1976年，帶著11位農(nóng)民、8臺縫紉機(jī)、一輛永久牌自行車，24歲的高德康成立了縫紉小組。如今，他的“波司登”已經(jīng)上市，身家超過160億港元。他的經(jīng)驗(yàn)只有一條：商機(jī)在反思中顯露，市場在總結(jié)中拓寬。他因此完成了4次轉(zhuǎn)型：1.1986年投資30萬元自建廠房，每年花25萬元貼牌；2.1993年注冊“波司登”品牌；3.1995年，“波司登”虧了1000多萬元，讓高德康閉門思過：外界的市場因素固然有，但自身的原因更關(guān)鍵，比如產(chǎn)品本身落后，顏色、面料、板型、款式、質(zhì)量都有問題，不熟悉代理商和消費(fèi)者，從未進(jìn)行過品牌包裝和宣傳，“波司登”毫無特色，尤其是臃腫肥大，常鉆毛等等。高德康開始大刀闊斧地改革：股份制改造、生產(chǎn)線更新、專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、在各地自建貿(mào)易公司、摒棄代理制；4.1998年進(jìn)軍海外。

中小企業(yè)或者準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的朋友，我們怎樣汲取別人的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，反思總結(jié)自己的得失？這是成功的基石。甚至還未等到“危機(jī)”時(shí)及早反思和總結(jié)，做到“先知先覺”。那么，如何及早反思和總結(jié)自己呢？

一、善于發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的不足，將滯銷消滅在萌芽狀態(tài)

1995年，“波司登”的反思有點(diǎn)晚，已經(jīng)“斷糧”、“壓庫”1000多萬時(shí)，才反思和總結(jié)，損失太大。

從產(chǎn)品的3個(gè)層次分析、反思、總結(jié)。產(chǎn)品包括有形的物質(zhì)產(chǎn)品、無形的服務(wù)產(chǎn)品，兩者互相滲透、互相促進(jìn)。經(jīng)營者常犯的錯(cuò)誤是：應(yīng)該查的未查，不應(yīng)該查的查了，形成檢查的“篩子底”。為此，專家提出了“產(chǎn)品整體概念”，它由3個(gè)層次構(gòu)成：核心產(chǎn)品（產(chǎn)品的使用價(jià)值）、形式產(chǎn)品（產(chǎn)品的外部特征，如羽絨服的版式、款式、顏色）、附加產(chǎn)品（延伸產(chǎn)品，如品牌、標(biāo)識、各種服務(wù)等）。從這3個(gè)層次可以全面發(fā)現(xiàn)不足：功能是否優(yōu)越，質(zhì)量是否穩(wěn)定，顏色是否和諧，款式是否新潮，價(jià)格是否合理等等。

二、善于發(fā)現(xiàn)營銷的不足，增加核心產(chǎn)品的附加值

營銷的藝術(shù)很大程度上就是建立品牌的藝術(shù)。“波司登”先前的“虧”就吃在了沒有營銷意識。發(fā)現(xiàn)這方面的不足后奮起直追，才真正樹立起來品牌。這是一個(gè)極為重要又極易被忽略的現(xiàn)實(shí)問題：沒有品牌，僅僅是一種商品，沒有更多的附加值，價(jià)格成了主要因素。中小企業(yè)不適宜以打廣告為重點(diǎn)營銷手段，因?yàn)橘Y金壓力太大。質(zhì)量、品牌、價(jià)格3個(gè)領(lǐng)域趨同，服務(wù)恰恰是差異化的法寶。因?yàn)椤胺?wù)”不可復(fù)制，不用增加多少成本。好的服務(wù)，可謂是“小損失引來了大生意”，服務(wù)人員的作用很大。美國哈佛商業(yè)雜志研究表明：若能降低5%的顧客流失率，就能增加25%-85%的利潤；顧客忠誠的因素中，首先是服務(wù)，其次是產(chǎn)品，最后才是價(jià)格。中小企業(yè)，一定要在營銷環(huán)節(jié)上做足“服務(wù)”。營銷學(xué)家李維特甚至說：“未來競爭的關(guān)鍵，不在于生產(chǎn)什么，而在于能提供多少附加值?！?/p>

