一群鮮為人知的企業(yè)，“體型”不大，卻在各自市場(chǎng)中享有很高的品牌威信，深為渠道歡迎，悶聲發(fā)財(cái)。這些企業(yè)，我們將其定義為“隱形冠軍”。隱形冠軍不是指規(guī)模，而是著重于對(duì)市場(chǎng)的界定是否專注，在自己行業(yè)立足“專”和“久”，強(qiáng)而精。

16年前，“小康”是一家小作坊，白手起家；16年后，這家醬制品企業(yè)沒有耀眼的光環(huán)，疏于市場(chǎng)的喧鬧，卻在細(xì)分市場(chǎng)上耕耘出自己的隱形冠軍之路。

小作坊里的品牌啟蒙

1990年，20歲的韓圣波從江蘇冶金經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院（現(xiàn)江蘇大學(xué)）畢業(yè)后，被分配到徐州電極總廠工作。適逢中國(guó)處于轟轟烈烈的經(jīng)濟(jì)變革時(shí)期，韓圣波瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，辭職創(chuàng)立乾隆食品廠——生產(chǎn)牛肉醬的小作坊。那時(shí)，他24歲。

那時(shí)的辣醬，大多是小作坊生產(chǎn)，零散銷售，不但品種單一，而且缺乏營(yíng)養(yǎng)、又不衛(wèi)生。但久違了物質(zhì)生活的老百姓并不計(jì)較這些。韓圣波認(rèn)定，這里面一定大有搞頭。于是，他加入到了眾多小作坊的行列中。

創(chuàng)業(yè)之初，韓圣波每天開著三輪車去送貨，雖然艱難，但賣得很順利。如果就此下去，韓圣波絕不會(huì)有今天的境界。剛干了一年，韓圣波就做了一件當(dāng)時(shí)看起來不可理解但在現(xiàn)在卻順理成章的事——在工商局注冊(cè)了“小康”的商標(biāo)和產(chǎn)品技術(shù)專利。原來，盡管要貨的訂單不少，也鋪開了一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，但韓圣波卻沒有一個(gè)有影響力和可以直接對(duì)外傳導(dǎo)的品牌。如果別人都效仿這么做，那生意豈不是越做越??？當(dāng)時(shí)政府提出“建設(shè)小康社會(huì)”給韓圣波一個(gè)靈感：何不將產(chǎn)品名稱命名為“小康”？1995年，韓圣波注冊(cè)公司，廠名為小康食品有限公司。

有了“小康”，但要由一個(gè)小作坊轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)，豈是一個(gè)商標(biāo)那么簡(jiǎn)單？“那時(shí)生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)條件、資金實(shí)力都受限制，毫無優(yōu)勢(shì)。”韓圣波清楚地看到“小康”的弱點(diǎn)，“小康要活下去，就要盈利，盈利需要擴(kuò)大市場(chǎng)，最好方法是樹立品牌，而品牌的樹立關(guān)鍵在于質(zhì)量?！表n圣波意識(shí)到“好產(chǎn)品”的重要性，好產(chǎn)品就是最好的廣告，不花錢的廣告，韓圣波把品質(zhì)、品味放在第一位，借助好產(chǎn)品的自然傳播和黏性，把銷量做起來。

牛肉醬防腐、保質(zhì)、保鮮并有香、辣、甜、鮮的獨(dú)特風(fēng)味，加上產(chǎn)品實(shí)惠，被客戶廣泛認(rèn)可，在周邊也打出了一定的名氣，“小康”在眾多的產(chǎn)品中脫穎而出，不僅很快吸引了一大批經(jīng)銷商，也很快贏得了消費(fèi)者的信任，嘗過小康醬制品的消費(fèi)者，重復(fù)購(gòu)買率特別高?！靶】怠辈粩鄩汛蠛?，韓圣波要處理的事逐漸多了起來，他專門設(shè)立一個(gè)專職副總負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量?！靶】怠痹?998年成為“江蘇省著名商標(biāo)”、“江蘇省消費(fèi)購(gòu)物首選品牌”。但韓圣波并不滿意，2000年，“小康”又一次性順利通過ISO9002國(guó)際質(zhì)量體系和中國(guó)進(jìn)出口質(zhì)量體系雙項(xiàng)認(rèn)證，這在全國(guó)醬制品行業(yè)屬首家。從產(chǎn)品原料基地建設(shè)，到中間生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，到終端銷售服務(wù)，建立一套完整的產(chǎn)品質(zhì)量安全保證體系，從而確保小康牛肉醬系列產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定和提高。

細(xì)分市場(chǎng)源于競(jìng)爭(zhēng)壓力

隱形冠軍不在于企業(yè)做得多大，而在于所處的行業(yè)里它能否做到行業(yè)先鋒，成為細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。

