銀擁軍

（河南科隆集團有限公司，河南 新鄉(xiāng) 453000）

1 企業(yè)采購中存在的問題

我國企業(yè)采購已基本實現(xiàn)市場化運作，現(xiàn)行采購模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購方式、公開招標(biāo)采購方式、電子商務(wù)采購方式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是企業(yè)采用的主要采購模式。在這傳統(tǒng)采購模式下，大部分企業(yè)的采購職能被忽視，采購部門只是一個普通的職能部門，承擔(dān)事務(wù)性的采購工作。企業(yè)采購已經(jīng)暴露出了以下問題：①采購活動盲目性強，供需雙方信息不對稱；②供應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商激勵機制和淘汰機制還未形成③合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；④作業(yè)流程協(xié)調(diào)性不好，采購部門與其他部門相互獨立、分離。

企業(yè)的采購應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險，優(yōu)化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為有機整合存量采購、采購的集中化、按需準(zhǔn)時采購、多媒體全球采購等多種模式及其優(yōu)化組合以增強供應(yīng)鏈競爭力。

2 有機整合存量的采購模式

存量的有機整合能為企業(yè)開拓新的利潤空間。假設(shè)一家新成立的甲零件廠，其生產(chǎn)某小零件的固定投資額為150萬元，變動成本為0．12元／個，計劃當(dāng)年就收回投資。假設(shè)該廠當(dāng)年僅有一個客戶，如果這一個客戶的訂貨量足：①Q(mào)=500萬個，能爭取到的最低價是多少?②Q=1000萬個，能爭取到的最低價是多少?③Q=1500萬個，能爭取到的最低價是多少?

不難計算出：①能爭取到的最低價是P1，500P1=150+0．12×500，P1=0．42 元 ／個； ②能爭取到的最低價 P2=0．27 元 ／個；③能爭取到的最低價P3=0．22元／個。然后對所得到的計算結(jié)果進行經(jīng)濟分析。

中小型企業(yè)不妨將視野放寬，進行跨企業(yè)的聯(lián)合采購或第三方采購。中小型企業(yè)如果在采購上聯(lián)合起來形成采購戰(zhàn)略聯(lián)盟，就可以集小訂單為大訂單，增強談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢；同時，由于直接與制造商交易，可以減少中間層次，大大降低流通成本并保障產(chǎn)品質(zhì)量。第三方采購則是企業(yè)將產(chǎn)品與服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。實踐表明，與中小型企業(yè)自己采購相比，第三方采購憑借專業(yè)分工術(shù)有所長的特點，往往可以為中小型企業(yè)提供更多的采購利潤，可以幫助企業(yè)更專注于形成自身的核心競爭力。但是，這兩種采購方式也有一定的弊端，首先，各個企業(yè)聯(lián)合采購可能只是一個機會型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時間維持；其次，參與采購的各方建立深度信任的難度較大，因為采購包含著企業(yè)的許多經(jīng)營秘密，如果被其他企業(yè)尤其是競爭對手獲知后會對本企業(yè)造成傷害。對于我國的中小型企業(yè)來說，整合采購存量是一個兩難選擇，但企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清形勢，經(jīng)過權(quán)衡之后做出正確的抉擇

由此可以分析得出結(jié)論，買方的采購存量若是簡單相加，而不是有機地整合為一體，則對采購成本的降低起不了作用；若是有機地整合為一體，則隨著買方采購量的增加，采購成本增加的幅度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于采購量增加的幅度。正是由于二者增加幅度的不一致性，使得買家在將采購存量整合后有可能大幅降低采購成本。同時，在上面分析賣方的利潤變化時得出的結(jié)論是：賣方的利潤會隨著買家采購量的增加而上升。40%，勞動生產(chǎn)率提高了2%。

3 采購的集中化

采購的集中化是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業(yè)實施采購，通過全面掌握多個企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。

例如，2006年我國某大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達成合作意向，成立合營企業(yè)并通過該公司在20年內(nèi)每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提供約1000萬噸鐵礦砂。據(jù)估計協(xié)議采購價格約25美元/噸，到岸價約為60美元/噸，這同當(dāng)時122美元/噸的澳礦到岸價相比，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，就是按需準(zhǔn)時生產(chǎn)，其核心思想是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，準(zhǔn)時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時，有能力適時地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。

準(zhǔn)時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。例如生產(chǎn)復(fù)印機的美國施樂(Xerox)公司通過實施準(zhǔn)時采購，使該公司采購物資的價格下降了40%～50%，庫存降低了

4 多媒體全球信息采購

21世紀(jì)，全球進入信息時代，利用多媒體，基于電子商務(wù)交易平臺，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價格合理的產(chǎn)品已成為一種采購模式的新趨勢。全球采購在地理位置上更有優(yōu)勢更，加拓展了采購的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如宏基全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國際采購網(wǎng)點以提高采購效率，在全球范圍內(nèi)采購近五千種零部件。這種全球化采購模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用，使宏基的采購成本降到了最低。

采購模式的優(yōu)化，可以實現(xiàn)企業(yè)更有效的組織、控制物品資源，降低采購成本，保證正常的生產(chǎn)和經(jīng)營，實現(xiàn)較大的利潤空間，提升企業(yè)的文化氛圍，為企業(yè)的進一步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

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