○張在遠(yuǎn) 李盛宇

（廣西電網(wǎng)公司廣西 南寧 530023）

當(dāng)前，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理，構(gòu)建一個有效的人力資源開發(fā)管理平臺和體系成為企業(yè)人力資源開發(fā)管理工作的重點。作為這個體系的構(gòu)成部分，人力資源開發(fā)管理各大模塊的完善和工作的展開顯得尤為重要。人力資源開發(fā)管理各大模塊的工作各有側(cè)重點，但又是不可分割的，如同生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。2008年以來，廣西電網(wǎng)公司將人力資源開發(fā)管理工作作為一個有機的整體，積極構(gòu)建培訓(xùn)、評價、使用、待遇一體化機制，不斷提高企業(yè)人力資源開發(fā)管理水平，促進(jìn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變，有力地支持了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、背景

1、社會和公司發(fā)展的新形勢對人力資源開發(fā)管理提出了新要求

2008年以來，廣西電網(wǎng)公司的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了較大的變化，對公司人力資源開發(fā)管理提出了新的要求。

（1）新的《勞動合同法》對人力資源開發(fā)管理的新要求

公司自2005年實行勞動合同制、勞務(wù)派遣制兩種用工制度以來，一直執(zhí)行兩種薪酬制度，帶來了的弊端。一方面是同工不同酬問題，即同類崗位的員工因身份不同薪酬待遇也不同，這有悖于新《勞動合同法》的規(guī)定。另一方面是新入企勞動合同制員工（一般是指2005年1月1日后由公司招聘錄用，尚未熟練掌握崗位技術(shù)與技能，職業(yè)生涯處于學(xué)習(xí)成長期的員工，包括新勞動合同制員工和新勞務(wù)派遣制員工）薪酬待遇突變問題，即勞動合同制員工入企一年見習(xí)期滿后，崗位薪級大幅提升至同類崗位老員工（一般是指2005年1月1日前由公司招聘錄用，已熟練掌握崗位技術(shù)與技能，職業(yè)生涯處于穩(wěn)定發(fā)展期的員工）的水平。這一做法，使新勞動合同制員工薪酬水平的增長曲線與其崗位能力發(fā)展的曲線不相吻合。同時，薪酬短時間內(nèi)達(dá)到較高水平后，后續(xù)擴(kuò)展空間有限，在一定程度上抑制了他們學(xué)習(xí)培訓(xùn)、提高崗位能力的積極性和主動性。

（2）轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式和電網(wǎng)技術(shù)升級換代對人力資源的新要求

近年來，社會對供電可靠性的要求不斷提高，對公司提出了全面提升電網(wǎng)各環(huán)節(jié)的智能化水平，建設(shè)堅強智能電網(wǎng)的新要求。為適應(yīng)新要求，公司500kV超高壓電網(wǎng)建設(shè)不斷加快，城市電網(wǎng)智能化改造完善工作不斷加強，越來越多的無人值班變電站改造和集控中心成立，電網(wǎng)的智能化水平持續(xù)提升。電網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，對公司人力資源提出新的要求，需要員工主動地學(xué)習(xí)新知識，掌握新技能。

（3）公司戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源開發(fā)管理的新要求

公司提出用8至10年時間，將公司打造成“電網(wǎng)堅強、管理規(guī)范、人才一流、服務(wù)優(yōu)良”的國內(nèi)先進(jìn)省級電網(wǎng)公司。實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅需要有先進(jìn)的電網(wǎng)，更需要有完善的人力資源開發(fā)管理體系和高素質(zhì)的人力資源。

2、2008年以前公司人力資源開發(fā)管理中存在的問題

公司自成立以來，高度重視人力資源管理開發(fā)工作，并取得了較大的成效。但隨著電網(wǎng)新技術(shù)的發(fā)展和社會人力資源環(huán)境的變化，人力資源管理體系已經(jīng)不適應(yīng)新形勢的發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下方面。

