王振源，王燕榕，趙琛徽

（1.上海大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200444；2.中南財經(jīng)政法大學(xué) 工商管理學(xué)院，湖北 武漢 430073）

現(xiàn)代導(dǎo)師制(Mentoring Program)的前身是傳統(tǒng)的師徒制。在我國，傳統(tǒng)師徒制廣泛存在于手工行業(yè)中。在西方，師徒制也一直是企業(yè)培訓(xùn)熟練工人的一種方法。但在傳統(tǒng)的師徒制中，師傅只負(fù)責(zé)傳授給徒弟工作時所需的技能，而不太關(guān)注徒弟的職業(yè)生涯發(fā)展。20世紀(jì)90年代以后，西方的師徒制得到了改進，從傳統(tǒng)的師徒制發(fā)展成為更加完善的現(xiàn)代導(dǎo)師制。導(dǎo)師制目前已經(jīng)成為西方各大企業(yè)十分重視的員工培訓(xùn)與開發(fā)工具，美國已有超過三分之一的大企業(yè)正式實施了該制度，并且這一比例還在不斷增長。[1]根據(jù)美國邁阿密大學(xué)管理學(xué)教授特里·斯坎杜拉(Terri A.Scandura)的調(diào)查，71%的財富500強公司都擁有導(dǎo)師計劃。[2]近幾年，我國也有不少企業(yè)如華為、TCL、東軟等也引進了導(dǎo)師制。[3]但由于我國現(xiàn)代導(dǎo)師制的研究和實踐都處于起步探索階段，有必要對西方企業(yè)導(dǎo)師制進行分析，并結(jié)合我國導(dǎo)師制的實施情況，為完善我國企業(yè)導(dǎo)師制提出一些建議。

一、企業(yè)導(dǎo)師制概述

導(dǎo)師或輔導(dǎo)者、指導(dǎo)者(Mentor)通常被定義為愿意為資淺的員工提供支持來幫助他們在組織中向上流動的具備豐富經(jīng)驗和知識的資深員工。[4]因此，導(dǎo)師制一般是指由資深員工和資淺員工所形成的組合，用來幫助資淺員工在組織內(nèi)進步和發(fā)展的指導(dǎo)關(guān)系。此資淺員工通常被稱為徒弟、門徒或被輔導(dǎo)者（Mentee）。后來，學(xué)者將此指導(dǎo)關(guān)系擴展到資歷相當(dāng)?shù)某蓡T之間，[5]形式也可以是多個導(dǎo)師對一個被輔導(dǎo)者，或一個導(dǎo)師對多個被輔導(dǎo)者。[6]

導(dǎo)師制的實施對被輔導(dǎo)者、導(dǎo)師和組織都能產(chǎn)生效益，而對被輔導(dǎo)者的效益是最直接、最顯而易見的，同時也是最受學(xué)者關(guān)注的。[7]Kram等人通過對導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者的深度訪談發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)師制對被輔導(dǎo)者的影響最大，他們進一步提出導(dǎo)師制對被輔導(dǎo)者具有職業(yè)生涯功能和社會心理功能。其中，職業(yè)生涯功能包括為被輔導(dǎo)者提供贊助、表現(xiàn)機會、指導(dǎo)、保護以及指派具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以幫助被輔導(dǎo)者快速適應(yīng)組織的環(huán)境，完成組織社會化過程；社會心理功能則包括提供角色榜樣、接納和認(rèn)可、咨詢和友誼，能有效地提高員工的自信度，增強員工的組織承諾，降低員工的離職傾向。學(xué)者的實證研究證實，導(dǎo)師制有助于徒弟提高工作績效、提高組織承諾和工作滿意度、獲得更高的報酬、降低缺勤率和離職率等。[8-10]

導(dǎo)師制通過輔導(dǎo)徒弟，也可以為自身帶來的效益，包括：通過輔導(dǎo)關(guān)系，有助于擴大社會網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，獲得人際支持；通過提高徒弟的知識和技能，有助于發(fā)展得力的助手，因而提高工作績效和工作滿意度；通過對徒弟的輔導(dǎo)，有助于提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，為未來升遷奠定基礎(chǔ)；在輔導(dǎo)的過程中，有利于自己對知識、技能的升華，并可能從徒弟身上學(xué)習(xí)到一些新的知識、觀點和技術(shù)等。[11-13]導(dǎo)師制對組織的效益則包括：促進組織社會化、降低員工缺勤率和離職率、提高對勞動者的吸引力、提高員工工作績效，進而提升組織的競爭優(yōu)勢。[14-16]

近年來，越來越多學(xué)者關(guān)注導(dǎo)師制對組織中知識共享與創(chuàng)新的作用。研究知識管理的學(xué)者通常將知識分為兩類：一類是顯性知識，指可以用文字、圖表、語言等符號或形式加以表達的結(jié)構(gòu)化知識；另一類是隱性知識，指難以用文字、圖表、語言等編碼及表達的非結(jié)構(gòu)化知識，必須靠人與人之間的互動連接才能共享及學(xué)習(xí)吸收，如個人領(lǐng)域、經(jīng)驗、思考模式等。[17-18]一般認(rèn)為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵知識，隱性知識占90%，顯性知識僅占10%，[19]而導(dǎo)師制被廣泛地認(rèn)為是組織中共享、傳遞、轉(zhuǎn)移隱性知識最佳的途徑之一。

