“我的企業(yè)做十來年了。前些年，我們每年都有增長(zhǎng)，多的時(shí)候甚至增長(zhǎng)一倍以上。但最近兩三年，無論我們?nèi)绾闻?，都沒有辦法把營(yíng)業(yè)額做上去，連保住原來的業(yè)績(jī)都很困難。為什么我的企業(yè)越來越難做？有什么辦法才改變這一切？”

為什么企業(yè)發(fā)展中會(huì)遇到天花板？企業(yè)的極限在哪里？

萬通集團(tuán)董事長(zhǎng)馮侖認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)家會(huì)碰到4個(gè)增長(zhǎng)的極限：

第一是“地盤”太小。什么樣的市場(chǎng)，決定了企業(yè)規(guī)模能做多大。萬科能做到600億，因?yàn)榈禺a(chǎn)行業(yè)整體規(guī)模3萬億；影視業(yè)幾乎沒有利潤(rùn)超過一個(gè)億的，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的整體規(guī)模只有100億左右。我們選擇“地盤”的大小會(huì)影響我們生長(zhǎng)的空間。

第二是“衣服”太小。行業(yè)空間足夠大，但我們自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、用人機(jī)制等方面的問題，或者糾纏在內(nèi)部紛爭(zhēng)，或者只能依賴?yán)习逡粋€(gè)人的能量和精力。很多企業(yè)長(zhǎng)不大，是因?yàn)榇┑慕M織結(jié)構(gòu)太小。企業(yè)大了，“衣服”卻沒換。

第三是“思想”太小。成本結(jié)構(gòu)，資源價(jià)格，人才需求等業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)模式?jīng)]有變化，企業(yè)就會(huì)逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“思想有多遠(yuǎn)，我們就能走多遠(yuǎn)”。模式是不斷思考和驗(yàn)證的結(jié)果，老板“思想”的大小也會(huì)支撐或束縛發(fā)展。

第四是“心眼”太小。一個(gè)人的道德貞操?zèng)Q定一個(gè)人能在事業(yè)上走多遠(yuǎn)。壞女人在年輕時(shí)掙（?。╁X，但上了年紀(jì)之后就無錢可賺；而好女人開始時(shí)可能掙不到錢，但熬到更年期就能掙到（大）錢。好心眼和壞心眼的企業(yè)家，和好壞女人一樣。所以老板的價(jià)值觀決定一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

企業(yè)越來越難做的根本原因，是“效益遞減定律”。例如，當(dāng)我們完全確立并熟練運(yùn)用廣告賣貨后，這個(gè)模式的功效就開始衰減了。舉一個(gè)易中公司的例子：2005年，易中在《參考消息》上一次廣告得到的訂單可以超過2500個(gè)，但到今天，得到的訂單往往不到200個(gè)。

企業(yè)的一次組織變化、模式變化、道德提升，帶來的效益往往讓我們打破一時(shí)的極限，接下來就開始遞減。如果不能有意識(shí)地持續(xù)地變革，我們?cè)缤頃?huì)遇到增長(zhǎng)的極限，企業(yè)也會(huì)變得越來越難做。

幸運(yùn)的是，不僅有“效益遞減定律”，還有“效益遞增”。也就是說，創(chuàng)新能夠突破極限。我們都有過這樣的經(jīng)歷：一個(gè)新產(chǎn)品帶來一片新天地。一個(gè)新客戶群帶來一個(gè)新的增長(zhǎng)期。換一種組織結(jié)構(gòu)換來很長(zhǎng)一段時(shí)間的成長(zhǎng)。一個(gè)新觀念讓公司煥然一新。這些都是“效益遞增”定律在起作用。

了解極限才有可能打破極限。我們可以把地盤定義得再大一些；可以把衣服做得再寬松一些；可以讓思想走得再遠(yuǎn)一些；可以讓心胸再寬廣一些。

如何走出“企業(yè)越來越難做”的宿命？不斷創(chuàng)新是唯一的途徑。經(jīng)常聽到有人感嘆說，不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死。即使是死，找死要比等死有趣得多。