西昌學院 孟 悅

1990年哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（Robert·S·Kaplan）和復興方案開發(fā)總公司的執(zhí)行總裁戴維·諾頓（David·P·Norton）創(chuàng)建了一套全新的績效管理體系——平衡計分卡。它是一種以信息為基礎的管理工具，它分析哪些是完成企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵性成功因素以及評價這些關鍵性成功因素的關鍵績效指標，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。平衡計分卡好比飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，企業(yè)管理者可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)經營過程中哪一方面亮起了紅燈，適時采取相應對策和行動。

一、平衡計分卡的科學內涵

在當今激烈競爭的市場環(huán)境中，管理好一個企業(yè)是極其復雜的，這就要求管理者能同時從幾個不同的層面來考察績效。平衡計分卡就是從四個層面來審視企業(yè)，它為管理者提供了一個快速而全面地考察企業(yè)績效的平臺，這四個層面包含有傳統(tǒng)的財務層面，另補充有客戶層面，內部營運過程層面，學習與成長層面。如圖1所示：

圖2 平衡計分卡框架

（一）財務 財務指標是績效管理中必不可少的一部分，因為財務計量是對過去業(yè)績的總結和評價，反映企業(yè)的經營成果和財務狀況。

（二）客戶 在當今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

（三）內部營運過程 企業(yè)要完成客戶滿意度最大化等戰(zhàn)略，就必須監(jiān)測企業(yè)內部運作的效率，督促和激勵各部門高效地完成工作任務，并針對各部門設計各項內部運作指標。如：生產能力利用率，設備利用率，機器完好率等。

（四）學習與成長 財務、客戶和內部營運過程的計量可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力和要達到的目標之間的差距，這個差距就要靠學習與成長來彌補?？ㄆ仗m和諾頓稱學習與成長層面為“所有戰(zhàn)略的基礎”。

二、A酒店管理現(xiàn)狀

A酒店是涼山地區(qū)首家四星級酒店，于1991年1月1日成立，倡導“用心做事，用心侍人”的服務理念，全歐式風格建筑。酒店設施設備俱全，服務品質優(yōu)良；擁有各類客房73間，能為各類高標準的商務客提供最完善的服務；中餐廳提供精美海鮮、新派川菜；會議室可容納30人至200人的各類型會議。A酒店樓高9層，風景秀麗，地理位置優(yōu)越。

（一）酒店的組織結構及人員分布 酒店實行總經理負責制的垂直管理，設有六個部門：房務部、餐飲部、財務部、人事部、營銷部和工程部。如圖2所示：

圖2 酒店組織結構及人員

（二）酒店員工的學歷水平 酒店現(xiàn)有員工51人，經理、部門主管、領班等管理人員占全體員工總數(shù)的21.57%，平均有3到5年的酒店管理經驗。服務人員主要來自周邊省市農村，占全體服務人員的大約78.43%。酒店人員大部分學歷不高，其中大專占27.45%，中專占11.76%，高中占9.8%，初中占41.18%，小學占1.96%，學歷不明者占7.84%。大部分服務人員多為初中畢業(yè)，素質較低，根據(jù)歷來的培訓經驗，這部分員工培訓難度較大，表現(xiàn)為禮儀不周，語言行為不雅、不規(guī)范，缺乏一定的職業(yè)道德，沒有為客人服務的主動意識，應變能力和創(chuàng)新能力差。另外員工頻繁流動，剛熟悉工作環(huán)境就離開了，造成酒店招聘、培訓成本加大，員工技能熟練程度提高緩慢，影響了酒店的正常經營。

（三）酒店的薪酬制 酒店實行“一店兩制”的工資制：對大部分人員采用績效工資制，對一部分工作量不隨旅游淡旺季出現(xiàn)明顯波動的人員實行不變動工資制即拿“死工資”。

（1）管理人員的工資包括底薪加提成。如表1所示：

表1 管理人員績效工資試行辦法

（2）客房服務員和總臺人員的工資也包括底薪加提成?？头糠諉T的工資＝（住客房和走人房房間數(shù)×2元/間＋空房數(shù)×0.5元/間）×工作天數(shù)＋底薪?？偱_人員的工資如此計算：房價為酒店執(zhí)行散客價時，每間2.5元，房價在散客價和金卡價之間時，每間1.5元，房價為金卡價時，每間0.5元。平均每天以5間散客，15間協(xié)議客、20間金卡客計算，由兩個人分，則工資=（5×2.5+15×1.5+20×0.5）/2×工作天數(shù)＋底薪。