（1）缺乏“能進(jìn)能出”的靈活的勞動用工機制

公司每年通過招聘勞動合同制和勞務(wù)派遣制員工來解決生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性缺員問題，但缺乏將優(yōu)秀的勞務(wù)派遣制員工招聘為勞動合同制員工的“進(jìn)口”通道。同時，作為國有獨資企業(yè)，長期計劃經(jīng)濟(jì)形成的用工觀念使部分員工“鐵飯碗”的觀念根深蒂固。舊的用工觀念與用工管理制度導(dǎo)致員工一旦上崗，無論能力高低，基本只能留用?！俺隹凇钡牟粫惩o法讓不符合崗位要求的員工離開公司，形成了事實上的被動、消極的終身雇傭制。

（2）缺乏“能上能下”的動態(tài)的薪酬調(diào)整制度

由于公司工作分析、考核評價等基礎(chǔ)工作薄弱，員工上崗套薪后，除非到達(dá)退休年齡或出現(xiàn)違紀(jì)違法問題等情況，薪酬才能“下”來，否則，即使工作平庸薪酬也降不下。由于沒有根據(jù)崗位能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行薪酬調(diào)整，導(dǎo)致員工產(chǎn)生“會干不會干一個樣、干好干壞一個樣、學(xué)習(xí)不學(xué)習(xí)一個樣”的心理，嚴(yán)重挫傷了工作和學(xué)習(xí)的積極性。

（3）考核評價制度尚不完善

考核評價是企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，有效的考核結(jié)果能為人力資源開發(fā)管理其他環(huán)節(jié)的決策提供客觀依據(jù)。而公司2007年開始實施的考核評價工作中，在制度建設(shè)上還不夠完善：相關(guān)部門的考核評價職責(zé)不夠明確、流程不夠規(guī)范、評分標(biāo)準(zhǔn)和量化標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)化；考核評價結(jié)果未得到充分利用，能力優(yōu)秀的得不到提薪或晉升，不合格的也未予以降職或辭退?？己嗽u價制度的不完善使其成為公司人力資源開發(fā)管理鏈條中的一塊“短板”。

（4）培訓(xùn)管理還有待于加強，員工參加培訓(xùn)的內(nèi)生動力不足

公司的培訓(xùn)流程管理不夠規(guī)范：一些培訓(xùn)計劃的制定還存在由領(lǐng)導(dǎo)或部門主管直接設(shè)定，而不是基于培訓(xùn)需求調(diào)查分析結(jié)果制定的現(xiàn)象；培訓(xùn)課程、師資和基地等軟硬件基礎(chǔ)尚不完善；培訓(xùn)手段不夠豐富等等。由于培訓(xùn)管理上的不足和培訓(xùn)內(nèi)容、方法缺乏吸引力，員工參加培訓(xùn)的積極性不高。問卷調(diào)查顯示，員工參加培訓(xùn)積極性為“較高”和“高”的比例僅為65.2%，部分員工培訓(xùn)的內(nèi)生動力明顯不足。

綜上所述，一方面形勢的發(fā)展要求公司不斷提高人力資源開發(fā)管理水平，另一方面公司人力資源開發(fā)管理各模塊尚不完善，培訓(xùn)、評價、使用、待遇這四大模塊之間的結(jié)合不夠緊密，缺乏有效聯(lián)動，成為人力資源開發(fā)與管理工作中的一個瓶頸。

二、構(gòu)建一體化工作機制的相關(guān)理論依據(jù)

2008年初，公司充分運用現(xiàn)代人力資源管理理論指導(dǎo)實踐，著手研究培訓(xùn)、評價、使用、待遇各模塊之間的結(jié)合與聯(lián)動，著力建立人力資源管理各模塊之間的有機聯(lián)系和有效互動機制，并藉此提高人力資源開發(fā)管理水平。

1、正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論

正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論是指在傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上構(gòu)造具有激勵約束性質(zhì)的正反饋環(huán)節(jié)，將開環(huán)管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成閉環(huán)管理系統(tǒng)，從而顯著改善企業(yè)管理系統(tǒng)的功能，并使系統(tǒng)本身產(chǎn)生自激發(fā)展功能，促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)。企業(yè)實施正反饋機制是構(gòu)造一種新型生產(chǎn)關(guān)系，是利益相關(guān)者共同治理企業(yè)的一種有效機制，有利于形成系統(tǒng)內(nèi)部自我激勵和自我約束。

