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        管理者如何成功組建團隊

        2011-05-28 08:37:55佚名
        河南電力 2011年9期
        關(guān)鍵詞:伯格協(xié)作管理者

        _佚名

        如何組建一個好團隊?這想必是每一個成功的管理者都曾為之絞盡腦汁過,甚至還苦惱過的問題?!捌鋵崳@一切并不是那么的困難?!惫芾韺W(xué)界獨樹一幟的大師亨利·明茨伯格說。

        這位在管理領(lǐng)域浸淫30年的加拿大著名管理學(xué)家,對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解,是經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。對于如何成功組建或維持一個健康的團隊,明茨伯格給出了一個框架,列出了5種“管理心模”,分別是反思、分析、練達、協(xié)作和積極主動。

        反思

        明茨伯格的觀察表明,高效的管理者大都善于反思:他們知道怎樣從個人經(jīng)驗中學(xué)習(xí);他們探究出許多方法;當(dāng)一種方法行不通時,他們會知難而退,嘗試其他方法。

        “善于反思也暗含著一定的謙卑,管理者不管是知道、自以為知道,還是不知道,都要謙卑。這就是我批判英雄式管理的原因。”明茨伯格說。

        用他的話講,反思是指“好奇、探究、分析、綜合、聯(lián)系——仔細(xì)思考、反復(fù)思索經(jīng)歷對于自我的意義”。在拉丁語中,反思是指再次折疊,這表示注意力要先轉(zhuǎn)向內(nèi)部,進而才能轉(zhuǎn)向外部,以不同的方式看待類似的事物。反思超越了單純的才智,步入更深層次的智慧,使管理者能夠透過一般感知,看到問題實質(zhì),從而深刻地看待問題。在明茨伯格看來,有效管理者往往能獨立思考。

        大多數(shù)管理活動都很忙亂,“該死的事情一件接著一件”。因此,很多管理者都亟須退后一步,靜下心來反思自己的經(jīng)歷。明茨伯格認(rèn)為,管理工作自然會妨礙思考,但有效的管理者知道如何從這樣的工作中培養(yǎng)反思能力。即使管理工作很難讓管理者有集中的時間思考復(fù)雜的問題,善于反思的管理者也能一邊工作,一邊抽空學(xué)習(xí),斷斷續(xù)續(xù)、漸漸深入思考這些問題。級,有效的管理者無處不在,而不是高高在上;有些小問題如不解決,事后可能就需要采取大行動;參與者解決這些問題時,戰(zhàn)略就會在互動中浮出水面,所謂執(zhí)行也會促進戰(zhàn)略的形成。因此,管理意味著參與,管理就是發(fā)掘人體內(nèi)自然存在的潛能。在以協(xié)作為基礎(chǔ)的參與式管理中,領(lǐng)導(dǎo)是一種從他人的尊重中所獲得的神圣的信任。

        分析

        反思的目的是讓人去分析。明茨伯格認(rèn)為,如果對分析重視不夠,會使管理雜亂無章。但依靠分析來尋找有效管理的模糊直覺也好不到哪里去。實現(xiàn)某種程度的平衡才是明智之舉:管理需要注意兩種基本認(rèn)知方式,一是正式和公開的知識,二是非正式和隱性的知識。

        從靈活性這一需求來看,分析意味著什么?一個是有序,至少要給需要秩序的人帶來秩序;另一個是邏輯,即清晰、明白。明茨伯格將有效的管理者描述成“像分析專家一樣熟練,但比概念專家更有才華”。不過,明茨伯格也指出,過度依賴分析存在危險,特別容易發(fā)生在兩個管理難題上:一是“分解的迷宮”,管理者周圍到處被切割成干凈、漂亮、人為劃分的類別;二是“衡量之謎”,管理者必須學(xué)會處理硬數(shù)據(jù)的軟肋。