（3）對各類人員都制定了崗位職責和工作流程，并與薪金直接掛鉤，若未遵守其中的條款則扣相應金額。

（4）對各部門人員實行量分制，直接與年終的獎金掛鉤。該評審細則滿分100分，員工如果未遵守相應條款則扣相應分數(shù)，年終得分若為100分，則可獲得全額獎金；得分為90～99分，則可獲得全額獎金的50%；得分為85～89分，則可獲得全額獎金的30%；得分為85分以下，則不能獲得獎金。

（四）酒店的部門考核 酒店對各個部門都下達了年營業(yè)額等指標，年終按各項指標來考核業(yè)績。如要求客房部04年客房出租率達到89%；05年達到90%；06年達到95%。

（五）酒店的培訓 “沒有滿意的員工就沒有滿意的服務”，A酒店最重視員工的培訓，它定期安排相關管理人員到成都去學習；對服務人員實行“一幫一”的技能培訓模式。另外，酒店對所有員工制定了培訓方案定期進行培訓。

三、A酒店績效管理系統(tǒng)中存在的問題

經過對酒店的多次深入調研，筆者總結出此四星級酒店存在的一些問題，以期用先進的管理方法——平衡計分卡予以改革。

（一）績效管理體系方面 酒店所處的是邊遠的三州地區(qū)，雖然在近幾年的發(fā)展中不論是速度還是規(guī)模都比較快，但到目前為止仍然沒有建立起一套較科學的績效管理體系，只是通過制定營業(yè)額等財務指標來進行業(yè)績評價，忽略了那些直接關系酒店戰(zhàn)略成功與否的非財務因素。另外財務指標不系統(tǒng)，很凌亂。如小商品出售收入，租賃物品租金收入，廢品收入等。指標沒有主次之分，不利于發(fā)現(xiàn)自身的相對優(yōu)勢和缺點，也就難以在長期競爭中保持優(yōu)勢地位和確保經營戰(zhàn)略的成功實施。

（二）薪酬體系方面 酒店雖然實行了績效工資制，但崗位職責、工作流程中的一些條款設置重復，如做好當天的工作日記和工作報表；每條條款所賦予的金額大小不盡合理；量分制中各條款的分值值得商榷，如第27條：勤儉節(jié)約、隨手關燈、關水龍頭，客房低耗品不得他用（3分）、如第28條：不留長指甲、配戴耳環(huán)、戒指、項鏈，除指定的結婚外（5分）。另外上述條款涉及范圍過寬，重點不突出，考核時不易于量化，容易引起員工的爭議，導致不滿的工作情緒，增加管理的障礙。

（三）員工知識結構方面 大專只占27.45%，初中文化程度的就占了41.18%。原因是涼山州的歷史因素，地處偏遠且屬貧困地區(qū)，工資水平比較低，不具有吸引高學歷人才的優(yōu)勢。企業(yè)員工知識水平低不利于從基層、多崗位貫徹公司的戰(zhàn)略。

（四）管理人員方面 酒店關鍵員工流動性非常大，原因有三方面：一是管理人員自身尋求更好的從業(yè)機會。二是酒店并不把關鍵人員的流失作為管理的重點項目，所以并沒有特別的留人機制。三是酒店內部營運過程沒有實現(xiàn)優(yōu)化，不同部門的目標不匹配，配合不默契。中層管理者之間矛盾重重，相互爭奪資源的現(xiàn)象時有發(fā)生，導致工作氛圍過于緊張。關鍵員工流動頻繁不利于酒店政策的連貫性和酒店的長遠發(fā)展。

（五）培訓內容方面 該酒店雖然在涼山州酒店中最重視員工的培訓，但成效不佳，究其原因是沒有一個有效的工具幫助管理者找到驅動績效的關鍵因素，包括影響質量、員工技能、生產率的各種因素，從而使培訓內容針對性不強，浮于表面。員工雖多次參加培訓但并沒有深切地感受到培訓的收益，從而影響了他們對培訓的興趣，削弱了積極性。

