吳曉/文

在成本高企的當下，零售企業(yè)要實現(xiàn)擴張，在自身的渠道建設和擴張中，哪些問題不容忽視？

中國零售業(yè)的未來發(fā)展是一個漸進的過程，更是一個多樣化發(fā)展的過程。雖說不同規(guī)模、不同業(yè)態(tài)的門店都有自己的生存之道，然而，在成本日漸高企，競爭日益激烈的情況下，零售企業(yè)靠什么實現(xiàn)創(chuàng)新突破、支撐未來？如何提升每一寸店面的贏利？我們不妨來看看來自第一線的、不同零售企業(yè)的諸位實戰(zhàn)家們的應對之策與解決之道。

永輝超市股份有限公司副總裁 翁海輝

我們超市主要以生鮮為主，所以提高所謂的評效，從傳統(tǒng)上來講就是怎么把布局變得更合理。有一些非贏利的區(qū)域，更多地選擇出租，獲得更多的效益，降低營運成本。

現(xiàn)在最大的障礙就是選址，對每個店創(chuàng)造價值是很重要的。第二個是綜合成本的提高，目前是門店發(fā)展，遇到非常大的障礙。我們的解決方式是什么呢?第一個，因為做生鮮超市的時候是比較粗放式的管理，要向精細化標準化提升，我們現(xiàn)在正逐漸梳理自己經(jīng)營管理的流程 ，形成永輝課件 。另外就是生鮮的損耗。

提升每一寸店面的贏利，最大的方式是整合供應鏈，包括配送中心，包括很快跟廠家結賬的方式。還有整個物流體系的建設。我們跟國際賣場不一樣，國際賣場把中國當成核心區(qū)，所以很多省市布點，不是集中式的布點，把中國當成區(qū)域，比如北京開兩家，在上海開兩家。而永輝超市到目前為止福建開了50幾家店，因此是一個區(qū)域一個區(qū)域形成核心擴大，形成規(guī)模。我們現(xiàn)在在全國十個省市，基本上每一個省市地區(qū)都是核心擴張。最后，提高評效最大化，剛才有幾位專家說了，顧客忠誠度培養(yǎng)，我們做新鮮永輝，放心永輝，如果長期顧客價值體現(xiàn)的話，這是有效的做法。

新尚集團董事長 唐立新

和其他零售企業(yè)不一樣的，我們主要是注重合理地調整店面，這樣把每層樓的價值更高地體現(xiàn)。現(xiàn)在數(shù)碼產(chǎn)品增長很快，比如說在上海、成都很多城市，我們的數(shù)碼產(chǎn)品都在3樓，3樓的租金和一樓的租金基本相等的，差別不大。原因就是在一樓買不到這個產(chǎn)品，這是我們調整的一個思路。這樣的話，租金的利益最大化。

第二，因地制宜，注重廣告收益。因為數(shù)碼產(chǎn)品的特點決定了像索尼要門店是四層樓，四層根本不注重里面租金的收益或者怎么。然而實際上廣告的收益，大家知道通常不會超過100萬，但成都一個店有四千萬。廣告的收入已經(jīng)占了整個利潤的40%-50%。所以，對于效益不要盯著一個地方，你看這些商家希望在那里，然后做方案。

第三，在管理上出效益，怎么在管理上出效益呢？還要從目標責任管理上來做工作。比如你的指標完成是多少，超過以后提升多少，在這點上進行內部的挖潛。利潤去年的成本五千萬，今年只有4500萬，我認為500萬是你創(chuàng)造的一個效益。這樣的話，也能夠提一部分錢。因此，成本管理的話就管得很好。

武漢中百集團股份有限公司副總經(jīng)理 曹卓毅

實際上做超市面臨的問題，一個是高成本，租金的成本、人事的成本、能耗的成本，我們要求能耗要盡量地集中，中央的加工廠，包括做生鮮的，就是整個中央工廠的機制。改變以前單店的模式，更多地節(jié)約一些能耗。再一個是租金這一塊的缺失，現(xiàn)在房價也漲了，租金的價格很高。因此不要集中在商業(yè)繁華區(qū)，可能更多在居民區(qū)里面，這塊成本也低一點，更多地給消費者便利和服務。能源方面我們也在考慮，因為能力成本，在這種勞動密集型的企業(yè)里面占的比重也很大。我們這樣來考慮，對于人力成本的節(jié)約這一塊，可能更多地是，通過我們的管理，更多地減少員工勞動的強度，來節(jié)約能源。這樣更多的降低成本。

對于門店這一塊，實際上知己知彼，對覆蓋門店的商圈要知道有多少目標消費者。然后怎么來跟他提供所需要的產(chǎn)品，再一個加強門店的增值服務，增加到門店來的機會。

物美集團董事長助理 周樹華

做零售業(yè)，其實不是做外延就是做擴張。如何保持高增長?物美是怎么做的呢?這些年的發(fā)展，其實最重要的核心就是在后臺。它包括幾個方面，第一是流程，物美在五年以前啟動了整個公司的流程再造。這樣，流程再造跟下來就是系統(tǒng)再造，對信息系統(tǒng)進行了全面的改革。

第二是配合信息系統(tǒng)的建設，全面改革的供應鏈管理，這里面包括幾個方面，一是在我們集中區(qū)域建立了比較大規(guī)模的自由物流中心。實際上物流中心體就形成了一大批的，或者一部分的，過去供應商，滿城到處跑的送貨方式，變成有計劃的集中配送。也就是說，從供應鏈的角度降低了一些成本，而且提高了效率。

第三是重點開始挖掘生鮮的潛力。物美這幾年做農(nóng)超有點像樣子，主要是在供應鏈改造當中產(chǎn)生對接的需求，然后將農(nóng)超對接結合供應鏈的改造反饋回去深挖潛力。還有服務客戶方面，物美尤其是依托新系統(tǒng)的優(yōu)勢，服務顧客這一塊的收入也提高了，比如說促銷手段，過去要做換購，要做促銷的時候，很多要拿到服務臺去做，而我們在系統(tǒng)里面任意組合，固態(tài)出收銀臺的時候，這些換購已經(jīng)被電腦選進最優(yōu)惠的方式，這些也會帶來收益，實際上真正單店要提升，主要還是體現(xiàn)在后臺，這是我的一個觀點。