“醬制品的進(jìn)入壁壘很低，初期對(duì)資金和技術(shù)的要求均不太高，造成了很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，仍會(huì)有成千上萬的創(chuàng)業(yè)者參與競(jìng)爭(zhēng)?！毙】得鎸?duì)的競(jìng)爭(zhēng)激烈。天津四味木、西安阿香婆、成都美滋味迅速殺出，并與徐州小康一道成為醬制行業(yè)“四大家族”。緊接著，貴州老干媽、安順百花串、湖南辣妹子、四川風(fēng)味豆豉等企業(yè)紛紛殺入市場(chǎng)，一時(shí)間，醬制品行業(yè)市場(chǎng)風(fēng)起云涌，廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)遍地開花。1996-1998年間是辣醬品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的3年，資金雄厚的阿香婆最終憑著一輪接一輪的廣告攻勢(shì)在這場(chǎng)龍爭(zhēng)虎斗中勝出。四味木因?yàn)闆]有生產(chǎn)基礎(chǔ)銷聲匿跡；美滋味因口味問題被困成都；“小康”僅在江蘇、東北、湖北等地取得了局部?jī)?yōu)勢(shì)。廣告戰(zhàn)的弊端在1999年暴露出來，錢都砸在廣告上，生產(chǎn)資金跟不上，以至于在當(dāng)?shù)卮蛄藦V告后，產(chǎn)品卻不能趁熱上市。“戰(zhàn)略是要讓企業(yè)自身的條件與所遇到的機(jī)會(huì)相適應(yīng)。”當(dāng)時(shí)小康的資源條件尚不具備。這一輪短兵相接，讓韓圣波真正體會(huì)到市場(chǎng)的殘酷。

韓圣波分析眼前的形勢(shì)，阿香婆一枝獨(dú)秀，“小康”未被淘汰出局，而且一直保持發(fā)展，只是速度比以前有下降。“小康”可以利用這段時(shí)間，改進(jìn)自己的不足，同時(shí)擴(kuò)大自己區(qū)域的銷售優(yōu)勢(shì)，小康肯定會(huì)在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中有所作為。企業(yè)發(fā)展不在于做得有多大，而在于在所處的行業(yè)里能否做到行業(yè)先鋒。由此，小康由做大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向做專戰(zhàn)略：繼續(xù)加大在牛肉醬產(chǎn)品領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)；收縮戰(zhàn)線，退出一些戰(zhàn)線較遠(yuǎn)的市場(chǎng)，聚焦幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，精耕細(xì)作。

韓圣波在等待機(jī)會(huì)。2000年，市場(chǎng)再起風(fēng)云，阿香婆由于其自身的國(guó)營(yíng)機(jī)制及總經(jīng)理與公司專利權(quán)之爭(zhēng)，品牌與市場(chǎng)日見其衰。而貴州老干媽異軍突起，憑借其得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢(shì)與獨(dú)特的口味，帶領(lǐng)數(shù)百家川、貴風(fēng)味豆豉醬企業(yè)在市場(chǎng)刮起了川貴風(fēng)。韓圣波感到機(jī)會(huì)來了，“小康”正式推出新品——川貴情系列豆豉醬，不但迎合了市場(chǎng)對(duì)川貴風(fēng)味的調(diào)味醬的需求，而且因其獨(dú)一無二的營(yíng)養(yǎng)保健功效被衛(wèi)生部批準(zhǔn)為藥食同源產(chǎn)品。

韓圣波將“川貴情”帶到春交會(huì)，經(jīng)銷商非?？春茫袌?chǎng)上反饋回來的消息，消費(fèi)者也非常喜愛。這一切讓韓圣波心中有了底?！按ㄙF情”成為韓圣波手中的王牌。

在渠道里做優(yōu)勢(shì)品牌

渠道就像水管，它決定“水”能不能到達(dá)終點(diǎn)，而且具有“排他性”，良好的渠道甚至可以扼殺對(duì)手于無形。小康開始執(zhí)行低調(diào)的渠道驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，不斷貼近客戶、服務(wù)客戶。2000年，大賣場(chǎng)開始興盛，帶動(dòng)了快消品企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型，小康也在此列，但與其他企業(yè)不同的是，小康率先提出做服務(wù)的概念，在當(dāng)時(shí)能做到甚至能想到的企業(yè)都是很少的。小康在做賣場(chǎng)時(shí)，不僅對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時(shí)間要求嚴(yán)格，業(yè)務(wù)員定期為賣場(chǎng)整理排面，促銷時(shí)派駐人員幫助開展活動(dòng)。有一次，物流公司打電話表示配送車暫時(shí)找不到，需要兩天之后發(fā)貨，不然需要多出幾千元的運(yùn)費(fèi)。銷售經(jīng)理在得知銷售部的承諾是當(dāng)天到貨后，當(dāng)即通知物流發(fā)貨。因?yàn)橥戆l(fā)貨可能會(huì)讓客戶蒙受損失，如面臨賣場(chǎng)罰款等問題，這些都會(huì)造成客戶與公司關(guān)系緊張，供應(yīng)商與賣場(chǎng)關(guān)系緊張。