二、我國企業(yè)實施導(dǎo)師制的挑戰(zhàn)

在中國，各行各業(yè)都在為人才的匱乏所困擾，于是公司想方設(shè)法來保留核心員工，越來越多的企業(yè)也把導(dǎo)師制作為人才保留和發(fā)展的工具。然而，導(dǎo)師制在國內(nèi)的實施存在著以下困境和問題：

（一）缺乏對導(dǎo)師制的正確認(rèn)識與定位

首先，國內(nèi)很多企業(yè)仍把導(dǎo)師制理解為短期培訓(xùn)。有些企業(yè)的導(dǎo)師制僅是針對新員工的培訓(xùn)，企業(yè)只有在新員工入職的前幾個月為其分配一名導(dǎo)師，指導(dǎo)內(nèi)容也局限于業(yè)務(wù)技能。培訓(xùn)期結(jié)束后師徒關(guān)系就自動解除，企業(yè)也不再為員工配備導(dǎo)師。導(dǎo)師制是一種長期的指導(dǎo)關(guān)系，僅將導(dǎo)師制作為新員工培訓(xùn)手段無法實現(xiàn)導(dǎo)師制培訓(xùn)的最佳效果。隨著員工在企業(yè)的時間的增加，會不斷出現(xiàn)新的問題和困難，員工仍需要一名導(dǎo)師在工作和生活上對其進行指導(dǎo)。

其次，我國絕大多數(shù)企業(yè)的導(dǎo)師制沒有充分發(fā)揮導(dǎo)師的作用。很多企業(yè)員工沒有正確認(rèn)知導(dǎo)師的角色，一遇到問題就找導(dǎo)師幫忙，依賴性很強。長此以往，員工缺乏獨立解決問題的能力，這樣不僅對員工幫助不大，對導(dǎo)師的時間也是一種浪費，也會令導(dǎo)師喪失輔導(dǎo)的積極性。還有的員工通過懇請公司職位級別高的領(lǐng)導(dǎo)作為其導(dǎo)師，為的就是獲取升職加薪的機會，而非真正想要提升職業(yè)技能。這些都是對導(dǎo)師角色的扭曲，不利于導(dǎo)師作用的發(fā)揮。

此外，也有企業(yè)將導(dǎo)師制視為萬靈丹。新員工一到公司就為他安排同部門的同事(導(dǎo)師)帶領(lǐng)他熟悉環(huán)境和業(yè)務(wù)內(nèi)容，之后主管對該員工不再過問；當(dāng)員工工作技能有所欠缺時，就安排他向資深員工學(xué)習(xí)；員工流失率過高時，就為員工配對導(dǎo)師，藉此提高員工互動，達到留才目的，然而效果往往不明顯。實際上，導(dǎo)師制是人力資源管理措施的其中一環(huán)，需要整個人力資源管理活動彼此契合、相輔相成才能發(fā)揮最大功效。

（二）缺乏導(dǎo)師制順利實施的系統(tǒng)保障

導(dǎo)師制能否見效，導(dǎo)師是最重要因素之一，然而中國企業(yè)導(dǎo)師資源十分匱乏。這和中國企業(yè)普遍存在如企業(yè)生命周期短、規(guī)模小、缺乏高層管理人才、員工離職率偏高，難以養(yǎng)成高素質(zhì)人才等特點有密切關(guān)系。再者，有些處于新興行業(yè)之中的企業(yè)，他們員工的平均年齡不到30歲。在這樣的企業(yè)中，具備豐富經(jīng)驗和成熟度的導(dǎo)師很少。導(dǎo)師制的成功有賴于導(dǎo)師具備足夠的資歷和經(jīng)驗，能為徒弟進行有效指導(dǎo)，但中國企業(yè)內(nèi)往往缺乏此類人才。

由于企業(yè)導(dǎo)師資源匱乏，企業(yè)并沒有建立導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫，在需要安排導(dǎo)師時，往往作為命令或要求，缺乏和導(dǎo)師的溝通，造成導(dǎo)師積極性不高，嚴(yán)重影響輔導(dǎo)效果與良好師徒關(guān)系的建立。此外，在推行導(dǎo)師制的過程中還發(fā)現(xiàn)，某些導(dǎo)師自身業(yè)務(wù)能力過人但卻缺乏輔導(dǎo)徒弟的相關(guān)能力和技巧，使得輔導(dǎo)效果不佳。

