趙永杰

（1.東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，遼寧 大連 110625；2.漯河職業(yè)技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)管理系，河南 漯河 462000）

一、相關(guān)研究綜述

（一）企業(yè)集團(tuán)理論與問題的提出

企業(yè)集團(tuán)這個(gè)詞首先是在20世紀(jì)50年代由日本開始提出來的。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)涵的界定目前尚沒有一致性的表述。日本學(xué)者后藤晃（GOTO Akira，1982）認(rèn)為：“企業(yè)集團(tuán)是一種克服市場失靈和內(nèi)部組織失靈的制度性辦法，一種介于市場與企業(yè)組織之間的中間形態(tài)”［1］?？导{和瑞夫金（Khanna＆Rivkin，2001）認(rèn)為“企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)企業(yè)族群，其中的成員企業(yè)具有獨(dú)立法人地位，并通過正式或非正式的紐帶形成一體，通常通過協(xié)調(diào)彼此之間的關(guān)系采取一致行動［2］”。韓國交易和貿(mào)易委員會將其定義為，“由公司組成的企業(yè)集團(tuán)，其中超過30%的股份由某些個(gè)人或者這些個(gè)人控制的公司所有，因此整體管理，如任命執(zhí)行官受到極大的影響”［3］。國內(nèi)學(xué)者呂源等（呂源姚俊藍(lán)海林2005）在有關(guān)綜述中，把學(xué)術(shù)界對企業(yè)集團(tuán)的定義總體上分為廣義和狹義兩種類型。認(rèn)為廣義的企業(yè)集團(tuán)的組成包括正式的股權(quán)結(jié)構(gòu)和非正式的社會聯(lián)結(jié)和紐帶，強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)間的多種形式的紐帶，如家族、等級制度、語言、種族和地區(qū)等，這些紐帶加強(qiáng)了成員企業(yè)間的財(cái)務(wù)和組織上的關(guān)系。狹義的企業(yè)集團(tuán)定義則將成員企業(yè)限制在那些只有股權(quán)關(guān)系的企業(yè)［4］。我國國家統(tǒng)計(jì)局則認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)是“以母公司為主體，通過投資以及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多的企事業(yè)單位共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體”［5］。

當(dāng)今世界，國際間的經(jīng)濟(jì)競爭主要是在大企業(yè)大集團(tuán)之間進(jìn)行的，企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位和作用完全不容忽視。1994年斯科特（Scott）在對日本經(jīng)濟(jì)的評論中指出“所謂日本經(jīng)濟(jì)的奇跡，是基于大集團(tuán)的權(quán)利和影響，以及這些集團(tuán)對其成員企業(yè)活動的協(xié)調(diào)能力而實(shí)現(xiàn)的”。事實(shí)上，根據(jù)日本大藏省在《法人企業(yè)統(tǒng)計(jì)年報(bào)》同期公布的數(shù)據(jù)，1996年三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業(yè)銀行、三和六大企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)0.006%的企業(yè)數(shù)占據(jù)日本資本金的14.17%，資產(chǎn)的11.46%和銷售額的12.52%。如果加上全部子公司和關(guān)聯(lián)公司，幾乎控制著日本經(jīng)濟(jì)的一半。在美國，雖然企業(yè)集團(tuán)的概念并不流行，但是大企業(yè)中相當(dāng)部分是以企業(yè)集團(tuán)的組織形式運(yùn)作的，人們通常用“聯(lián)體企業(yè)群（conglomerate）”來指這樣的大型企業(yè)集團(tuán)。早在1966年美國最大的500家企業(yè)中企業(yè)集團(tuán)就占了46%。