2、馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為動機是由多種不同層次與性質(zhì)的需求所組成的，在滿足較低層次的需要基礎(chǔ)之上，每個人都有向較高層次發(fā)展的需要，并成為激勵和指引個體行為的力量。因此，在進(jìn)行人力資源開發(fā)管理時，要重視員工自我提升的內(nèi)在需求，設(shè)計滿足員工不同層次需求的激勵機制，幫助員工實現(xiàn)自我，促進(jìn)員工和企業(yè)的“雙贏”。

3、利益驅(qū)動理論

馬克思在《資本論》中提出，人的一切活動都是受利益驅(qū)動的。合理的利益驅(qū)動機制是實現(xiàn)人力資源開發(fā)行之有效的選擇。通過招聘錄用、辭退解約、薪酬待遇調(diào)整等利益驅(qū)動，加強對員工的管理，激勵員工努力工作和學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高崗位能力，在通過能力的發(fā)展獲得自身利益的同時，也促進(jìn)企業(yè)效益的增長。

4、人力資本理論

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨指出，一個企業(yè)要想實現(xiàn)效益提高，必須擁有掌握現(xiàn)代知識和技能，適應(yīng)生產(chǎn)力要求的人力資本，而這必須通過對人力資源的大量的教育投資才能實現(xiàn)。因此，完善培訓(xùn)制度，加大對員工教育培訓(xùn)的投資力度，努力把企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，是促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的重要途徑。

對現(xiàn)代人力資源管理理論的探索和運用，為逐步解決人力資源開發(fā)管理難題、提高人力資源開發(fā)管理水平奠定了理論基礎(chǔ)，為確立構(gòu)建一體化機制的工作思路指明了方向。

三、構(gòu)建一體化工作機制的思路、實踐和成效

1、工作思路

在上述理論的指導(dǎo)下，結(jié)合實際，研究建立了融員工培訓(xùn)、評價、使用、待遇于一體的管理模型，從整體上確立了一體化機制的工作思路。

以考核評價的結(jié)果運用為手段，充分發(fā)揮考核評價和其他管理模塊之間的聯(lián)結(jié)與促進(jìn)作用，建立起培訓(xùn)、評價、使用、待遇一體化工作機制，達(dá)到完善規(guī)章制度、規(guī)范用工行為、有效激勵員工的目的，不斷夯實管理基礎(chǔ)，實現(xiàn)對員工的閉環(huán)管理，從而全面推進(jìn)公司人力資源開發(fā)管理水平的提升，促進(jìn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變。

在一體化工作機制閉環(huán)管理系統(tǒng)中，培訓(xùn)是基礎(chǔ)，是人才培養(yǎng)的起點；評價是手段，是衡量培訓(xùn)效果和使用、待遇的量化依據(jù)；使用是目的，是員工職業(yè)發(fā)展的必由之路；待遇是保障，是員工激勵的前提條件。其中，考核評價起著至關(guān)重要的作用。通過對員工“德、能、勤、績、廉”五個方面的綜合測評，為培訓(xùn)、使用、待遇等管理工作提供量化標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。通過考核評價，準(zhǔn)確地衡量員工能力差距和培訓(xùn)實效，有針對性地實施培訓(xùn)工作；通過考核評價與崗位聘任與否掛鉤，有效地暢通員工的“能進(jìn)能出”通道；通過考核評價與薪酬的合理聯(lián)系，有效地實現(xiàn)薪酬動態(tài)調(diào)整，激發(fā)員工工作、學(xué)習(xí)的積極性。

構(gòu)建一體化機制的工作思路流程圖如圖1所示。

圖1 培訓(xùn)、評價、使用、待遇一體化工作機制流程

2、具體實踐及成效

按照上述確定的工作思路，公司從完善考核評價制度、擴(kuò)展考核評價結(jié)果應(yīng)用、暢通員工“能進(jìn)能出”通道、強化薪酬待遇的激勵與約束作用、加強培訓(xùn)基礎(chǔ)建設(shè)等方面采取了一系列措施，積極推進(jìn)一體化工作機制的實踐。

