_佚名

如何組建一個(gè)好團(tuán)隊(duì)？這想必是每一個(gè)成功的管理者都曾為之絞盡腦汁過(guò)，甚至還苦惱過(guò)的問(wèn)題?！捌鋵?shí)，這一切并不是那么的困難。”管理學(xué)界獨(dú)樹(shù)一幟的大師亨利·明茨伯格說(shuō)。

這位在管理領(lǐng)域浸淫30年的加拿大著名管理學(xué)家，對(duì)管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨(dú)到見(jiàn)解，是經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。對(duì)于如何成功組建或維持一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)，明茨伯格給出了一個(gè)框架，列出了5種“管理心?！?，分別是反思、分析、練達(dá)、協(xié)作和積極主動(dòng)。

反思

明茨伯格的觀察表明，高效的管理者大都善于反思：他們知道怎樣從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)；他們探究出許多方法；當(dāng)一種方法行不通時(shí)，他們會(huì)知難而退，嘗試其他方法。

“善于反思也暗含著一定的謙卑，管理者不管是知道、自以為知道，還是不知道，都要謙卑。這就是我批判英雄式管理的原因?！泵鞔牟裾f(shuō)。

用他的話講，反思是指“好奇、探究、分析、綜合、聯(lián)系——仔細(xì)思考、反復(fù)思索經(jīng)歷對(duì)于自我的意義”。在拉丁語(yǔ)中，反思是指再次折疊，這表示注意力要先轉(zhuǎn)向內(nèi)部，進(jìn)而才能轉(zhuǎn)向外部，以不同的方式看待類似的事物。反思超越了單純的才智，步入更深層次的智慧，使管理者能夠透過(guò)一般感知，看到問(wèn)題實(shí)質(zhì)，從而深刻地看待問(wèn)題。在明茨伯格看來(lái)，有效管理者往往能獨(dú)立思考。

大多數(shù)管理活動(dòng)都很忙亂，“該死的事情一件接著一件”。因此，很多管理者都亟須退后一步，靜下心來(lái)反思自己的經(jīng)歷。明茨伯格認(rèn)為，管理工作自然會(huì)妨礙思考，但有效的管理者知道如何從這樣的工作中培養(yǎng)反思能力。即使管理工作很難讓管理者有集中的時(shí)間思考復(fù)雜的問(wèn)題，善于反思的管理者也能一邊工作，一邊抽空學(xué)習(xí)，斷斷續(xù)續(xù)、漸漸深入思考這些問(wèn)題。級(jí)，有效的管理者無(wú)處不在，而不是高高在上；有些小問(wèn)題如不解決，事后可能就需要采取大行動(dòng)；參與者解決這些問(wèn)題時(shí)，戰(zhàn)略就會(huì)在互動(dòng)中浮出水面，所謂執(zhí)行也會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略的形成。因此，管理意味著參與，管理就是發(fā)掘人體內(nèi)自然存在的潛能。在以協(xié)作為基礎(chǔ)的參與式管理中，領(lǐng)導(dǎo)是一種從他人的尊重中所獲得的神圣的信任。

分析

反思的目的是讓人去分析。明茨伯格認(rèn)為，如果對(duì)分析重視不夠，會(huì)使管理雜亂無(wú)章。但依靠分析來(lái)尋找有效管理的模糊直覺(jué)也好不到哪里去。實(shí)現(xiàn)某種程度的平衡才是明智之舉：管理需要注意兩種基本認(rèn)知方式，一是正式和公開(kāi)的知識(shí)，二是非正式和隱性的知識(shí)。

從靈活性這一需求來(lái)看，分析意味著什么？一個(gè)是有序，至少要給需要秩序的人帶來(lái)秩序；另一個(gè)是邏輯，即清晰、明白。明茨伯格將有效的管理者描述成“像分析專家一樣熟練，但比概念專家更有才華”。不過(guò)，明茨伯格也指出，過(guò)度依賴分析存在危險(xiǎn)，特別容易發(fā)生在兩個(gè)管理難題上：一是“分解的迷宮”，管理者周圍到處被切割成干凈、漂亮、人為劃分的類別；二是“衡量之謎”，管理者必須學(xué)會(huì)處理硬數(shù)據(jù)的軟肋。

“在管理中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)分析會(huì)把大量的判斷趕出組織，造成嚴(yán)重的機(jī)能障礙?！毕氩坏矫鞔牟駥?duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化還很有研究，用中國(guó)話來(lái)說(shuō)，這就是大智若愚的意思。