很多企業(yè)認(rèn)為代理商越大越好，因?yàn)榇蟊硎窘?jīng)銷商的渠道關(guān)系多，產(chǎn)品鋪貨更充分。這個(gè)觀點(diǎn)原則上沒有錯(cuò)，但選擇大代理商同時(shí)有個(gè)弊端：他們很強(qiáng)勢(shì)，需要企業(yè)提供更多的資源和政策，并且他們經(jīng)銷的產(chǎn)品多，并不能集中精力經(jīng)銷你的產(chǎn)品。小康則更多是選擇不大但有一定渠道和服務(wù)人員的經(jīng)銷商，并對(duì)他們進(jìn)行輔助式培養(yǎng)，幫助他們成長(zhǎng)壯大。經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品主要有兩個(gè)要求：一要產(chǎn)品好賣，二是產(chǎn)品有利可圖。小康為此確立了明確的渠道價(jià)格體系，為經(jīng)銷商預(yù)留足夠多的利潤(rùn)，讓他們有錢賺。這種合作模式給小康帶來一大批忠誠(chéng)客戶，至今還有70%的客戶都是他們合作多年、共同成長(zhǎng)的老客戶，這也更加堅(jiān)固了小康在渠道的優(yōu)勢(shì)地位。

出色的產(chǎn)品品質(zhì)，讓終端消費(fèi)者保持足夠的消費(fèi)黏性，合理的渠道價(jià)格空間和有效的渠道選擇，讓小康產(chǎn)品在渠道上形成強(qiáng)大的猶如瀑布一樣的“落差動(dòng)力”，使得小康產(chǎn)品在渠道能夠順暢流轉(zhuǎn)，動(dòng)銷動(dòng)力非常強(qiáng)，從而帶動(dòng)渠道商的積極性，形成良性循環(huán)。

2007年，金融危機(jī)爆發(fā)。在眾多企業(yè)還猶豫未決時(shí)，小康決定產(chǎn)品漲價(jià)。很多基層員工，甚至有些管理者都不能理解韓圣波的這項(xiàng)決策，因?yàn)楫?dāng)時(shí)原材料漲幅并不大，行業(yè)里也未掀起漲價(jià)的風(fēng)潮，這項(xiàng)措施必然受到市場(chǎng)乃至很多客戶的不滿。當(dāng)時(shí)某地區(qū)代理商不配合漲價(jià)，雖然已經(jīng)在當(dāng)?shù)赝读藥装偃f元的推廣費(fèi)用，公司還是決定放棄該市場(chǎng)，因?yàn)樵撌袌?chǎng)對(duì)周邊地區(qū)有相當(dāng)大的影響，如果一個(gè)店不漲價(jià)，別人也不能漲。

這個(gè)決策的正確性在半年后得到了驗(yàn)證，優(yōu)勢(shì)在之后的3年中逐漸顯現(xiàn)出來：各類原材料持續(xù)大幅上漲，當(dāng)很多企業(yè)期盼的原料回落并未能在短時(shí)間內(nèi)上演，措手不及地忙著漲價(jià)時(shí)，當(dāng)很多小企業(yè)被迫關(guān)停時(shí)，當(dāng)行業(yè)中的其他企業(yè)都受到豆油、玻璃瓶等原材料漲價(jià)的沖擊時(shí)，小康依然穩(wěn)步發(fā)展。

想迸發(fā)光芒，就要從內(nèi)在做起，在自己的肌體內(nèi)注入“金子”的基因。隱形冠軍的共性之一，就是產(chǎn)品帶給客戶獨(dú)到的價(jià)值，如品質(zhì)優(yōu)異、技術(shù)獨(dú)特等。產(chǎn)品是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的第一要素，保持產(chǎn)品在市場(chǎng)和渠道的優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)力，這是成為隱形冠軍的必要條件。很多人評(píng)價(jià)小康：“不錯(cuò)，就是發(fā)展有些慢?！钡剡^頭來，那么多企業(yè)，能夠生存十幾年的寥寥無幾。在充滿不確定的市場(chǎng)中摸爬滾打，在誰也不知道哪里是彼岸的時(shí)候，其實(shí)腳下已無形中趟出了一條小路。