現(xiàn)有對企業(yè)集團(tuán)的研究主要涉及到企業(yè)集團(tuán)的成因、治理模式的國際比較、不同治理模式與績效的關(guān)系等。其中對企業(yè)集團(tuán)成因的研究一直是眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)者廣泛關(guān)注的熱門課題。研究者從規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、速度經(jīng)濟(jì)、交易費(fèi)用、聚合效應(yīng)、壟斷、戰(zhàn)略競爭、資源配置、分工與專業(yè)化等不同視角提出了許多不同的解釋。呂源等在相關(guān)綜述中把這些解釋歸結(jié)為經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)和政治學(xué)三大社會學(xué)領(lǐng)域。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論是目前為止對企業(yè)集團(tuán)研究影響最大，也是絕大多數(shù)學(xué)者在分析企業(yè)集團(tuán)的成因、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)時(shí)主要采用的分析框架。在諸多經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易成本理論和資源理論是企業(yè)集團(tuán)研究中應(yīng)用最為廣泛的兩大支柱理論。其中，制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易成本理論把企業(yè)集團(tuán)看作是“以內(nèi)部市場替代失效的外部資源市場”的一種組織模式。這一理論很好地說明了企業(yè)集團(tuán)多元化的內(nèi)在和外在因素以及集團(tuán)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系，但是由于它簡單地將集團(tuán)的出現(xiàn)歸結(jié)為外部制度因素，因此無法解釋企業(yè)集團(tuán)在某些市場機(jī)制發(fā)達(dá)的地區(qū)和國家也是很普遍的經(jīng)濟(jì)組織形式。資源理論從資源整合的角度討論了企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。這一理論能夠很好地說明為什么集團(tuán)企業(yè)比非集團(tuán)企業(yè)更有競爭力以及造成集團(tuán)多元化的內(nèi)部動力，卻無法解釋為什么集團(tuán)采取各個(gè)子公司為獨(dú)立法人的體制。1985年以格蘭諾維特（Granovetter）為代表的經(jīng)濟(jì)社會學(xué)將企業(yè)作為一種社會組織而非單純意義上的經(jīng)濟(jì)組織，提出了著名的關(guān)于企業(yè)組織的社會結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)，認(rèn)為不同交易歸屬不同組織的原因不在于組織節(jié)約了交易成本，而在于經(jīng)濟(jì)行動者的社會關(guān)系、社會網(wǎng)絡(luò)在其中的作用。日本學(xué)者青木昌彥（Masahiko Aoki 2001）在此基礎(chǔ)上指出獲取關(guān)系準(zhǔn)租金和保險(xiǎn)功能是日本企業(yè)集團(tuán)的主要成因［6］。從政治學(xué)視角研究企業(yè)集團(tuán)始于20世紀(jì)90年代一些學(xué)者，如格蘭諾維特（Granovetter）坎納和帕勒普（Khanna＆Palepu）通過對亞洲和拉丁美洲地區(qū)企業(yè)集團(tuán)的研究指出政府在這些國家企業(yè)集團(tuán)形成的作用。國內(nèi)學(xué)者藍(lán)海林2004年在《經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中我國國有企業(yè)集團(tuán)行為的研究》一文中對有關(guān)政府政策在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中對我國國有企業(yè)集團(tuán)行為的影響進(jìn)行了實(shí)證研究。

大型企業(yè)集團(tuán)的興衰已成為國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力興衰的表征，如何開發(fā)和保持其競爭優(yōu)勢一直是關(guān)注的焦點(diǎn)。20世紀(jì)90年代普拉哈拉德和哈默爾（Pralahalad＆Hamel）首次提出“核心能力”概念，掀起了對企業(yè)核心能力研究的熱潮。然而，隨著企業(yè)環(huán)境動態(tài)性、復(fù)雜性和不確定性日益加劇，企業(yè)如果停留在已有優(yōu)勢地位，將很快就會被更富于創(chuàng)新的競爭對手取代。1994年提斯（David J.Teece）等人基于環(huán)境的動態(tài)變化以及核心能力本身所存在的剛性缺陷，率先提出動態(tài)能力的概念，并在其經(jīng)典文獻(xiàn)《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》（Teece，Pisano，Shuen，1997）一文中，以“組織過程-位置-發(fā)展路徑”為三個(gè)關(guān)鍵要素構(gòu)建了一個(gè)“3P”動態(tài)能力戰(zhàn)略框架［7］。動態(tài)能力戰(zhàn)略觀是一個(gè)發(fā)展中的理論前沿。從研究對象來看，目前對于動態(tài)能力的探討還主要集中于一般企業(yè)，少有擴(kuò)展到作為中間組織的企業(yè)集團(tuán)。

（二）協(xié)同學(xué)理論與本文研究視角

協(xié)同學(xué)是20世紀(jì)60—70年代在系統(tǒng)論基礎(chǔ)上開始興起的企業(yè)自組織理論的一個(gè)分支。整個(gè)自組織理論包括：耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同學(xué)、突變論、超循環(huán)論、分形理論和混沌理論。其中以聯(lián)邦德國物理學(xué)家哈肯（H.Haken）為代表的協(xié)同學(xué)主要研究系統(tǒng)各要素之間的動態(tài)作用。協(xié)同學(xué)強(qiáng)調(diào)要素之間的相互聯(lián)系所帶來的非線型效應(yīng)，其理論核心是“三個(gè)概念（相變、序參量和漲落）和兩個(gè)原理（不穩(wěn)定性原理、支配原理或稱役使原理）”。協(xié)同學(xué)理論認(rèn)為：系統(tǒng)（包括通常的社會現(xiàn)象，如企業(yè)）是由大量子系統(tǒng)組成的，無論什么系統(tǒng)從無序向有序的變化，都是大量子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)與作用的結(jié)果。

