一、讓員工看到清晰的晉升空間

要想讓員工的工作永遠(yuǎn)充滿激情與動力，就必須讓員工清晰地看到自己的晉升空間。晉升，是對員工工作能力的肯定和進(jìn)一步的期望，它對員工起到褒獎和鼓勵的作用。職位的晉升比薪金的增加更容易滿足員工心理的需求。建立合理的晉升途徑，就為員工的職業(yè)發(fā)展打通了道路，員工就可以目標(biāo)明確地通過努力不斷地得到晉升。通過績效考核、能力考核和持續(xù)晉升，員工的潛能就可以被激活，能夠不斷地提高自己的業(yè)績，提升自己的能力。

案例：索尼的“求人廣告”

在索尼公司有一套明確的內(nèi)部晉升制度，這套制度的建立源自其董事長盛田昭夫。

盛田昭夫喜歡與員工聊天，也非常鼓勵員工為公司提建議。有一次，在他到員工餐廳就餐時，忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡、滿腹心事。于是，盛田昭夫主動坐在這名員工對面，與他攀談。這位員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都要得到科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現(xiàn)在對在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這里！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱、了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由、秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。

二、員工是公司的決策者

現(xiàn)代人力資源的實踐經(jīng)驗證明，員工都有參與管理的要求和愿望。

參與激勵，是通過給予員工參與公司管理的機會，來調(diào)動員工的積極性的激勵方法。它能極大地發(fā)揮員工的才能，能鼓勵員工為了組織更加努力地工作。通過參與管理，可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需求。

成功的管理者提倡在員工充分參與公司管理中實現(xiàn)信息共享，包括贏利狀況、組織成員的結(jié)構(gòu)、公司最新的策略、面臨的困境等，讓所有的員工都隨時了解到。

案例：松下，人人爭做“合理化建議者”

1.松下通過組建合理化建議小組，使合理化建議活動成為團(tuán)隊性質(zhì)的活動。具體的分組方法有兩種：以原有的部門為單位或自發(fā)成立。組建的小組要求有組長和個性化的組名，這種做法一方面強調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊意識，另一方面也體現(xiàn)出了公司對此項活動的重視；2.成立一個固定的改善提案委員會，其成員由來自不同層次的人員構(gòu)成，其中包括在公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員的任期都是有限制的，要定期更換；3.對評選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果；4.強調(diào)建議的執(zhí)行；5.對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎勵。

松下公司每個月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會上，自豪地介紹著自己的提議。

三、你為員工“規(guī)劃”了嗎

職業(yè)生涯規(guī)劃，是指員工與其上級就個人能力的優(yōu)劣勢、生活問題和最近幾年的發(fā)展意愿進(jìn)行溝通，擬定未來幾年職業(yè)發(fā)展路徑。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個體發(fā)展的導(dǎo)向標(biāo)，為員工未來幾年的職業(yè)生涯發(fā)展指明了目標(biāo)和方向，能夠有效地激勵員工、培養(yǎng)員工、實現(xiàn)員工的可持續(xù)性發(fā)展。

案例：谷歌為員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃的五步法

1.根據(jù)員工所在的崗位特點以及職責(zé)評估，找到適合不同特點員工的晉升空間和路徑；2.列出工作績效與晉升的關(guān)系；3.考慮能力與素質(zhì)的需要；4.確定發(fā)展和晉升的方式；5.指出需要改善之處。

四、情感激勵，最有效的激勵

情感激勵，就是通過強化感情交流，協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系，讓員工獲得情感上的滿足，激發(fā)員工的工作積極性。用情感的方式激勵員工，是對物質(zhì)激勵的一種彌補，能使激勵的手段更完善、效果更明顯。

案例：微軟，那溫暖的激勵

1.帶著孩子上班；2.舉辦生日或者婚禮慶祝會；3.記錄員工的愿望并實現(xiàn)；4.邀請員工的父母參觀公司或者給員工的家人寄送禮品。

五、榮譽激勵，員工永遠(yuǎn)的“興奮點”

榮譽是貢獻(xiàn)的象征，當(dāng)員工獲得某種榮譽時，能明顯增強他們的自信心，使他們對企業(yè)更加充滿熱情，同時體會到自我的價值所在，因此，員工的榮譽感，可以使他們迸發(fā)出強大的能量。

案例：海爾，“名人”效應(yīng)

1.頒發(fā)內(nèi)部證書或聘書；2.借助榮譽墻和企業(yè)年鑒來激勵員工；3.以員工的名字命名某項事物。

六、“三明治”式的批評

所謂三明治式的批評，就是厚厚的兩層表揚，中間夾著一層薄薄的批評。即表揚—批評—表揚。這種批評方式，讓被批評者更容易接受，不會對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生反感。人們通常有這樣一種心態(tài)：批評是一種否定，表揚是一種肯定。三明治式批評，用了兩個肯定，一個否定?？隙ǖ亩?、否定少，使被批評者心理容易平衡。

案例：瑪麗·凱的批評哲學(xué)

玫琳凱化妝品公司在初建時只有9個員工，20幾年之后，該公司發(fā)展成為有將近30萬員工的國際性大公司。它的創(chuàng)辦人瑪麗·凱被稱為“美國企業(yè)界最權(quán)威的成功人士之一”。

瑪麗·凱一直嚴(yán)格遵守著這樣一個基本原則：無論批評什么員工，必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說，絕不能只批評不表揚?！芭u應(yīng)對事不能對人。在批評員工之前，要先設(shè)法表揚一番；在批評之后，再設(shè)法表揚一番?？傊?，應(yīng)力爭用一種友好的氣氛開始談話和結(jié)束談話?！?/p>

（責(zé)編：姜陽）