陳 湘

(中國石油大連石化，大連，116041)

1 概述

ERP是Enterprise Resources Planning(企業(yè)資源規(guī)劃)的縮寫，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是當(dāng)今企業(yè)的先進(jìn)管理理念，是企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。它集物流、資金流、信息流于一身，實現(xiàn)“三流合一”。水利水電ERP的實施包括:梳理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范管理，標(biāo)準(zhǔn)化辦公，加強(qiáng)部門間橫向聯(lián)系，建立高度集成化的信息系統(tǒng)，幫助水利水電企業(yè)提高自身管理水平，最大化地體現(xiàn)企業(yè)價值。

ERP系統(tǒng)是一套將財會、項目、人力資源和其它業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)，是提高管理水平的新型管理模式。

圖1 ERP管理模式

ERP系統(tǒng)也是一項技術(shù)性和綜合性比較強(qiáng)的工作，對于廣大基層的業(yè)務(wù)人員需要一個學(xué)習(xí)、熟悉和掌握的過程，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有一個比較客觀的期望。

圖2 ERP項目實施各期的工作效率

2 ERP實施初期

2.1 一把手工程。ERP是一把手工程，需要水利水電企業(yè)高層主管親自參與，協(xié)調(diào)部門間的分歧，搭建部門間的橋梁，把握好項目的方向和進(jìn)展，確保項目順利實施。

2.2 需求調(diào)研。ERP是一種管理理念，它依托于業(yè)務(wù)之上，為業(yè)務(wù)服務(wù)。水利前期需求調(diào)研工作是重點，只有明白需要什么，才能談到在ERP里實現(xiàn)什么。一個詳盡的需求報告，可以直接左右ERP實施的質(zhì)量。

2.3 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集。水利水電業(yè)務(wù)需要數(shù)據(jù)填充，沒有數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)就是一張白紙，未實施ERP之前的數(shù)據(jù)收集工作尤為重要，數(shù)據(jù)是基石，一手?jǐn)?shù)據(jù)的收集對以后的業(yè)務(wù)運行有很大影響。水利水電基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集是個非常繁瑣而枯燥的過程，期間容易滋生懶惰、消極的情緒，特別對于庫存管理更要細(xì)致。前期收集工作到位，更利于日后水利水電工作的開展。

2.4 組建專干、高素質(zhì)人員團(tuán)隊。實施水利水電的ERP項目，需要較長的周期，剛開始或許有種新穎感，但歷經(jīng)枯燥和乏味期時，很多同事就會出現(xiàn)浮躁或不耐煩的心理。所以，需要我們的參與同事要有好的心態(tài)，積極面對各種心理挑戰(zhàn)。由于水利系統(tǒng)實施ERP過程的長周期性和連續(xù)性，所以必須有專人來做，確保項目的順利進(jìn)行。

3 ERP項目實施中后期

3.1 顧問能力影響ERP的實施質(zhì)量。顧問在整個水利水電ERP計劃中是不可或缺的。顧問憑借高超的技術(shù)與能力解決實施過程中各種各樣的疑難問題，也只有在此基礎(chǔ)上才能樹立威信，組織項目團(tuán)隊分工協(xié)作;顧問只有親歷親為、全身心投入到項目中去，達(dá)到廢寢忘食的狀態(tài)，才能影響項目參加人員，激發(fā)他們的積極性，從而提高ERP實施的效率。

3.2 對ERP的理解程度。員工要盡快接受ERP等現(xiàn)代管理思想、方法和信息技術(shù)，主要領(lǐng)導(dǎo)要有變革的意識。如果員工擔(dān)心實施ERP項目會損害自己的利益或增加工作的難度，因而產(chǎn)生抵觸情緒，也會影響ERP項目的實施效果。中層干部的理解和支持是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)用ERP，一定要加強(qiáng)以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應(yīng)用中來，更好地為水利水電事業(yè)服務(wù)。

3.3 流程梳理與整合，管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。ERP在水利水電的實施，不光是實現(xiàn)無紙化辦公，更重要的是要對流程做梳理及整合，站在更高的位置放眼未來，考慮大局的同時兼顧各部門的實際。這需要相關(guān)部門一起探討最合理的流程，清掃責(zé)任劃分不明確的盲區(qū)，做好藍(lán)圖設(shè)計和建模方案，盡量避免業(yè)務(wù)流程多樣化，去除原有各流程的冗余。只有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，才能達(dá)到梳理、整合的效果。