美國戰(zhàn)略理論研究專家安索夫（Ansoff）在其1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次把“協(xié)同（Synergy）”概念運(yùn)用于企業(yè)，認(rèn)為協(xié)同是大型公司制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃并購重組行動、建立跨國聯(lián)盟或合資企業(yè)時(shí)所依據(jù)的一個(gè)最重要的基本原則。在波特（Michael Porter）看來，一些公司尋求協(xié)同效應(yīng)的失敗，并非是因?yàn)檫@一概念的某些本質(zhì)缺陷，而是由于公司沒有理解和執(zhí)行協(xié)同效應(yīng)的能力。在1985年出版的《競爭優(yōu)勢》一書中波特進(jìn)一步明確了協(xié)同效應(yīng)的存在，并在此基礎(chǔ)上為企業(yè)識別和發(fā)掘橫向關(guān)聯(lián)以及發(fā)展促進(jìn)關(guān)聯(lián)的組織機(jī)制提出了分析的框架。英國戰(zhàn)略管理學(xué)者安德魯.坎貝爾和K.S.盧克斯（Andrew Campbell＆K.S.Lux）在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中簡單而形象地將協(xié)同效應(yīng)表述為“2+2=5”，認(rèn)為之所以有“2+2=5”，是由于在有效管理作用下各個(gè)子系統(tǒng)功能耦合而成的全新的整體效應(yīng)。日本著名的戰(zhàn)略管理專家伊丹廣之把安索夫的協(xié)同效應(yīng)分解成了“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”兩部分。認(rèn)為“互補(bǔ)效應(yīng)”主要是通過對“實(shí)體資產(chǎn)”的使用來獲得，而“協(xié)同效應(yīng)”卻是通過對“隱形資產(chǎn)”的使用來實(shí)現(xiàn)的［8］。國內(nèi)學(xué)者芮明杰等把協(xié)同的內(nèi)涵界定為：同一企業(yè)內(nèi)部多個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元或不同企業(yè)之間通過共享有形或無形的獨(dú)特資源來創(chuàng)造更大價(jià)值的一種行為、方式和能力；并把企業(yè)協(xié)同分為內(nèi)部協(xié)同與外部協(xié)同兩種形式，其中內(nèi)部協(xié)同發(fā)生在一個(gè)獨(dú)立的法人主體內(nèi)部，外部協(xié)同是不同獨(dú)立法人主體之間的關(guān)系［9］。邱國棟等2007年從價(jià)值生成的角度研究協(xié)同效應(yīng)，提出了一個(gè)“協(xié)同效應(yīng)=共用效果+互補(bǔ)效果+同步效果”理論分析框架［10］。

從系統(tǒng)論和協(xié)同論的角度看，企業(yè)集團(tuán)就是一個(gè)以所有成員企業(yè)以及它們之間的關(guān)系為經(jīng)濟(jì)元所構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)［11］。其運(yùn)轉(zhuǎn)效果主要取決于內(nèi)部子系統(tǒng)之間協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)程度。因此，企業(yè)集團(tuán)的動態(tài)能力用數(shù)學(xué)方法可以表述為：企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力=｛集團(tuán)母公司能力，所有成員企業(yè)能力｝，｛前兩者之間協(xié)同互動中產(chǎn)生的能力｝。目前國內(nèi)對企業(yè)集團(tuán)的研究主要集中于我國企業(yè)集團(tuán)的成因、組建、發(fā)展歷程、母子公司關(guān)系、財(cái)務(wù)治理等方面，從微觀層面對集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生機(jī)制，協(xié)同效應(yīng)與集團(tuán)能力及組織績效的關(guān)系深入展開探討及實(shí)證研究的成果還很鮮見。基于此，本文嘗試從協(xié)同效應(yīng)的視角探討企業(yè)集團(tuán)如何培育和提升動態(tài)能力，旨在深化對動態(tài)能力的研究，為我國企業(yè)集團(tuán)適應(yīng)環(huán)境變化、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供理論基礎(chǔ)。