三、通過管理降低成本，實(shí)現(xiàn)急速擴(kuò)張

“格蘭仕”通過價(jià)格戰(zhàn)搶占了世界范圍內(nèi)的大市場。規(guī)?；a(chǎn)及精細(xì)化的管理，使每臺微波爐不但只要二三百元，還送一大堆東西。低價(jià)是怎么來的呢？創(chuàng)新是開源，管理是節(jié)流。

美國獅王食品公司有800多家連鎖商場，每年新開業(yè)100多家。它的成功秘訣就是品種齊全，價(jià)格低（天天在降價(jià)），而實(shí)現(xiàn)這一切的，就是高效、精細(xì)的管理。很多企業(yè)把精力主要放在“擴(kuò)大規(guī)模”、“與對手競爭”、“登門子爬窗戶走關(guān)系”、“給員工壓任務(wù)”4大塊上，殊不知管理不到位，就是舍本逐末。管理的本質(zhì)之一是，在努力降低產(chǎn)品成本方面走在行業(yè)的前列。

四、只走專業(yè)化，不走多元化，以“精”和“巧”贏人

著名的咨詢公司總裁羅蘭貝格先生曾說過一句發(fā)人深省的話：“一個(gè)普通人集中于最有效的一點(diǎn)，比一個(gè)在無數(shù)處分心的天才更易成功?！迸８壬灰晾呆滛~后，為什么還做牛奶？很簡單，他熟能生巧，巧則成功。世界上大凡成功的企業(yè)，80%以上的都是一業(yè)為主。國內(nèi)每年都有成千上萬個(gè)新產(chǎn)品面市，可真正能夠生存下來的不足13%，最終能發(fā)展壯大的僅僅為3%-5%。我國約有99%的企業(yè)為中小企業(yè)，企業(yè)的平均壽命只有7.3年。創(chuàng)業(yè)者前赴后繼“先行”變“先烈”，原因固然很多，但不搞專業(yè)化是關(guān)鍵因素之一。

宣化，30多萬人口的小城，有個(gè)十幾平方米的小餐館生意火爆，其對聯(lián)很精到，上聯(lián)：只有不成功的老板；下聯(lián)：沒有不成功的飯店；橫批：不要太黑。話外音，一是店老板專業(yè)，二是該店很公平，不“宰”人。顧客不再來，店家一定有責(zé)任。

牛根生深有感觸地說：“我們到外國看，三代人養(yǎng)牛，加起來有100多年還在養(yǎng)牛，還在做奶業(yè)，所以人家容易成功，而我們什么東西快就做什么，什么東西好聽就做什么，最終、最后亂了。因?yàn)橘Y源不是無窮無盡的。資源一旦分散，不能被集中利用，很可能就會(huì)出現(xiàn)問題。美國500強(qiáng)的前10名里有石油公司、汽車公司、零售公司、金融公司、技術(shù)公司等等。然而，只有通用電氣公司（GE）一家是多元化發(fā)展的企業(yè)，GE是搞多元化的‘老大，但它最終把100多個(gè)行業(yè)清減成10幾個(gè)行業(yè)。況且，GE走的是一步一步發(fā)展的道路，比如做一個(gè)燈光做到20幾年，市場份額做到百分之九十幾，才做下一個(gè)產(chǎn)品。下一個(gè)產(chǎn)品不是一下子蹦到網(wǎng)絡(luò)或是金融上去的，而是機(jī)電、電機(jī)之類的相關(guān)產(chǎn)品，也屬于專業(yè)化范疇。這些年來，很多人向我勸說過，一會(huì)兒有人說這個(gè)產(chǎn)業(yè)好，一會(huì)兒又有人說那個(gè)產(chǎn)業(yè)好……面對一切誘惑，我們堅(jiān)守乳業(yè)，不為所動(dòng)?！?/p>

那么，就讓我們主要從以上四個(gè)方面反思、總結(jié)自己吧，迷茫的商機(jī)就會(huì)在我們反思中顯露，狹窄的市場就會(huì)在我們總結(jié)中拓寬。

（責(zé)編：蔡笑雨）