四、A酒店平衡計分卡構建

A酒店要想在競爭中生存和興旺發(fā)展，取得最大效益，就必須進行全面的動態(tài)評價和管理，構建新型的績效管理系統(tǒng)，從而形成和保持酒店的核心競爭優(yōu)勢，保證酒店的可持續(xù)發(fā)展。在這個理念的指導下，結合上述績效管理中存在的問題，通過深入調研和反復研討，在征求了酒店管理層和相關人員的基礎上，筆者制定了酒店的戰(zhàn)略地圖，如圖3所示：

圖3 酒店戰(zhàn)略地圖

（一）財務層面 主要包括：

（1）酒店營業(yè)額。營業(yè)額可以反映酒店的經營狀況，并影響最終財務結果。

（2）營業(yè)收入利潤率。營業(yè)收入利潤率=利潤總額÷營業(yè)收入總額×100%。該指標反映每百元營業(yè)收入所獲得的利潤額，這是一項綜合性的指標，它反映了利潤額與營業(yè)收入之間的密切關系。通過這一指標的變化及趨勢分析，可以了解酒店在創(chuàng)收節(jié)支增效益方面的工作質量和水平。

（3）總資產利潤率?？傎Y產利潤率=利潤總額/總資產平均占用額×100%。總資產利潤率指標反映了對總資產利用效率和效益的大小，而且也反映對總資產投資決策的正確與否。這個指標對酒店進行利潤考核與分析，改進經營管理工作和水平具有重要的意義。

（二）客戶層面 主要包括：

（1）客戶獲得率是指本期新增客戶或業(yè)務量與上期客戶或業(yè)務量的比值?？梢酝ㄟ^目標市場中新增客戶的數(shù)量或新客戶的總銷售額來衡量。

（2）客戶滿意度即客戶對酒店所提供的產品、服務等的滿意程度，通常對客戶滿意度的調查方式是采用調查問卷，這對于酒店來說既是便利、可行的又是準確、可信的。關鍵是設計一份有效的“顧客非常滿意調查”問卷。

（3）客戶盈利能力是指扣除發(fā)生在每個顧客身上的特定費用后，衡量從一個顧客或一個部門獲得的凈利潤。該指標集中反映了企業(yè)在滿足顧客需要方面的所得與所費，體現(xiàn)了企業(yè)的財務利益和經營目標。

（三）內部營運過程層面 如表2所示：

表2 酒店內部營運過程指標體系

（四）學習與成長層面 主要包括：

（1）核心人員的流動率。核心人員的流動率＝核心人員辭職數(shù)/全體員工×100%。酒店應明確這些員工流動的方向和動因，從而保證酒店發(fā)展。

（2）緊缺人才的引進率。緊缺人才的引進率＝本期緊缺人才引進數(shù)/全體員工數(shù)×100%。針對酒店現(xiàn)有的情況，酒店最緊缺的人才是有管理能力的中層管理人員和有經驗的營銷人員。由于這部分人員要求的薪資水平較高，所以酒店一直沒有下決心引進，但是從現(xiàn)有的發(fā)展狀況來看，是勢在必行的。

（3）現(xiàn)有人員的培訓率?，F(xiàn)有人員的培訓率=參加培訓的員工數(shù)／全體員工數(shù)×100%。現(xiàn)有的工作人員，特別是服務人員的學歷較低，無法提供給顧客超值服務，應變、創(chuàng)新能力差，從而不能很好地服務顧客，所以定期有效的在職培訓是現(xiàn)階段最切實有效的工作。

（4）員工建議采納率。員工建議采納率=員工建議被采納的次數(shù)/員工建議數(shù)×100%。平衡計分卡強調全員參與，這就要求酒店注重員工的建議，特別是一線員工的建議，這對酒店的長遠發(fā)展非常重要。

A酒店要適應日趨激烈的競爭形勢，必須學習借鑒國際先進的企業(yè)管理經驗，不斷提高自身的管理能力。平衡計分卡作為一種比較成熟和先進的績效管理系統(tǒng)，對它的學習、借鑒和使用，將有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和落實，提高企業(yè)績效管理系統(tǒng)的科學性、全面性和前瞻性，促進A酒店管理水平的不斷提升。

［1］畢意文、孫永玲著：《平衡計分卡：中國戰(zhàn)略實踐》，機械工業(yè)出版社2003年版。