中國企業(yè)當(dāng)前實施導(dǎo)師制還存在導(dǎo)師和徒弟之間缺乏良好匹配的問題。目前中國企業(yè)實施導(dǎo)師制很少由員工自行匹配，主要由主管安排導(dǎo)師，而主管往往隨意為員工分配導(dǎo)師。這樣的隨意性表現(xiàn)為：（1）未了解徒弟的實際需求和素質(zhì)。這導(dǎo)致導(dǎo)師所教授的內(nèi)容不是徒弟所需要的，或者傳授的知識技能層次太高，徒弟難以吸收。（2）未考察導(dǎo)師的任職資格及意愿。導(dǎo)師的任職資格是多元的，但企業(yè)往往安排高績效的老員工擔(dān)任導(dǎo)師，卻未考察他的輔導(dǎo)技能，結(jié)果不僅導(dǎo)致輔導(dǎo)效果差，甚至影響導(dǎo)師自身的工作績效。由于未考慮擔(dān)任導(dǎo)師的意愿，有的導(dǎo)師認(rèn)為帶徒弟是徒增工作量、浪費他本職工作時間，萌生抵觸心理，對徒弟的輔導(dǎo)只是敷衍了事。（3）未考慮導(dǎo)師和徒弟背景(如年齡等)的匹配。企業(yè)有時為員工安排年齡相近的導(dǎo)師，但因為彼此存在競爭關(guān)系，導(dǎo)師為避免徒弟對自己地位的威脅，因此不愿意坦誠地傳遞工作所需知識和技能。（4）未考慮導(dǎo)師和徒弟的性格、工作習(xí)慣等。企業(yè)由于隨意匹配，可能將一個非常嚴(yán)謹(jǐn)細心的導(dǎo)師和一個散漫隨性的徒弟配對在一起，他們會因為工作習(xí)慣的沖突而導(dǎo)致指導(dǎo)關(guān)系緊張甚至破裂。

此外，中國企業(yè)實施導(dǎo)師制還存在的缺失包括未建立追蹤、反饋及評估機制。很多企業(yè)由于直屬上司公務(wù)繁忙，無法帶領(lǐng)資淺員工，于是安排資深員工輔導(dǎo)資淺員工，而交辦后也無暇追蹤輔導(dǎo)情況。人力資源部也未對輔導(dǎo)情況加以追蹤，未對輔導(dǎo)結(jié)果進行評估；即便有評估，也未反饋給導(dǎo)師和徒弟，更遑論獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的導(dǎo)師和徒弟。因為缺乏這些機制，中國企業(yè)中導(dǎo)師制下的師徒關(guān)系形同擺設(shè)，導(dǎo)師制流于形式。

（三）缺乏學(xué)習(xí)型的文化氛圍

中國企業(yè)普遍缺乏適合導(dǎo)師制生根發(fā)芽的文化氛圍。在我國，官僚文化仍是我國大部分中大型企業(yè)的一種特殊文化。在這種官僚文化下，管理者過分重視保護自己的權(quán)力，根本沒有意愿在企業(yè)內(nèi)部鼓勵知識共享，不利于導(dǎo)師制推行。然而，小企業(yè)在市場競爭環(huán)境下經(jīng)常處于弱勢地位，整日忙于在市場夾縫中求生存，忽視企業(yè)文化的建設(shè)與塑造。在這樣的背景下，中國企業(yè)普遍無法培育出創(chuàng)新、開明、共享知識、共同進步的企業(yè)文化，而這樣的文化氛圍正是導(dǎo)師制所需要的文化土壤。

“教會徒弟，餓死師傅”的傳統(tǒng)文化思維根植于大多數(shù)企業(yè)員工的心中。資深的員工往往忌憚新進員工學(xué)會了自己的本領(lǐng)，自己的飯碗就不保，因此不肯坦率地、無保留地將自身的知識和技能分享給徒弟。實際上，這是短視近利的做法，忽視了導(dǎo)師制可以為導(dǎo)師帶來的諸多效益以及中國文化中教學(xué)相長的真諦。

在導(dǎo)師制下，導(dǎo)師需要直白地指出徒弟的缺點，并開誠布公地剖析可能的原因，在此基礎(chǔ)上共同探討未來改進方向。但中國人比較含蓄、委婉、好面子，因此，中國企業(yè)往往缺乏鼓勵員工直話直說、對別人提出批評、當(dāng)面指出缺點的文化氛圍，使得導(dǎo)師制在職業(yè)生涯方面的效益不明顯。

三、IBM全球?qū)熡媱澋淖罴褜嵺`

IBM于1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員約35萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。IBM一直本著“尊重個人，重視機構(gòu)內(nèi)每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)力”的原則培訓(xùn)與發(fā)展人才，每年用于培訓(xùn)的費用相當(dāng)于總營業(yè)額的2%，每個員工每年至少會有15-20天的培訓(xùn)。[20]其中，IBM多位高管表示，全球?qū)熡媱澥撬信嘤?xùn)項目中對IBM業(yè)務(wù)最為重要的一項，它有利于個人職業(yè)發(fā)展、有利于知識轉(zhuǎn)移和獲取。

IBM全球?qū)熡媱潱址Q跨國界導(dǎo)師計劃，最早于2007年在南非導(dǎo)入，由南非分公司高績效的員工與美國經(jīng)驗豐富的高管所組成。該計劃最初的目的是希望將美國導(dǎo)師的商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)技巧轉(zhuǎn)移到南非的徒弟身上。南非分公司及其員工在導(dǎo)師計劃下績效得到了顯著提升。隨著發(fā)展中國家業(yè)務(wù)的快速增長，全球化競爭的加劇，IBM發(fā)現(xiàn)必須盡快將已開發(fā)國家成熟的商業(yè)知識和技能擴散到發(fā)展中國家，以便能更好地滿足客戶的需求。于是IBM將南非模式復(fù)制到全世界，通過不斷完善，形成了現(xiàn)今的“全球?qū)熡媱潯薄BM的全球?qū)熡媱澲饕幸韵聨讉€特點：

（一）豐富而多元的導(dǎo)師資源及師徒組合形態(tài)