練達(dá)

管理者必須全球化，這樣的說(shuō)法我們今天處處可聞。其實(shí)，管理者變得練達(dá)更重要。全球化暗含著一定的同質(zhì)性，這個(gè)詞有“一致”的意思，“人人贊成同一套信仰、同一套風(fēng)格、同一套價(jià)值。忘記你的背景、你的出身、你的根源；面向現(xiàn)代、面向當(dāng)代，成為新興‘全球’的一分子吧”。我們真希望管理者這樣嗎？

什么能很好地改善這個(gè)問(wèn)題，并將分析帶回管理？在明茨伯格看來(lái)，當(dāng)然是練達(dá)。

他認(rèn)為，所有管理者都在自己的世界和他人世界之間的邊緣上工作。“練達(dá)”意味著不時(shí)跨過(guò)這些邊緣，進(jìn)入其他文化、其他組織、自己組織中的其他職能，但最重要的是了解他人的思想，以求深入他們的世界。套用詩(shī)人艾略特的一行詩(shī)——管理者不應(yīng)停止探索，而他們一切探索的目的，是回到原點(diǎn)，重新認(rèn)識(shí)這個(gè)地方。如果說(shuō)分析接近于科學(xué)，那么練達(dá)就接近于手藝，因?yàn)樗灿诰唧w經(jīng)驗(yàn)和隱性知識(shí)。

協(xié)作

協(xié)作使我們得以管理與單位內(nèi)外其他人的關(guān)系。有一個(gè)理念是：“管理不是控制別人，而是讓他們協(xié)作?！?/p>

在明茨伯格看來(lái)，協(xié)作不是“驅(qū)動(dòng)”或“授權(quán)”單位中的人，“驅(qū)動(dòng)”或“授權(quán)”僅會(huì)加強(qiáng)管理者的權(quán)威。相反，協(xié)作是幫助單位內(nèi)外的人。

明茨伯格認(rèn)為，協(xié)作并沒(méi)有什么特別神奇的地方，亦非領(lǐng)導(dǎo)力的重要特征，協(xié)作完全是自然而然的。協(xié)作也會(huì)超出單位，延伸到組織的其他管理者和組織外部的其他人。

與此同時(shí)，管理者的權(quán)力逐步向非管理者下放，管理風(fēng)格相應(yīng)地從控制變?yōu)樾欧?，從領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)槁?lián)絡(luò)，從授權(quán)變?yōu)榧ぐl(fā)。參與式管理的要點(diǎn)有：管理者非常重要，他們必須幫助其他人變得重要；組織是互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，不是垂直的層

積極主動(dòng)

“健康的團(tuán)隊(duì)很少被動(dòng)，它們?cè)趹?yīng)對(duì)外部輸入時(shí)，表現(xiàn)出高度的主動(dòng)性。”明茨伯格說(shuō)。

所有的管理活動(dòng)都處于抽象反思和具體行動(dòng)之間，也就是“思行（reflaction）”。反思過(guò)多則一事無(wú)成；行動(dòng)過(guò)多則流于潦草。

明茨伯格認(rèn)為，反思在很大程度上是個(gè)人的事情，而主動(dòng)性從根本上講是關(guān)乎社會(huì)的事情：沒(méi)有其他人的參與，就不可能有管理行動(dòng)。管理是一個(gè)社會(huì)過(guò)程。企圖獨(dú)立管理的管理者通常因過(guò)度控制而失敗——發(fā)號(hào)施令、臆斷數(shù)字，希望用權(quán)威來(lái)保證服從。

在明茨伯格看來(lái)，管理者應(yīng)主動(dòng)采取行動(dòng)，而不只是對(duì)已發(fā)生的事情做出反應(yīng)，采取步驟，規(guī)避障礙，掌控事情。有效的管理者，無(wú)論身居何位，無(wú)論受到怎樣的束縛，都能以充沛的精力自由自在地進(jìn)行管理。

卓有成效的管理者不會(huì)被動(dòng)承受。他們是“變化的動(dòng)因”，不是“變化的目標(biāo)”。他們不但跟著潮流走，還要制造潮流。“管理屬于熱愛(ài)節(jié)奏、勇于行動(dòng)、敢于挑戰(zhàn)的人，不論來(lái)自何方，去向何處，這些品質(zhì)永遠(yuǎn)伴隨著他們?！泵鞔牟袢缡钦f(shuō)。