部的群體認(rèn)同感，因此，其參與意識加強(qiáng)、內(nèi)聚力和親和力增強(qiáng)。同時，企業(yè)組織內(nèi)部的部門沖突對維持和建立組織分工層的穩(wěn)定性是有積極意義的。②沖突對可保護(hù)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，人是很難擺脫情感影響的，純粹的現(xiàn)實(shí)性沖突行為往往滲透到非現(xiàn)實(shí)性沖突行為中，是非現(xiàn)實(shí)性行為的積聚與爆發(fā)，在這種情況下，如果組織成員或部門的不滿不斷地得到宣泄，保持精神上的歡快，而不致于連續(xù)積累達(dá)到人們心理承受閡值而發(fā)生 “瘋狂性”的爆發(fā)行為，將沖突目標(biāo)直接對向組織的核心。因此說，不滿情緒的發(fā)匯，如果只是部門間為了工作，為了保護(hù)自己部門的利益而情緒激昂，這將有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職級結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，對組織具有保護(hù)作用。從組織的發(fā)展、變遷角度進(jìn)，一個開放的企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)允許沖突的存在和延續(xù)③沖突對組織資源進(jìn)行再分配，隨著組織環(huán)境的不斷變化，組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)以及職權(quán)關(guān)系也要隨之變革以適應(yīng)環(huán)境的變化。組織沖突可以激發(fā)或建立這樣的變革機(jī)制，使組織關(guān)系的調(diào)整成為可能，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)組織對外部環(huán)境的適應(yīng)與參與能力。

（2）組織沖突與企業(yè)績效的關(guān)系分析

如圖1所示，當(dāng)企業(yè)組織的沖突水平非常低的時候，如圖中A所示，企業(yè)組織內(nèi)部往往會呈現(xiàn)處一種毫無生氣的狀態(tài)，主要表現(xiàn)為企業(yè)組織成員態(tài)度默然，缺乏工作激情和創(chuàng)新思想，企業(yè)組織對外部環(huán)境變化反應(yīng)遲緩等。這些都會在某種程度上導(dǎo)致企業(yè)組織績效的低下，甚至是負(fù)組織績效。這種形式的組織沖突屬于“功能失調(diào)型組織沖突”.

當(dāng)企業(yè)組織保持適當(dāng)中度組織沖突時，如圖點(diǎn)B所示，此時企業(yè)組織內(nèi)部會呈現(xiàn)出一種可行的自我批評式的革新氛圍，企業(yè)組織內(nèi)部充滿了生氣和活力，大家的工作熱情較高，企業(yè)組織沖突往往是與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)的任務(wù)型沖突，這種中度的任務(wù)型沖突往往有利于組織績效水平的提高，這種形式的組織沖突屬于“功能正常性組織沖突”。

圖1 組織沖突與企業(yè)績效的關(guān)系

當(dāng)企業(yè)組織中出現(xiàn)高沖突水平時，如圖中C點(diǎn)所示，此時企業(yè)組織內(nèi)部往往會出現(xiàn)混亂的不合作的沖突，導(dǎo)致這種組織沖突往往是與員工間人際關(guān)系相關(guān)的 “關(guān)系型沖突”，這種類型的組織沖突往往表現(xiàn)為組織中人與人之間的敵對、不和、摩擦，它加劇了組織中員工之間的差異，降低了員工之間的理解，因而阻礙了組織任務(wù)的完成，降低了企業(yè)組織的群體績效水平，甚至?xí)?dǎo)致組織負(fù)績效的出現(xiàn)，這種形式的組織沖突屬于“功能失調(diào)性組織沖突”。

（3）基于組織沖突相關(guān)原理提高績效的措施，①樹立正確的沖突觀念，充分的認(rèn)識沖突。要對沖突進(jìn)行管理，首先要對沖突有充分的認(rèn)識，樹立正確的沖突觀念。沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設(shè)性的，它們帶來了變革，促進(jìn)了群體的內(nèi)聚力、提高了組織的有效性。管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真的看待沖突，將沖突一分為二的對待。②立足于沖突的預(yù)防和事前管理，實(shí)行全過程管理。沖突的產(chǎn)生和變化是一個循序漸進(jìn)的不同性質(zhì)沖突的升級、演變、反饋的閉環(huán)過程。傳統(tǒng)的沖突管理，都只注重對事后沖突的管理，現(xiàn)代沖突管理理念把沖突看成是一個連續(xù)、系統(tǒng)的過程，更加看重沖突的事前管理和過程管理。因此，我們應(yīng)當(dāng)著眼于預(yù)防沖突，把沖突的事前管理和過程管理納入組織沖突管理的議程，建立沖突的全面管理體系，從預(yù)防到處理到結(jié)果的反饋，對沖突實(shí)行全過程管理。③分析沖突的類型和產(chǎn)生原因，采取適當(dāng)?shù)姆椒ü芾頉_突。鑒于沖突的形式多樣，又錯綜復(fù)雜，要想有效地管理沖突，就必須先分析沖突產(chǎn)生的原因，在充分了解情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行處理，可以減少盲目性和防止處理失當(dāng)。其次就是對沖突的類型進(jìn)行辨別，然后有針對性地進(jìn)行處理。沖突的性質(zhì)和沖突所處的階段不同，其采取的處理方法也不盡相同，應(yīng)當(dāng)具體問題具體對待。④加強(qiáng)信息溝通和交流，對沖突解決效果進(jìn)行及時反饋。有效的溝通可以使重要的消息能夠及時傳達(dá)信息可以在企業(yè)內(nèi)部流通順暢，避免了信息系統(tǒng)不健全和不對稱造成的沖突，有利于員工了解企業(yè)經(jīng)營活動存在的問題和經(jīng)營目標(biāo)，使員工對企業(yè)有信任感，實(shí)現(xiàn)組織統(tǒng)一的目標(biāo)。