在IBM，不是只有主管才能擔(dān)任導(dǎo)師，而是全球全員都能擔(dān)任。IBM對導(dǎo)師素質(zhì)要求最重要的一點是愿意傾聽、愿意給他人建議、愿意向他人提供反饋、有高度興趣與他人分享他的工作經(jīng)驗、知識和技能。其次才是對個人經(jīng)驗、成就、工作知識和技能與領(lǐng)導(dǎo)力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基層的員工，甚至是實習(xí)生，都有機會擔(dān)任導(dǎo)師。

為了順利推動導(dǎo)師制，IBM的高層也會以身作則，一般會擔(dān)任多個被輔導(dǎo)者的導(dǎo)師。此外，IBM也懂得充分利用經(jīng)驗和閱歷豐富的高層退休人員，返聘他們擔(dān)任未來領(lǐng)導(dǎo)接班人的導(dǎo)師。由于導(dǎo)師資源是在全球范圍內(nèi)共享，每個員工所面對的導(dǎo)師資源極其豐富。

具體而言，IBM全球?qū)熡媱澋慕M合形態(tài)有以下四種：

1.一對一個人導(dǎo)師制：即傳統(tǒng)的一個導(dǎo)師和一個徒弟的師徒組合；

2.團體導(dǎo)師制：指一個導(dǎo)師和多位徒弟的師徒組合形態(tài)。通常此團體必須相對小以保證達到較好的交流效果；

3.同儕導(dǎo)師制：一般由同層級的兩個員工所組成的短期師徒組合。此形態(tài)通常在員工工作輪調(diào)的情況下運用，目的是轉(zhuǎn)移關(guān)鍵技能給新員工并幫助他適應(yīng)新的工作環(huán)境；

4.反向?qū)熤疲杭醋屝氯藫?dān)任“老人”的導(dǎo)師。在技術(shù)更新快速的高科技產(chǎn)業(yè)，反向?qū)熤疲兄谛氯四軌驅(qū)⑵渥钚碌臅r代理念、技術(shù)發(fā)展等帶給“老人”，以保證IBM能永遠跟上時代的步伐。[21]

在IBM全球?qū)熡媱澫拢瑤熗街g的交流方式也是多樣的，主要包含虛擬輔導(dǎo)和當(dāng)面輔導(dǎo)兩類。虛擬輔導(dǎo)（Virtual Mentoring）是通過視頻會議、電子郵件、電話及其他科技手段等方式進行遠程輔導(dǎo)，基本不產(chǎn)生額外費用；當(dāng)面輔導(dǎo)（Immersion Mentoring）則指面對面的方式進行輔導(dǎo)，徒弟和導(dǎo)師通常利用頻繁出差的方式進行拜訪與輔導(dǎo)，或者由徒弟所在部門編列預(yù)算前往導(dǎo)師所在國家短期居留、密集輔導(dǎo)。[21]

（二）結(jié)合職業(yè)生涯發(fā)展的導(dǎo)師安排

IBM全球?qū)熡媱澋牧硪惶攸c是針對員工不同職業(yè)生涯階段的需要搭配不同的導(dǎo)師。根據(jù)對IBM員工的訪談：剛進公司的新員工，部門主管會為他指定一位導(dǎo)師，這位導(dǎo)師的任務(wù)是在試用期內(nèi)幫助此員工快速的適應(yīng)工作環(huán)境和熟悉業(yè)務(wù)流程。部門主管在進行新員工轉(zhuǎn)正決策時，也會參考導(dǎo)師的意見。轉(zhuǎn)正之后，員工的一線經(jīng)理會另外為員工安排一名導(dǎo)師，這位導(dǎo)師主要是在業(yè)務(wù)和職業(yè)技能方面對其進行指導(dǎo)。此外，員工在一年以后可以在IBM全球范圍內(nèi)根據(jù)自己的需求尋找合適的榜樣人物作為自己的導(dǎo)師。因此，IBM通常將導(dǎo)師分為三種類型：[21]

1.社會化導(dǎo)師(Socialization Mentoring)：這類導(dǎo)師輔導(dǎo)的對象包括正常招聘的新進員工、剛并購入IBM的公司的員工、人力派遣派至IBM的員工以及內(nèi)部輪調(diào)的員工。社會化導(dǎo)師的任務(wù)是提供上述員工必要的支持，使得他們能順利而快速地融入新的工作環(huán)境中。

2.專家導(dǎo)師(Expert Mentoring)：這類導(dǎo)師主要是轉(zhuǎn)移關(guān)鍵的特定知識或技能給徒弟，例如產(chǎn)品知識、技術(shù)知識、領(lǐng)導(dǎo)力、銷售技巧等。通過這樣的導(dǎo)師制度，可以將導(dǎo)師的隱性知識傳遞給徒弟，除了可縮短徒弟學(xué)習(xí)的時間外，更有利于將關(guān)鍵知識保留在IBM組織中，進而達到共享與創(chuàng)新的目的。

3.職業(yè)生涯導(dǎo)師(Career Guidance)：這類導(dǎo)師和徒弟長期的職業(yè)生涯規(guī)劃有密切相關(guān)。他們的任務(wù)主要是幫助徒弟確認(rèn)職業(yè)領(lǐng)域和未來的職業(yè)目標(biāo)，并協(xié)助制定執(zhí)行方案與方法來達成目標(biāo)。通常，職業(yè)生涯導(dǎo)師還會在某些時機給予徒弟建議、扶持和心理支持，對想在組織中上升的徒弟有很大的幫助。

