王清

連鎖超市頻繁試水高端品牌。盡管要實現(xiàn)相應(yīng)的高毛利尚需時日，但差異化經(jīng)營對突出品牌效應(yīng)和提高市場占有率都將發(fā)揮作用。而歐美的經(jīng)驗證明，自有品牌將成為獲得高毛利的競爭王牌。

2010年，華潤創(chuàng)業(yè)（00291.HK）旗下高端超市 Olè在上海、寧波和杭州三地新開三家門店。同時，Olè的副牌BLT面市，一年之內(nèi)在香港、北京、上海和深圳開出了四家門店。2011年的首月，又有一家BLT和一家Olè分別在上海和重慶兩地開張。自2004年12月Olè深圳萬象城店開業(yè)，其已經(jīng)在北京和深圳等地擁有13家超市。東南亞水果、比利時巧克力、意大利火腿奶酪、日本點心、法國葡萄酒，再加上頂級酒窖、有機食品中心、有機天然護理中心和概念廚房的設(shè)置，不管是商品的標(biāo)價、服務(wù)的人群還是出現(xiàn)的商圈，都鮮明的貼上了“高端”的標(biāo)簽。

挺進高端的連鎖超市不僅僅是華潤一家。最近兩年，北京的華聯(lián)綜超（600361.SH）、首家進駐內(nèi)地市場的外資零售商百佳以及屬于正大集團的卜蜂蓮花都相繼推出了各自的高端超市品牌，而原本就定位在中高端的日本永旺旗下的吉之島超市（Jusco）也加快了開店的步伐，并且以北京、上海、廣州、深圳等一線城市為中心，呈現(xiàn)向武漢、重慶和杭州等全國范圍擴散的明顯勢頭（附表）。2010年5月，專走高端路線的香港City Super超市也把內(nèi)地第一家門店開進了上海國金中心。

連鎖超市頻繁試水高端路線，既是國內(nèi)消費升級的刺激，也是傳統(tǒng)超市零售利潤攤薄下的必然選擇。然而，由于國內(nèi)缺乏成熟的市場環(huán)境支撐與成功的模式可以參照，絕大多數(shù)連鎖超市的高端品牌尚未開始體驗高毛利的“甜頭”，處于摸索和占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的初級階段。不過，歐美連鎖超市的經(jīng)驗證明了，另辟高端“藍海”的戰(zhàn)略對日后提高市場占有率同樣效果卓著。而在追求高毛利的征途中，原來作為低價“殺手”的自有品牌也將成為高端超市差異化經(jīng)營的關(guān)鍵，在突出品牌效應(yīng)并獲得顧客忠誠度方面發(fā)揮重要作用。

細分需求下的

升級必然

自2004年底中國零售業(yè)市場全面開放，外資零售企業(yè)大量涌入，與本土企業(yè)直接交鋒，收購整合事件頻傳，傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)的競爭愈演愈烈。歐美等成熟市場零售業(yè)集中度超過80%，而中國僅為20%左右。金融危機以來，歐美成熟市場消費規(guī)模收縮，中國更是成為外資零售商的重點戰(zhàn)場。比家樂福晚到中國近10年的英國連鎖超市Tesco，通過收購樂購進入中國市場，并且從2009年開始明顯加大了開店力度，2010年對華投資占到了海外資本總支出的1/4。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)在主要一線城市已經(jīng)相對飽和，一方面大賣場的同質(zhì)化競爭導(dǎo)致利潤率逐步走低，另一方面，簡單的大賣場一站式消費已經(jīng)不能完全滿足多元化的消費需求。

在這一背景下，店態(tài)的增加和業(yè)態(tài)的細分成為連鎖超市經(jīng)營商的必然選擇，百佳在內(nèi)地擁有6種不同定位的店鋪：購物廣場、超級廣場、生鮮超級市場、都會店、國際店以及高端品牌TASTE。華潤萬家旗下的“中藝”與“華潤堂”，則將超市業(yè)態(tài)從之前的生鮮食品、日用百貨向工藝品、健康產(chǎn)品延伸。

種種跡象顯示，以消費者不同需求為基礎(chǔ)的差異化經(jīng)營將成為未來中國超市連鎖在競爭中制勝的關(guān)鍵所在，“鮮生”奪人的永輝超市的上市就是最佳例證（詳見本刊2011月2月號《永輝“鮮生”奪人 差異化競爭跨欄跑》）。2010年1月初出臺的《零售業(yè)態(tài)分類》國家標(biāo)準修訂征求意見稿則為業(yè)態(tài)細分提供了政策基礎(chǔ)。盡管從大類上來看，此次修訂零售業(yè)態(tài)由原來的十八大類縮減為十六大類，但其中最大的亮點就是對超市業(yè)態(tài)進行了細分。

傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)競爭加劇，細分需求旺盛，再加上國內(nèi)消費市場的不斷升級以及生活水平的提高，連鎖超市推出高端品牌似乎是水到渠成的選擇。作為傳統(tǒng)超市的補充，高端品牌并不會和自身的大賣場形成直接競爭。對各家超市運營商而言，盡管走高端路線的終極目標(biāo)是提高盈利水平，但在培養(yǎng)市場和客戶的過程中也能率先搶占這一利基市場，并通過自身的錯位經(jīng)營有效提升超市品牌整體的市場占有率。

高毛利:在路上

高端超市主要針對的是對價格不敏感、但對品質(zhì)要求高的本土高端消費人群和居住在本土的外籍人士，因此多選址在跨國公司寫字樓、五星級酒店和高檔購物中心云集的商務(wù)區(qū)或商業(yè)區(qū)。與傳統(tǒng)超市強調(diào)“走量”來獲得收入、通過收取“通道費”盈利的方式不同，高端超市側(cè)重于依靠商品本身的高附加值來獲利。因此，商品結(jié)構(gòu)的不同是高端超市與傳統(tǒng)超市最大的區(qū)別。以O(shè)lè為例，按照官網(wǎng)的介紹，近2萬種商品中，進口商品的比例約占70%，而絕大多數(shù)高端超市所經(jīng)營的進口商品比例也多在五成左右。另外還有葡萄酒品鑒、烹飪課堂和護膚體驗等個性營銷方式搭配這些高價的商品，Olè亮相杭州前兩周，就舉行了一場歐式餐會風(fēng)格的客戶體驗活動。

英國連鎖超市Waitrose的經(jīng)驗證明，這種錯位經(jīng)營的定位對“殺出重圍”、提升市場占有率能起到十分明顯的作用。英國超市連鎖的集中度非常高，以Tesco為首的四大超市占據(jù)著約七成的市場份額。與四大超市連鎖相比，Waitrose雖然單店規(guī)模較小，但基本都開在收入較高人群集中的社區(qū)中，以相對較高的定位贏得了自己的生存空間。2009年，Waitrose是英國市場上增長速度最快的超市，經(jīng)營利潤的增幅高達26.8%。截止2010年6月底，其在英國共有228家門店，并以4.3%的市場份額位居全英第六位。

除此以外，超市連鎖扎堆高端品牌，覬覦的還是高附加值商品所能帶來的高毛利，以此來提升整體盈利能力。來自瑞銀的超市行業(yè)報告指出，傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)的平均毛利率在12%左右。國聯(lián)證券研究所商業(yè)零售小組對華聯(lián)綜超進行的調(diào)研則顯示，主力業(yè)態(tài)大賣場，平均毛利率為10-11%；一般搭載在百貨店中、比精品超市稍低一個檔次的超市，平均毛利率15-16%；而針對高端人群的BHG，平均毛利率則可達到28-30%。行業(yè)內(nèi)人士普遍認為，高端超市的毛利率水平可以達到傳統(tǒng)超市的兩倍左右，而作為高端超市最大賣點的進口食品及高品質(zhì)生鮮類商品，更是周轉(zhuǎn)快、利潤高。

然而，現(xiàn)實情況是，盡管中國的消費市場已經(jīng)初步具備高端超市生存的土壤，但絕大多數(shù)初生的高端品牌都面臨著高成本的壓力，而培養(yǎng)長期核心客戶群更是一項任重而道遠的任務(wù)。Olè深圳萬象城店開店之初曾進行過多次產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，如降低部分進口貨品的比例等。東莞和北京的三家Olè超市也都先后由于選址不當(dāng)、業(yè)績欠佳等原因由高端“降級”為普通。

黃金地段的高額租金已經(jīng)占去了前期開店成本的很大一塊，高品質(zhì)的配套服務(wù)也讓經(jīng)營成本相應(yīng)增加。此外，高端超市多以中小型為主，營業(yè)面積不大，且門店數(shù)量有限，較難依靠規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)渠道優(yōu)化。且占比頗高的進口商品無法采用傳統(tǒng)超市普遍的聯(lián)營模式，多以自營為主，超市本身必須承擔(dān)購、銷、存各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營風(fēng)險，因此高毛利對絕大多數(shù)高端超市而言還停留在理論層面。