二、基于系統(tǒng)協(xié)同視角的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長路徑研究

提斯等人（Teece，Pisano，Shuen，1997）將動態(tài)能力定義為“整合（integrate）、構(gòu)建（build）和重構(gòu)（reconfigure）企業(yè)內(nèi)部和外部能力以應(yīng)對快速變化市場的能力”。而從系統(tǒng)論和協(xié)同論的角度看，企業(yè)集團(tuán)的成長本質(zhì)上是一個(gè)以協(xié)同學(xué)思想為指導(dǎo)，為適應(yīng)外部環(huán)境的動態(tài)變化，綜合運(yùn)用管理方法、技術(shù)和手段，促使系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)以及集團(tuán)系統(tǒng)與外部環(huán)境之間按照協(xié)作的方式不斷進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)共享性、一致性和互補(bǔ)性，產(chǎn)生整體作用大于各要素作用力之和的系統(tǒng)管理過程。由此看來，二者具有一致性。本文基于這一分析認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長過程本質(zhì)上就是企業(yè)集團(tuán)協(xié)同管理的實(shí)現(xiàn)過程，并由此構(gòu)建了基于系統(tǒng)協(xié)同視角的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長路徑分析框架，如圖1所示。

圖1 基于系統(tǒng)協(xié)同視角的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長分析框架

這一模型的基本邏輯是：⑴外部環(huán)境的變化將會導(dǎo)致一系列的組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新活動。⑵不斷的組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新將促使企業(yè)集團(tuán)在三個(gè)層面、兩個(gè)方向上產(chǎn)生系統(tǒng)協(xié)同功能。其中系統(tǒng)協(xié)同的“三個(gè)層面”是指母公司層面、子公司層面和職能活動層面的協(xié)同；“兩個(gè)方向”是指自上而下和自下而上兩條基本的協(xié)同路徑。自上而下的協(xié)同路徑意味著作為總部的母公司能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，隨時(shí)監(jiān)控環(huán)境變化，不斷設(shè)計(jì)并調(diào)整戰(zhàn)略行動規(guī)劃，保證集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)協(xié)調(diào)有序運(yùn)行；集團(tuán)各成員企業(yè)則必須遵循這些統(tǒng)一的“規(guī)劃”，將各自的資源、能力和行動納入集團(tuán)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)范或“秩序”約束之下，最終導(dǎo)致新能力自上而下產(chǎn)生。自下而上的協(xié)同路徑意味著作為總部的母公司更多地放權(quán)于子公司，使面向基層的子公司作為企業(yè)伸向市場的觸角，能夠及時(shí)、敏銳地感知外部環(huán)境的變化，并通過一系列實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)的方式自行完成適應(yīng)性協(xié)調(diào)與整合，最后由母公司根據(jù)實(shí)踐中形成的子公司能力進(jìn)一步調(diào)試集團(tuán)與環(huán)境的關(guān)系。⑶系統(tǒng)協(xié)同功能的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)能力的整合、構(gòu)建和重構(gòu)，即動態(tài)能力的形成。⑷整合、構(gòu)建和重構(gòu)后的企業(yè)能力能夠更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，直至下一個(gè)新的外部環(huán)境變化產(chǎn)生，從而開始新一輪的能力演進(jìn)，因而能夠?qū)е缕髽I(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

值得注意的是，為了確保企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力演進(jìn)的有效性，系統(tǒng)協(xié)同過程中上述兩條路徑應(yīng)該同時(shí)存在、相互補(bǔ)充，因?yàn)槿魏我环N單一的路徑都存在明顯不足。首先，自上而下的協(xié)同路徑主要得益于母公司的強(qiáng)力推動，在這一過程中，企業(yè)家理性發(fā)揮著主導(dǎo)作用。從理論上分析，雖然熊彼特創(chuàng)新理論特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的作用，但是以演化觀來看，創(chuàng)新也是一個(gè)充滿實(shí)驗(yàn)和試錯(cuò)的適應(yīng)性選擇過程，而且企業(yè)的存續(xù)是遺傳和變異雙重作用的結(jié)果，這種單一化的生成路徑不利于變異（企業(yè)創(chuàng)新）的產(chǎn)生。類似的不足同樣存在于第二條路徑。第二條路徑是企業(yè)適應(yīng)市場的結(jié)果。從系統(tǒng)觀來看，雖然現(xiàn)實(shí)中企業(yè)不能完全預(yù)知創(chuàng)新的“機(jī)會”在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)，會以什么方式和“新的面目”，會伴隨哪些有利的和不利的因素出現(xiàn)，即一般來說創(chuàng)新的機(jī)會是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在，但是企業(yè)家運(yùn)用理性積極主動“搜尋”、“學(xué)習(xí)”和“設(shè)計(jì)”的活動對于創(chuàng)新而言也變得越來越重要了。由此可見，任何一種單一化的生成路徑都不利于變異（企業(yè)創(chuàng)新）的產(chǎn)生。在當(dāng)今日益動蕩的市場環(huán)境下，兩種生成路徑的同時(shí)共存，互相補(bǔ)充，更有利于提高企業(yè)應(yīng)變能力，使企業(yè)快速應(yīng)對環(huán)境的變化。