（三）完善的導(dǎo)師制度體系保證

IBM全球?qū)熡媱濏樌麑嵤┯匈囉谕晟频闹贫润w系提供基本的保障。首先是建立導(dǎo)師資源的數(shù)據(jù)庫。IBM的導(dǎo)師制已經(jīng)成為IBM的一個傳統(tǒng)，所有的員工都有自己的導(dǎo)師，在被輔導(dǎo)的過程中，一些優(yōu)秀的員工自己也已經(jīng)掌握了如何成為導(dǎo)師，因此很多員工在進入公司一段時間后就積極申請作為新員工的導(dǎo)師，在經(jīng)過經(jīng)理的考核和同意之后，便可以進入導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫。

1.在數(shù)據(jù)庫中，導(dǎo)師必須錄入自己的工作經(jīng)歷、過去的成就、性格、價值觀及專精的知識和技能等信息。

2.想找導(dǎo)師的員工可以在導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫中依自己的需求查找適合的導(dǎo)師，也可以自己在IBM的W3個人門戶(注：每個員工工作都在該門戶上，該網(wǎng)站結(jié)合了公司最新消息、個人基本數(shù)據(jù)、郵件、博客、社交網(wǎng)絡(luò)等功能)發(fā)出尋找導(dǎo)師的要求，讓感興趣的導(dǎo)師可以找到他。在發(fā)布信息的同時需填寫一些關(guān)于自己當(dāng)前掌握的知識技能、希望提升的知識技能、過去的學(xué)習(xí)情況等。員工在尋找導(dǎo)師時，也可聽取直接上司、同事等的建議，在部門內(nèi)、分公司內(nèi)及全球范圍內(nèi)尋找導(dǎo)師。

3.導(dǎo)師和徒弟雙方進行配對。徒弟搜尋到合適的導(dǎo)師后，通常通過電子郵件向?qū)煱l(fā)出邀請，導(dǎo)師會根據(jù)徒弟的要求以及徒弟的基本情況(如部門、年齡、性格、價值觀、潛力等)決定是否接受該徒弟。如果是公開征求導(dǎo)師的情況，徒弟也可根據(jù)導(dǎo)師的具體情況決定是否接受該導(dǎo)師的指導(dǎo)。

4.導(dǎo)師和徒弟共同制定輔導(dǎo)計劃。導(dǎo)師與徒弟配對完成后，雙方將訂立一份協(xié)議(agreement)來正式建立關(guān)系，協(xié)議的內(nèi)容包括需要學(xué)習(xí)的具體知識和技能、輔導(dǎo)周期、每次輔導(dǎo)時間長度、整個輔導(dǎo)計劃維持的時間等。若是職業(yè)生涯導(dǎo)師，他還會和徒弟根據(jù)他近期目標(biāo)和長期職業(yè)志向，共同制定長期的個人生涯發(fā)展計劃(Individual Development Plan)。在該計劃中除了輔導(dǎo)計劃外，也會要求導(dǎo)師和部門建議徒弟接受相關(guān)的培訓(xùn)課程。

5.執(zhí)行與追蹤階段。在導(dǎo)師對徒弟進行輔導(dǎo)之前，IBM會對導(dǎo)師實施傾聽、輔導(dǎo)、教練、建立良好關(guān)系等技能的培訓(xùn)，以提高輔導(dǎo)效果。其次，為確保在輔導(dǎo)期間師徒能投入足夠多的時間和精力，IBM要求師徒所在分公司的高層管理人員必須承諾對此輔導(dǎo)計劃的支持。導(dǎo)師和徒弟都應(yīng)依協(xié)議和個人發(fā)展計劃約定的事項定期進行輔導(dǎo)，并在期終對輔導(dǎo)情形加以匯總報告。在輔導(dǎo)期間，人力資源部及徒弟的直屬經(jīng)理會對實施情況進行跟蹤，并在W3門戶信息系統(tǒng)中記錄相關(guān)信息。

6.評估、反饋、修正與表彰。輔導(dǎo)結(jié)束后，人力資源部會分別對導(dǎo)師和徒弟就對目標(biāo)的達成、輔導(dǎo)計劃執(zhí)行情形及輔導(dǎo)關(guān)系等進行訪談與評估。人力資源部會將徒弟評估的情況反饋給導(dǎo)師，并紀(jì)錄到導(dǎo)師個人數(shù)據(jù)庫中，作為考核及未來升遷的重要參考指標(biāo)。對于表現(xiàn)優(yōu)異的導(dǎo)師，IBM將利用年度會議對其進行表彰，并且頒發(fā)由兩方分公司高管簽署的感謝狀。人力資源部每年將根據(jù)徒弟和導(dǎo)師反饋的意見，來修正、調(diào)整全球?qū)熡媱?，不斷完善?/p>

7.重新建立新一輪的師徒關(guān)系。通常輔導(dǎo)期間持續(xù)六個月到一年之間。輔導(dǎo)結(jié)束后，導(dǎo)師和徒弟可以和其他人建立師徒關(guān)系，也可以重新簽訂輔導(dǎo)協(xié)議，或者轉(zhuǎn)變?yōu)榉钦降囊鄮熞嘤训膸熗疥P(guān)系。