（1）實施一體化機制的硬、軟件基礎(chǔ)建設(shè)

一是硬件基礎(chǔ)建設(shè)——組織建設(shè)：公司成立人才培訓(xùn)與評價中心，各單位也相應(yīng)成立專門培訓(xùn)與評價機構(gòu)，并配備各級培訓(xùn)管理人員，為培訓(xùn)與評價工作的開展提供了組織保障；基地建設(shè)：公司投入2000多萬元資金建成南寧、柳州技能培訓(xùn)基地，整合優(yōu)化北海培訓(xùn)中心、桂林培訓(xùn)中心。各分子公司在公司的統(tǒng)一規(guī)劃及指導(dǎo)下，建立南寧、百色、玉林、桂林等單位級培訓(xùn)基地，形成以公司級培訓(xùn)基地為龍頭，單位級培訓(xùn)基地為支撐的分工明確、布局合理的兩級培訓(xùn)基地架構(gòu)，為各類人員的培訓(xùn)與評價提供了硬件保障；師資建設(shè)：修訂《人才培訓(xùn)師管理辦法》，將人才培訓(xùn)師能力標(biāo)準(zhǔn)分為5個星級，實行星級評價和動態(tài)管理。組織考核評價及聘任，建設(shè)了一支由450名人才培訓(xùn)師及320名人才評價師組成的素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的師資隊伍；網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)：投入270萬元資金建立網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)管理系統(tǒng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源和信息系統(tǒng)來提高培訓(xùn)管理效率。

二是軟件基礎(chǔ)建設(shè)——構(gòu)建培訓(xùn)管理體系：在國內(nèi)電力系統(tǒng)率先導(dǎo)入ISO 10015國際培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建公司、單位、車間、班組“四級培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)”，從組織的層面明確四個培訓(xùn)管理層級的管理職責(zé)，并把培訓(xùn)內(nèi)容明確劃分到各級負(fù)責(zé)，使員工培訓(xùn)工作職責(zé)真正落到了實處，培訓(xùn)的針對性和系統(tǒng)性得到有效提升；構(gòu)建管理制度體系：先后頒發(fā)了考核評價、持證上崗、崗位薪級調(diào)整等辦法與規(guī)定，進(jìn)一步明確各有關(guān)單位（部門）的考核評價職責(zé)，規(guī)范考核評價流程，明確員工“德、能、勤、績、廉”的綜合考核評價要求及考評結(jié)果的具體運用，并細(xì)化各考核指標(biāo)的量化評分標(biāo)準(zhǔn)，從整體上建立了一體化機制的制度體系；加強學(xué)習(xí)資源開發(fā)：開發(fā)124個生產(chǎn)技能崗位的《崗位培訓(xùn)手冊》，分級編制了涵蓋供電企業(yè)28個主要技能工種的技能評價標(biāo)準(zhǔn)、持證上崗培訓(xùn)大綱和教材，建立起庫容為10萬多道試題的試題庫，結(jié)合安全生產(chǎn)需要開發(fā)出21門培訓(xùn)電子課件和視頻學(xué)習(xí)課程。教材、題庫的開發(fā)滿足了員工個性化、差異化的學(xué)習(xí)需求，提高了員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的自主性與積極性，使一體化管理工作朝著規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向邁進(jìn)。

三是積極開展大培訓(xùn)大評價——公司各級單位及部門齊心協(xié)力，共同推動一體化機制的運作。2008—2009年，共培訓(xùn)員工22萬人次，評價8647人次。