        “在管理中,過分強調(diào)分析會把大量的判斷趕出組織,造成嚴(yán)重的機能障礙。”想不到明茨伯格對中國傳統(tǒng)文化還很有研究,用中國話來說,這就是大智若愚的意思。

        練達

        管理者必須全球化,這樣的說法我們今天處處可聞。其實,管理者變得練達更重要。全球化暗含著一定的同質(zhì)性,這個詞有“一致”的意思,“人人贊成同一套信仰、同一套風(fēng)格、同一套價值。忘記你的背景、你的出身、你的根源;面向現(xiàn)代、面向當(dāng)代,成為新興‘全球’的一分子吧”。我們真希望管理者這樣嗎?

        什么能很好地改善這個問題,并將分析帶回管理?在明茨伯格看來,當(dāng)然是練達。

        他認(rèn)為,所有管理者都在自己的世界和他人世界之間的邊緣上工作?!熬氝_”意味著不時跨過這些邊緣,進入其他文化、其他組織、自己組織中的其他職能,但最重要的是了解他人的思想,以求深入他們的世界。套用詩人艾略特的一行詩——管理者不應(yīng)停止探索,而他們一切探索的目的,是回到原點,重新認(rèn)識這個地方。如果說分析接近于科學(xué),那么練達就接近于手藝,因為它根植于具體經(jīng)驗和隱性知識。

        協(xié)作

        協(xié)作使我們得以管理與單位內(nèi)外其他人的關(guān)系。有一個理念是:“管理不是控制別人,而是讓他們協(xié)作?!?/p>

        在明茨伯格看來,協(xié)作不是“驅(qū)動”或“授權(quán)”單位中的人,“驅(qū)動”或“授權(quán)”僅會加強管理者的權(quán)威。相反,協(xié)作是幫助單位內(nèi)外的人。

        明茨伯格認(rèn)為,協(xié)作并沒有什么特別神奇的地方,亦非領(lǐng)導(dǎo)力的重要特征,協(xié)作完全是自然而然的。協(xié)作也會超出單位,延伸到組織的其他管理者和組織外部的其他人。

        與此同時,管理者的權(quán)力逐步向非管理者下放,管理風(fēng)格相應(yīng)地從控制變?yōu)樾欧?,從領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)槁?lián)絡(luò),從授權(quán)變?yōu)榧ぐl(fā)。參與式管理的要點有:管理者非常重要,他們必須幫助其他人變得重要;組織是互動網(wǎng)絡(luò),不是垂直的層

        積極主動

        “健康的團隊很少被動,它們在應(yīng)對外部輸入時,表現(xiàn)出高度的主動性?!泵鞔牟裾f。

        所有的管理活動都處于抽象反思和具體行動之間,也就是“思行(reflaction)”。反思過多則一事無成;行動過多則流于潦草。

        明茨伯格認(rèn)為,反思在很大程度上是個人的事情,而主動性從根本上講是關(guān)乎社會的事情:沒有其他人的參與,就不可能有管理行動。管理是一個社會過程。企圖獨立管理的管理者通常因過度控制而失敗——發(fā)號施令、臆斷數(shù)字,希望用權(quán)威來保證服從。

        在明茨伯格看來,管理者應(yīng)主動采取行動,而不只是對已發(fā)生的事情做出反應(yīng),采取步驟,規(guī)避障礙,掌控事情。有效的管理者,無論身居何位,無論受到怎樣的束縛,都能以充沛的精力自由自在地進行管理。

        卓有成效的管理者不會被動承受。他們是“變化的動因”,不是“變化的目標(biāo)”。他們不但跟著潮流走,還要制造潮流。“管理屬于熱愛節(jié)奏、勇于行動、敢于挑戰(zhàn)的人,不論來自何方,去向何處,這些品質(zhì)永遠(yuǎn)伴隨著他們?!泵鞔牟袢缡钦f。

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        可與您并肩協(xié)作的UR3
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