（四）IBM獨特的傳幫帶文化

IBM的全球?qū)熡媱澮呀?jīng)成為企業(yè)文化的重要組成部分，通過此計劃的實施促進了IBM獨特的“傳幫帶”文化。在IBM，基本上所有員工都曾經(jīng)接受不同導(dǎo)師的輔導(dǎo)并從中獲益。所以，IBM員工都十分認(rèn)可全球?qū)熡媱潱⑾Ｍ^續(xù)獲得別人的輔導(dǎo)及幫助。由于曾接受過他人的幫助，并且出于回報組織栽培的心理，即使沒有任何物質(zhì)獎勵，員工也十分樂意擔(dān)任其他人的導(dǎo)師。在IBM職業(yè)生涯期間，一個員工經(jīng)常同時擔(dān)任徒弟和導(dǎo)師兩個角色，一方面吸取導(dǎo)師知識、經(jīng)驗與技能，一方面則將學(xué)習(xí)到的知識與技能傳授給徒弟。

IBM對導(dǎo)師的培訓(xùn)特別強調(diào)促進徒弟主動思考、鼓勵徒弟積極主動并愿意承擔(dān)風(fēng)險、為別人的成功負(fù)責(zé)等，由此塑造積極向上、愿意為他人奉獻的文化氛圍。同時，IBM還要求導(dǎo)師能夠盡量分享他的觀點、提供徒弟坦白而直接的建議、有足夠的耐心來導(dǎo)引徒弟發(fā)展技能和實現(xiàn)目標(biāo)，因此塑造了開放、直白的師徒文化。

在制度設(shè)計上， 為了保證導(dǎo)師制的實施效果，IBM將擔(dān)任導(dǎo)師的次數(shù)作為升遷考核時的一項指標(biāo)，并且規(guī)定每位領(lǐng)導(dǎo)人都必須有當(dāng)導(dǎo)師的經(jīng)歷，因此，員工也有外在的動力必須將自身的知識和技能傳授給他人。

在此文化氛圍及制度設(shè)計下，員工以能夠成為他人的導(dǎo)師為榮，并且非常愿意將自己的知識和技能傳授給徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困難來尋求導(dǎo)師的幫助，導(dǎo)師會盡力予以指導(dǎo)和幫助。除了在工作時間對徒弟輔導(dǎo)外，導(dǎo)師也會利用下班之余及假日期間與徒弟進行溝通交流，除傳授和工作相關(guān)的經(jīng)驗外，也會關(guān)心徒弟的日常生活與人際交往情況，并藉以增進師徒之間的感情。

四、中國企業(yè)實施導(dǎo)師制的對策與建議

IBM的全球?qū)熡媱潓嵤┦殖晒?，但我國企業(yè)有自己特定的情境，因此我們不能完全照搬來應(yīng)對中國企業(yè)實施導(dǎo)師制所面臨的困境與問題。下面筆者將針對我國企業(yè)導(dǎo)師制實施現(xiàn)況并汲取IBM全球?qū)熡媱澇晒Φ囊c，為我國企業(yè)導(dǎo)師制的實施提出以下幾點建議：

（一）致力提高對導(dǎo)師制的認(rèn)識和承諾

中國企業(yè)要推行導(dǎo)師制首先應(yīng)提高對導(dǎo)師制的正確認(rèn)識。我國企業(yè)對導(dǎo)師制的認(rèn)識不清主要存在于不清楚導(dǎo)師制的形態(tài)、能為個人及企業(yè)帶來的效益、實施的程序以及必須具備的條件等方面。所以企業(yè)在推行導(dǎo)師制前，應(yīng)仔細研究導(dǎo)師制的內(nèi)涵，并多加觀摩與學(xué)習(xí)成功的案例，并在企業(yè)員工范圍內(nèi)廣泛宣傳與溝通，為后續(xù)導(dǎo)師制的規(guī)劃與執(zhí)行奠下良好的基礎(chǔ)。

IBM的全球?qū)熡媱澥侨驅(qū)W習(xí)與發(fā)展中心的培訓(xùn)計劃的重要一環(huán)，高層極為重視。同時，在該計劃中，IBM也要求師徒雙方所在分公司高管必須簽署聲明，并承諾給雙方支持。中國企業(yè)應(yīng)該借鑒IBM的做法，確立導(dǎo)師制在企業(yè)中的定位。筆者建議中國企業(yè)應(yīng)成立導(dǎo)師制項目推行小組，并由總經(jīng)理擔(dān)任組長，人力資源部和各部門主管加入成員。這樣有利于引起公司各層級對導(dǎo)師制的重視。同時，也有利于轉(zhuǎn)變某些員工認(rèn)為擔(dān)任導(dǎo)師是額外工作而不愿付出的錯誤觀念，對導(dǎo)師行為有正面的促進作用。

（二）根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)和推行的目的規(guī)劃企業(yè)導(dǎo)師制

IBM至2011年已成立一百周年、共有35萬名員工，而中國企業(yè)的生命周期普遍很短、規(guī)模小，但是并不是大公司、老公司才有必要實施導(dǎo)師制，實際上年輕的小公司也同樣可以受益于導(dǎo)師制。筆者認(rèn)為中國企業(yè)推行導(dǎo)師制應(yīng)更多地考慮企業(yè)所在的行業(yè)。