（2）員工使用與考核評價結(jié)果密切聯(lián)動，解決員工能進(jìn)能出問題

將考核評價結(jié)果作為員工是否勝任崗位工作的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，作為人才招聘、崗位調(diào)整、勞動關(guān)系存續(xù)與否的依據(jù)。對考核評價優(yōu)秀的員工，可由勞務(wù)派遣制招聘為勞動合同制，打開了員工的“進(jìn)口”通道；對考核評價不合格、不勝任崗位工作的員工，經(jīng)培訓(xùn)后，二次評價仍不合格的，予以解除勞動合同（勞務(wù)派遣協(xié)議）或調(diào)整崗位，打通了員工的“出口”通道。

近兩年來，公司擇優(yōu)招聘考核評價成績?yōu)閮?yōu)秀的796名勞務(wù)派遣制員工為勞動合同制員工，配置到調(diào)度、變電、線路、營銷等生產(chǎn)空缺崗位上。同時，與初次考核評價不合格、經(jīng)培訓(xùn)后二次考核評價仍不合格的1名勞動合同制員工和22名勞務(wù)派遣制員工解除了勞動合同或勞務(wù)派遣協(xié)議。員工的“能進(jìn)能出”得以實現(xiàn)。

（3）薪酬與考核評價結(jié)果密切聯(lián)動，實現(xiàn)薪酬動態(tài)調(diào)整

一方面，按照新員工能力發(fā)展規(guī)律調(diào)整薪酬制度。從新員工能力發(fā)展角度出發(fā)，調(diào)整原有薪酬制度，明確新員工的崗級薪級設(shè)置。調(diào)整后的薪酬制度規(guī)定：新入企的勞動合同制員工和勞務(wù)派遣制員工執(zhí)行同一個薪酬制度。新員工通過五年時間的學(xué)習(xí)培養(yǎng)與考核評價，其薪酬待遇可達(dá)到或接近同類崗位老員工的水平；在五年的學(xué)習(xí)培養(yǎng)期內(nèi)，考核評價合格或優(yōu)秀的員工，薪級晉升一級；考核評價不合格的員工，薪級降低一級。薪酬制度的調(diào)整與完善，一是較好地貫徹落實了《勞動合同法》的精神，解決了同工不同酬的問題，使公司的用工行為更合法、合規(guī)；二是在五年的學(xué)習(xí)培養(yǎng)期內(nèi)，通過定期的（一年一考評）考核評價，衡量員工能力發(fā)展，并相應(yīng)調(diào)整薪酬，這既符合能力與薪酬相匹配的發(fā)展規(guī)律，解決新員工薪酬待遇突變問題，又能不斷地激發(fā)員工參與培訓(xùn)、提高技能的積極性。

另一方面，對老員工進(jìn)行薪酬動態(tài)調(diào)整。隨著電網(wǎng)技術(shù)的革新和企業(yè)的發(fā)展，老員工的能力發(fā)展能否適應(yīng)公司發(fā)展需要也要進(jìn)行衡量。因此，公司引入考核評價這一有效載體，定期（三年一考評）對老員工進(jìn)行考核評價，以考核評價結(jié)果反映老員工能力變化，并與薪級變化掛鉤，實現(xiàn)薪酬動態(tài)調(diào)整：考核評價為優(yōu)秀的員工，薪級晉升一級；不合格的員工，薪級降低一級；僅為合格的員工，薪級不作調(diào)整。

通過加強薪酬動態(tài)調(diào)整與員工能力相聯(lián)系，特別是薪酬體系的設(shè)置與新員工的能力發(fā)展規(guī)律及貢獻(xiàn)大小的高度耦合，充分發(fā)揮了薪酬體系的激勵效能。2009年，公司有2100多名員工晉升了薪級，239名員工降低了薪級，實現(xiàn)了待遇的“能上能下”。

（4）培訓(xùn)與考核評價結(jié)果密切聯(lián)動，更有針對性地實施培訓(xùn)工作

公司大力推動培訓(xùn)與考核評價工作聯(lián)動，總結(jié)分析考核評價結(jié)果，查找出員工的能力差距，制定富有針對性的培訓(xùn)計劃，并將此分析結(jié)果反饋至各級培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)。各級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)以此為參考，根據(jù)本級培訓(xùn)職責(zé)，結(jié)合員工的培訓(xùn)需求和各工種員工工作的忙閑時段，統(tǒng)籌培訓(xùn)活動實施與實際生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)系，及時調(diào)整培訓(xùn)項目內(nèi)容、時間及教學(xué)方式，在解決“工學(xué)矛盾”的同時，使培訓(xùn)更具針對性和有效性。