3.4 測試工作的重要性。ERP上線前最重要的是做好測試工作，分單元測試和集成測試。單元測試主要檢測獨立模塊的功能使用狀況，而集成測試主要偏重于模塊間的銜接。測試的過程是發(fā)現(xiàn)軟件是否有問題的過程，是在功能上看是否能滿足當(dāng)前水利應(yīng)用需求的過程。

3.5 定期召開項目例會。水利水電行業(yè)各種數(shù)據(jù)具有多變性，定期的項目例會是必要的。例會上可以將各自模塊所遇到的問題羅列出來，協(xié)調(diào)部門及項目組及時解決，并跟蹤以前提出的問題:有沒有解決?怎么解決的?避免下次出現(xiàn)，為日后上線鋪平道路。

3.6 最終用戶的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作直接影響用戶使用的效果，ERP的實施帶來了管理的變革，所以在業(yè)務(wù)流程和操作上都會有或大或小的變化，在培訓(xùn)的過程中需要他們轉(zhuǎn)變理念，改變傳統(tǒng)習(xí)慣。部門直屬領(lǐng)導(dǎo)必須親自全程參與，對總體流程、部門流程、與其他部門銜接的流程作全面了解。培訓(xùn)工作不能只講進(jìn)度、搞“一步到位”，要循序漸進(jìn)，邊實踐邊學(xué)習(xí)，盡快適應(yīng)新思維。

4 ERP上線后

4.1 做好技術(shù)支持。做好后續(xù)跟蹤培訓(xùn)工作，一些細(xì)節(jié)上的操作只有進(jìn)入實戰(zhàn)階段才能顯現(xiàn)得出來。后續(xù)調(diào)整、開發(fā)也是不可避免的，主要包括完善各類水利報表、新增業(yè)務(wù)需求等等;開通技術(shù)支持熱線電話，一些簡單的問題不用走運維流程，直接通過電話指導(dǎo)解決，方便、快捷。

4.2 部門之間的協(xié)同比以前更為重要。通過ERP的實施實現(xiàn)水利水電內(nèi)部資源的整合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一化、協(xié)同化。在這個密不可分的整體里，需要水利水電部門之間加強(qiáng)交流與溝通，相互理解，特別要做好銜接點的承上啟下。上級主管部門分清部門職責(zé)，避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)盲區(qū)、工作推諉。

4.3 控制雙軌運行的周期。雙軌是指在實施ERP的前后都會有數(shù)據(jù)生成，為不影響水利水電正常工作的開展，保證數(shù)據(jù)的連續(xù)性，做出ERP系統(tǒng)和原有工作方式并存的工作模式。簡單地講，雙軌運行就是兩種工作方式同時使用，這無疑給業(yè)務(wù)部門尤其是財務(wù)部門增加了大量的工作，所以一定要控制雙軌周期。在雙軌期間，最主要的任務(wù)是完成補單。補單就是保持?jǐn)?shù)據(jù)連續(xù)性的補錄工作，原有手工帳丟得越快越好，盡早實現(xiàn)單軌運行。

4.4 規(guī)范制度，制定獎懲辦法。古人云:“不以規(guī)矩，不能成方圓”。實現(xiàn)ERP的成功上線，制定必要的規(guī)章制度是不可或缺的，特別是上線初期，有大量瑣碎的工作需要做，這也是為以后的統(tǒng)計、方案制定、宏觀調(diào)控作基石，所以得做細(xì)做好。如其不然，可能嚴(yán)重影響到將來工作的開展。

5 結(jié)語

我國水利水電系統(tǒng)ERP起步比較晚，前期雖然炒概念很火，但是由于企業(yè)對ERP期望太高、認(rèn)識不足等原因，部分企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用很差，上了ERP對員工有許多約束，內(nèi)部使用人員抵制情結(jié)嚴(yán)重，致使上了ERP也無果而終。那些成功實施了ERP的企業(yè)，往往都能打破思想束縛，變革管理方式，改變工作方法。ERP在水利水電系統(tǒng)的應(yīng)用在我國還處于初級階段，這個時期的ERP就像一把雙刃劍，可以助你有所斬獲，也可能毫不留情地傷及自己，所以需要一個學(xué)習(xí)、熟悉和掌握的過程。

〔1〕周玉清，劉伯瑩，楊寶剛，王新鈴編著.ERP原理與應(yīng)用.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2002.

〔2〕周室屏編著.企業(yè)資源計劃實施與應(yīng)用.北京:兵器工業(yè)出版社，2001.

〔3〕羅鴻編著.ERP原理－設(shè)計－實施.北京:電子工業(yè)出版社，2002. ■