企業(yè)導(dǎo)師通常是由年資比較長的員工擔(dān)任，而在IBM年資淺的員工也可擔(dān)任導(dǎo)師。這種反向?qū)熤圃诠倭盼幕⑿械闹袊髽I(yè)中普遍不合適，但在如高新技術(shù)行業(yè)等是可以加以學(xué)習(xí)運用的。由于這類行業(yè)知識日新月異、技術(shù)更新?lián)Q代快，年資淺的員工直接接受最新知識和技術(shù)的教育、學(xué)習(xí)能力強，由他們擔(dān)任導(dǎo)師可以使企業(yè)能緊跟時代潮流，不至于在未來創(chuàng)新舞臺中缺席；加上這類企業(yè)員工平均年齡低，差距小，對于年資淺的員工擔(dān)任導(dǎo)師排斥感較低。

從IBM的例子我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)導(dǎo)師至少分為社會化、專家、職業(yè)發(fā)展三種類型。這三種類型分別是為了不同目的而設(shè)置的。中國企業(yè)資源有限，缺乏推行導(dǎo)師制的經(jīng)驗，要一次推行多種導(dǎo)師類型可能難以確保成功。因此，筆者建議企業(yè)考慮當(dāng)前情況，分辨不同目的之間的輕重緩急，選擇最亟需達成的目的，先推動一類導(dǎo)師類型，再循序推動其他類型。在師徒組合形態(tài)上，也應(yīng)該選擇最簡易的一對一師徒組合入手，再依次引入團體師徒組合等形態(tài)。

（三）完善導(dǎo)師制的執(zhí)行計劃

IBM位列世界五百強企業(yè)，有雄厚的資本投入其導(dǎo)師計劃中，在全球范圍推行全員導(dǎo)師制，但中國企業(yè)普遍缺乏資本，無法也沒必要推行全員導(dǎo)師制，而是應(yīng)該重點式地為一些有發(fā)展?jié)摿透叩慕M織承諾的徒弟搭配導(dǎo)師。同時，企業(yè)也應(yīng)為這些徒弟員工打通一條快速的職業(yè)升遷通道，調(diào)動其榮譽感和成就動機，使其充分發(fā)揮導(dǎo)師制的效益。

其次，IBM作為全世界的頂尖企業(yè)，聚集了許多一流人才，從而具備豐富的導(dǎo)師資源，使得員工能輕易地找到合適的導(dǎo)師。相比之下，中國企業(yè)現(xiàn)在管理歷程短、離職率高、缺乏高級管理人才，導(dǎo)師資源匱乏。這樣客觀的差距很難在短時間內(nèi)追趕上。筆者認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路，從企業(yè)外部尋找導(dǎo)師資源。具體來說，企業(yè)可以從自身的供應(yīng)鏈上著手，如從供貨商或者客戶處挑選合適的人選擔(dān)任導(dǎo)師，這樣除了有利于提升產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗外，也有助于促進彼此的合作關(guān)系；此外，企業(yè)還可以考慮從跨行業(yè)的公司中尋找合適導(dǎo)師，以便能從其他行業(yè)中汲取智能，這將有利于企業(yè)在行業(yè)界線日益模糊的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中致勝。

實際挑選導(dǎo)師時，中國企業(yè)可借鑒IBM的經(jīng)驗，重視提高導(dǎo)師輔導(dǎo)徒弟、分享知識的意愿，并加強對導(dǎo)師任職資格的審核。由于導(dǎo)師是整個導(dǎo)師輔導(dǎo)效果中的關(guān)鍵人物，為確保導(dǎo)師輔導(dǎo)效果，中國企業(yè)應(yīng)對導(dǎo)師進行必要的培訓(xùn)，包括：首先，要對導(dǎo)師進行導(dǎo)師功能與角色的培訓(xùn)，使其正確理解導(dǎo)師制及導(dǎo)師在指導(dǎo)關(guān)系中應(yīng)發(fā)揮的作用及扮演的角色。第二，要對導(dǎo)師進行企業(yè)文化、經(jīng)營理念和公司戰(zhàn)略的培訓(xùn)。導(dǎo)師直接輔導(dǎo)員工，導(dǎo)師對企業(yè)相關(guān)情況的了解也將直接影響到被輔導(dǎo)者對企業(yè)的認(rèn)識，導(dǎo)師要通過對企業(yè)情況正確的掌握來強化對被輔導(dǎo)員工的正確引導(dǎo)功能。第三，要對導(dǎo)師進行輔導(dǎo)技能課程的培訓(xùn)，如溝通技巧、教練技巧、人格特質(zhì)分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等，使其了解師徒關(guān)系的特點與性質(zhì)，為建立良好的師徒關(guān)系做準(zhǔn)備。