通過一體化機制的應(yīng)用與實踐，員工的觀念有了較大轉(zhuǎn)變，既激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動力，也讓他們感受到了壓力，增強了學(xué)習(xí)崗位知識和技能的主動性和迫切感。從2009年的調(diào)查反饋情況來看，選擇參加培訓(xùn)積極性為“較高”和“高”的員工比例由一體化機制建立以前的65.2%上升為82.5%，員工培訓(xùn)的內(nèi)生動力得到切實提高，學(xué)習(xí)熱情和不甘落后的拼搏精神得以有效激發(fā)。

培訓(xùn)內(nèi)生動力的提升和培訓(xùn)工作的加強，促進(jìn)了員工綜合素質(zhì)的提升：員工綜合考核評價的優(yōu)秀率從2007年的17.8%上升到了2009年的34.5%，不合格率從2007年的21.7%下降到了2009年的2.4%。在南網(wǎng)公司2009年組織的技能大普考中，公司變電運行值班人員成績排名第一。在南網(wǎng)公司2010年配電運行人員和地調(diào)繼電保護(hù)整定人員技能普考中，公司兩項成績均名列五省區(qū)第一名。

總之，公司構(gòu)建員工培訓(xùn)、評價、使用、待遇一體化工作機制取得了明顯的成效，公司人力資源開發(fā)管理水平有了較大提升，主要體現(xiàn)在三個方面：一是制度更加規(guī)范完善。培訓(xùn)、評價、用工、薪酬等方面的管理制度更加規(guī)范完善，真正實現(xiàn)人員的“能進(jìn)能出”和薪酬的“能上能下”。二是觀念有了較大轉(zhuǎn)變。用工改革和管理創(chuàng)新的促進(jìn)了員工觀念的轉(zhuǎn)變。人員“能進(jìn)能出”和薪酬“能上能下”的激勵約束機制，使員工及管理者深受觸動，原來的“鐵飯碗”和“干好干壞一個樣”、“學(xué)與不學(xué)一個樣”等舊觀念有了較大轉(zhuǎn)變，崗位管理的理念也為大家所接受。三是教育培訓(xùn)和考核評價工作進(jìn)一步加強，員工培訓(xùn)的積極性和綜合素質(zhì)有了較大提高，涌現(xiàn)出了一批專業(yè)技術(shù)技能拔尖人才。真正促進(jìn)了公司人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)變，為公司生產(chǎn)經(jīng)營各項工作上新水平提供了人力資本保障。

四、建議

全面總結(jié)公司近兩年來推行一體化機制的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)有一些環(huán)節(jié)還有待于進(jìn)一步完善：績效管理需真正建立并與現(xiàn)行的考核評價工作緊密結(jié)合；培訓(xùn)工作在滿足員工的多樣化培訓(xùn)需求方面還有進(jìn)一步擴(kuò)展的空間；考核評價的范圍還有待于進(jìn)一步擴(kuò)大，題庫的分級建設(shè)與管理工作還有待加強。目前公司的考核評價工作還局限在生產(chǎn)一線的技術(shù)、技能人員，下一步要逐步推廣到管理崗位人員，研究通過建立勝任力模型等方法對管理人員進(jìn)行考核評價，使管理人員的“升、降”均有量化依據(jù)，真正拓寬管理人員的“能上能下”通道。同時，在現(xiàn)有考核評價題庫的基礎(chǔ)之上，建立分級、分類的題庫，為進(jìn)一步對各類員工開展科學(xué)的考核評價做好基礎(chǔ)工作。

總體而言，公司構(gòu)建培訓(xùn)、評價、使用、待遇一體化機制的方向是正確的，思路是清晰的，措施是得力的，成效是顯著的，對我國國有企業(yè)的人力資源開發(fā)管理具有較好的借鑒作用。

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