另一個不得不關(guān)注的問題是，打高端牌本是以差異化避開傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)的激烈競爭，但眼下高端超市卻均以進口食品為主打，按此態(tài)勢發(fā)展極易陷入又一個同質(zhì)化競爭的怪圈。現(xiàn)階段，連鎖超市紛紛挺進高端品牌，還處于粗放擴張以在利基市場中占據(jù)有利位置的初級階段。歐美的高端超市通常以有機、健康和安全為核心理念，具備足夠的特色與傳統(tǒng)超市和其他高端超市品牌相區(qū)別，品牌效應(yīng)突出。顯然，中國高端超市未來的發(fā)展除了依靠整體消費環(huán)境的提升，更有賴于運營商進一步調(diào)整商品比例，增加本土商品配比，強調(diào)商品的多品種和多層次，實現(xiàn)真正意義上的差異化經(jīng)營。

自有品牌:

從低價“殺手”到競爭王牌

高端超市處于摸索期，除了商品結(jié)構(gòu)上的調(diào)整、服務(wù)上的提升之外，自有品牌建設(shè)或可成為其獲取高毛利的“殺手锏”之一。超市自有品牌（Private Label/Brand）商品由供應(yīng)商加工生產(chǎn)，以超市名稱直接命名或另選商標(biāo)。由于實現(xiàn)了廠家到終端的直接對接，又省去了推廣等費用，自有品牌商品通常要比同類的品牌商品便宜10-30%，而利潤則要高出10-20%，低價成了自有品牌最大的優(yōu)勢。再加上自有品牌只在自有門店銷售，因此有利于超市突出品牌效應(yīng)、培養(yǎng)顧客忠誠度。

正是基于這些優(yōu)勢，國際上大型超市發(fā)展自有品牌早已是慣例。美國自有品牌制造協(xié)會的資料顯示，自有品牌商品占超市銷售額的比重，在美國為40%、英國32%、法國24%、加拿大23%。英國零售界流傳著一句名言，“要看超市好不好，數(shù)數(shù)自有品牌商品有多少”。事實上，自有品牌不僅在零售商的商品結(jié)構(gòu)中占據(jù)最重要的位置，同時也是利潤的主要來源。Tesco今天能夠穩(wěn)坐英國超市頭把交椅，分為六個等級的自有品牌體系功不可沒，再加上其他策略的配合，其市場占有率才得以從上世紀90年代初居于次席的16.7%攀升至如今的28%。

盡管高端超市的目標(biāo)客群對價格的敏感程度不如傳統(tǒng)超市的消費群，但在品質(zhì)有保證的基礎(chǔ)上，物美價廉的商品誰也不會拒絕，因此自有品牌的上述優(yōu)勢實際對高端超市而言同樣適用。事實上，據(jù)全球最大手工工藝品連鎖店邁克爾斯（Michael Stores）執(zhí)行副總裁、負責(zé)集團自有品牌建設(shè)的朱為眾介紹，自有品牌以前確實是低端產(chǎn)品的代言詞，然而，“金融危機已經(jīng)引發(fā)了自有品牌定位的提升以及內(nèi)部的分層”。開發(fā)自有品牌的作用不僅僅停留在產(chǎn)品的多樣化，“其最大的作用就是差異化突出，讓消費者感覺只有到這家店才能買到這一類的東西。在被自有品牌吸引入店后，消費者同樣可以選購非自有品牌商品，進店的次數(shù)越多，消費的機率越高，對銷售收入的貢獻自然也就越大”。高端自有品牌通常也意味著更高的毛利率。

反觀國內(nèi)市場，不管是外資的沃爾瑪和家樂福，還是華潤萬家、聯(lián)華等內(nèi)地連鎖都已經(jīng)把開拓自有品牌作為重要戰(zhàn)略，推出了涵蓋生鮮、食品、非食品及百貨類的多類商品，華潤萬家的“潤之家”、“簡約組合”、“IF”服裝等部分也出現(xiàn)在同屬一個集團的Olè貨架上。但整體來看，大多數(shù)超市對自有品牌的開發(fā)仍處于萌芽階段，商品品種較少，消費者認知度較低，因此優(yōu)勢還無從發(fā)揮，而高端超市目前來看更沒有專門的自有品牌體系。

在朱為眾看來，超市的優(yōu)勢在于能夠掌握消費者需求和喜好的第一手資料，而供應(yīng)商的優(yōu)勢則在于商品開發(fā)的能力，兩者結(jié)合催生自有品牌看似強強聯(lián)手。但自有品牌商品從研發(fā)到營銷是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此具備一定規(guī)模的連鎖零售商開發(fā)自有品牌才能有所斬獲，另一個先決條件是超市本身已經(jīng)在消費者中樹立了鮮明的品牌形象。并且，雖然價格優(yōu)勢是自有品牌商品的王牌，但歐美零售商的經(jīng)驗證明了，不管定位的高低，商品的品質(zhì)仍然最為關(guān)鍵。