為導(dǎo)正中國企業(yè)當(dāng)前師徒匹配的隨意性，提高匹配成功率，在參酌IBM經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，筆者建議采取直屬主管指定和自主互選結(jié)合的方式。直屬主管指定的方式主要運用于新進的員工，導(dǎo)師的來源主要是部門內(nèi)成員。主要原因是新進員工對企業(yè)的情況尚不清楚，很難實現(xiàn)自主選擇，而且直屬主管在求職面談時已對該員工有一定程度的認(rèn)識，再加上直屬主管較熟悉部門內(nèi)每個人的工作職責(zé)，更容易安排適合輔導(dǎo)新進員工的導(dǎo)師。由于該導(dǎo)師還負(fù)有引導(dǎo)新進員工適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和文化的任務(wù)，在安排時還應(yīng)考慮雙方個性、價值觀等因素，以便師徒能建立良好的關(guān)系，進而留住新人。自主互選指徒弟可自行邀請其他人擔(dān)任導(dǎo)師，而導(dǎo)師也可自己尋找徒弟，雙方認(rèn)可后師徒關(guān)系即建立。自主互選適合運用在任何正式員工上，由人力資源管理部主導(dǎo)此計劃，導(dǎo)師來源主要是公司內(nèi)全部成員及供應(yīng)鏈和異業(yè)公司成員。自主互選一方面能滿足員工不同職業(yè)生涯階段的需要，另一方面由于是自主選擇和決定，雙方彼此認(rèn)可，個性、價值觀匹配度高，指導(dǎo)關(guān)系良好，輔導(dǎo)效果更佳。

為擺脫當(dāng)前導(dǎo)師制流于形式的窘境，中國企業(yè)應(yīng)對其追蹤、反饋。中國企業(yè)由于資源有限，很難如同IBM將導(dǎo)師計劃的方方面面和信息管理系統(tǒng)結(jié)合，但我們應(yīng)學(xué)習(xí)其執(zhí)行和追蹤的精髓。筆者建議中國企業(yè)應(yīng)要求師徒共同制定輔導(dǎo)計劃，由兩人、兩人直屬主管及人力資源部各執(zhí)一份。平時由雙方直屬主管督促依計劃執(zhí)行，計劃執(zhí)行后由人力資源部進行項目評估與匯總整理。評估的具體內(nèi)容可參酌柯克帕利基爾培訓(xùn)效果評估模型，對導(dǎo)師制反應(yīng)(徒弟對導(dǎo)師輔導(dǎo)和導(dǎo)師制的主觀感受)、學(xué)習(xí)(通過測驗等手段衡量徒弟學(xué)習(xí)效果)、行為(由上司及其他成員評定徒弟多大程度上應(yīng)用從導(dǎo)師身上習(xí)得的知識、經(jīng)驗和技能)和結(jié)果(徒弟工作績效等在導(dǎo)師計劃結(jié)束后提升的情況)進行評估。

（四）健全與塑造配套措施及文化軟環(huán)境

中國企業(yè)推行導(dǎo)師制要發(fā)揮最大效益，必須與其他人力資源管理措施作為配套。筆者建議招聘遴選時重點考察應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)意愿、學(xué)習(xí)能力、愿意傾聽、善于分享以及開放的心態(tài)等特質(zhì)；新進人員在試用期結(jié)束前由導(dǎo)師對新進人員給予評價，作為轉(zhuǎn)正決策重要參考；企業(yè)在師徒輔導(dǎo)計劃的基礎(chǔ)上，開設(shè)或鼓勵徒弟參加相關(guān)培訓(xùn)課程，并對導(dǎo)師進行必要的培訓(xùn)，以提升整體輔導(dǎo)效果；配合績效考核制度，在導(dǎo)師計劃期間設(shè)計若干檢核點，重點紀(jì)錄輔導(dǎo)中的關(guān)鍵事件，并將其列入年度紀(jì)錄，加以反饋給師徒；對于輔導(dǎo)認(rèn)真、成效優(yōu)異的導(dǎo)師給予適當(dāng)?shù)木窈臀镔|(zhì)獎勵，并列入優(yōu)先提升人選。

為了塑造對導(dǎo)師制有利的企業(yè)文化，高層的引導(dǎo)非常重要。高層和各部門主管除組成推行小組外，也應(yīng)主動擔(dān)任若干員工的導(dǎo)師以便能上行下效，形成風(fēng)氣而轉(zhuǎn)化為文化的一部分。其次，中國文化和習(xí)性中固然有些不利于導(dǎo)師制推行的部分，但我們更應(yīng)該深挖文化中利于導(dǎo)師制的成分，例如“三人行必有我?guī)煛?、“不恥下問”、“就有道而正焉”、“師者，傳道、授業(yè)、解惑也”等，并以此為根基構(gòu)筑中國式的學(xué)習(xí)型文化。

最后，筆者在此揭示導(dǎo)師制可能造成拉幫結(jié)派的弊端以供警惕。由于企業(yè)里導(dǎo)師和多位徒弟接觸頻繁，同一師門彼此產(chǎn)生高度認(rèn)同感，因此形成了非正式組織。有時這樣的非正式組織可能結(jié)為利益相關(guān)的小團體，他們?yōu)榱巳?nèi)人利益不惜損害圈外人或組織的利益，造成組織內(nèi)派系林立、互相傾軋，最終沒收到導(dǎo)師制的效益，反受其害。筆者建議企業(yè)應(yīng)設(shè)置一定的輔導(dǎo)期間，避免期間過長利益過于交雜；此外，作為高管也應(yīng)隨時掌握導(dǎo)師制下非正式組織的發(fā)展情況與動向，適當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)向組織目標(biāo)靠攏，以便降低非正式組織和正式組織的沖突、杜絕派系之間的惡性競爭，營造公平和諧與一致的文化氛圍。

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