1984年麥當(dāng)勞在臺灣成立，李明元是創(chuàng)始員工之一，他從基層員工，一路歷任門市、經(jīng)理，到成為臺灣總裁一職，前后只用了12年。

這12年，李明元并非一帆風(fēng)順，李明元曾經(jīng)和同事角逐營業(yè)部主管職位，但最后失敗，被分配到后動人資部門，他說：“當(dāng)時年輕，無法到比較光鮮的營業(yè)單位當(dāng)主管，郁悶了幾個月?！钡嗄曛?，李明元反而后來居上，成為臺灣總裁，他回憶：“畢竟我們是一個完整價值鏈的服務(wù)，而不是單一流程的代工，后勤的歷練，反而讓我能跨領(lǐng)域思考問題?！?/p>

李明元上任后快速展店，1997年起4年間，麥當(dāng)勞分店從105家增為300家。然而1992年的9·21大地震，重創(chuàng)中部城鄉(xiāng)，速食業(yè)大受影響，再碰上2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫，一年內(nèi)，臺灣麥當(dāng)勞被迫關(guān)掉15家分店。李明元坦承：“如果那時候我思考更周密，或許會有不一樣結(jié)果?！?/p>

為此，李明元遭麥當(dāng)勞請下臺灣總裁職位，收入減少，還得流放到各國接受歷練：“從每天有接不完的電話、批不完的公文，到整天電話也不響一次，那種冷暖差別，真的很寂寞。”但18個月的流放，也讓李明元自省，過去5年順境時，“如果能多思考一點，能不能避免這樣的錯誤?”同時也讓他重新抓回對工作的熱情：“那18個月，我仍然深信我的老板除了‘老板這個身份之外，他更是我的‘Coach(教練)，Coach讓我坐冷板凳，是為了上場之前的準(zhǔn)備。”

李明元回臺后，關(guān)閉了Mc Snack、Mc Treat這兩個以輕貪為主的麥當(dāng)勞二代店，他不再以店種為區(qū)隔，而是在既有麥當(dāng)勞店內(nèi)推展Mc Cafe，除了能吸引孩童族群的歡樂氣氛外，也能吸引更多商務(wù)人士進入麥當(dāng)勞用餐。

從Mc Cafe開始，到后來推出臺灣本土口味的米香堡，以及因為金融風(fēng)暴所推出的午餐特價，麥當(dāng)勞都以領(lǐng)頭羊的姿態(tài)，影響對手的策略，甚至連便利商店都被迫應(yīng)戰(zhàn)，推出咖啡服務(wù)。

李明元在逆境中的熱情，讓他重新找回成功的種子，終能重回臺灣總裁的職位，也將麥當(dāng)勞再推上另一個高峰。

做事實在，眼光長遠(yuǎn)

以歐洲古典建筑風(fēng)，配合細(xì)致的工法，臺灣中悅豪宅向來吸引許多名人、企業(yè)主青睞，擁有逾20年代銷、房仲資歷的陳再河，更是“中悅”站穩(wěn)桃園豪宅市場的重要推手。

相較業(yè)務(wù)員總是給人油滑不實的觀感，同是業(yè)務(wù)員出身的陳再河，卻堅持“不說謊”，價格訂得非常實在，加上堅持品質(zhì)，口耳相傳，得到越來越多客戶的青睞。

堅持不虛假欺騙客戶，即使陳再河36歲才毛遂自薦進入“中悅”，還是受到董事長器重，拔擢他升任總經(jīng)理。

此外，臺灣杰思媒體事業(yè)總經(jīng)理楊佳燊，30歲那年已經(jīng)是電視臺的金牌業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)當(dāng)紅的唱片廣告。當(dāng)同事還在為下個月業(yè)績苦惱，楊佳粲卻過著整天開小差、早晚進公司開個會就可以好好優(yōu)哉生活。每月底薪加上獎金，進賬10來萬元(新臺幣，下同)不是問題，但每天渾渾噩噩，加上錢來得快、去得也快的生活，讓他開始失去斗志?！斑@樣的生活就是我一輩子想要的生活嗎?”楊佳燊自問，就在一次身心成長課程結(jié)業(yè)后，他決定放棄高薪工作。

離開電視臺業(yè)務(wù)工作，楊佳燊轉(zhuǎn)戰(zhàn)薪水只有原來1／3的杰思媒體網(wǎng)絡(luò)廣告公司，搭上無名小站帶起的第二波網(wǎng)絡(luò)熱潮，杰思的廣告業(yè)績每年倍增，同期在電視臺工作的朋友，卻因為市場縮減，有的減薪、有的裁員?；叵肫疬@段轉(zhuǎn)折，楊佳燊慶幸地說：“如果當(dāng)時看得不夠遠(yuǎn)，我現(xiàn)在可能也是在找工作的那群人?！?/p>