三、基于系統(tǒng)協(xié)同視角的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長實(shí)施機(jī)制研究

企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)協(xié)同沿著母公司層、子公司層和職能活動層三個(gè)不同的層面展開。這三個(gè)層面之間的關(guān)系是：母公司層面的協(xié)同圍繞企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)與能力的構(gòu)筑和培育展開，子公司層面協(xié)同是母公司層面協(xié)同的內(nèi)在基礎(chǔ)，而職能活動層次的協(xié)同是企業(yè)集團(tuán)協(xié)同管理的切入點(diǎn)。由于協(xié)同效應(yīng)本質(zhì)上是系統(tǒng)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的系統(tǒng)功能的增強(qiáng)，因而越是復(fù)雜的復(fù)合系統(tǒng)，系統(tǒng)協(xié)調(diào)對實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)發(fā)展期望目標(biāo)的作用越顯著，系統(tǒng)協(xié)調(diào)后產(chǎn)生的協(xié)同效果也就越明顯。具體到企業(yè)集團(tuán)，由于發(fā)生在不同管理層面的協(xié)同對企業(yè)資源與能力的整合程度不同，因而其在動態(tài)能力生成中的作用也是不同的。從職能層面到子公司層面，再到總公司層面，隨著協(xié)同系統(tǒng)復(fù)雜程度的提高，其對企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力的貢獻(xiàn)也將逐步增大。本文據(jù)此構(gòu)建了基于系統(tǒng)協(xié)同視角的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長模型，進(jìn)而在這一模型的基礎(chǔ)上深入探討企業(yè)集團(tuán)不同管理層面促進(jìn)動態(tài)能力成長的實(shí)施機(jī)制。如圖2所示，在這一模型中，以協(xié)同發(fā)生的層面為橫坐標(biāo)，以對企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力的貢獻(xiàn)為縱坐標(biāo)，建立平面直角坐標(biāo)系（其中協(xié)同發(fā)生的層面依次劃分為職能層、子公司層、母公司層；對企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力的貢獻(xiàn)依次劃分為低、中、高），則系統(tǒng)協(xié)同發(fā)生的層面與對企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力的貢獻(xiàn)之間的關(guān)系可以表示為一條呈上升趨勢的曲線。

圖2 基于系統(tǒng)協(xié)同視角的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長模型

（一）基于母公司協(xié)同的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長實(shí)施機(jī)制

我國理論界對母、子公司概念的解釋不盡相同。梁建平（1996）認(rèn)為“母公司即掌握了他公司控股權(quán)的公司因此又稱控股公司”［12］。陳奕群（2002）認(rèn)為“擁有其他公司股份并能夠控制其他公司經(jīng)營活動的公司稱為母公司，資產(chǎn)全部或部分隸屬于母公司、在法律上和經(jīng)營上相對獨(dú)立的公司稱為子公司或附屬公司”［13］。嚴(yán)復(fù)海（2003）指出“人們習(xí)慣上將第一級控股公司稱為母公司，而二級或更下級的公司稱為子公司”［14］。一般而言，母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份，能對另一公司實(shí)行實(shí)際控制的公司，與此相對應(yīng)，其一定比例以上的股份為另一公司所控制的公司即為子公司。

母公司的協(xié)同功能表現(xiàn)為對內(nèi)和對外兩個(gè)方面。從集團(tuán)內(nèi)部看，母公司對企業(yè)集團(tuán)整體能力的創(chuàng)造與積累，一方面來自自身的發(fā)展，另一方面來自于對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)能力的匯集與整合、共享和擴(kuò)散。因此作為集團(tuán)的控制中心，只有不斷加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所需共享資源與能力的創(chuàng)造與積累，才能真正實(shí)現(xiàn)母公司在集團(tuán)發(fā)展中的龍頭地位與靈魂作用。母公司對企業(yè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造活動的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等途徑實(shí)現(xiàn)。因而基于母公司協(xié)同的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長實(shí)施機(jī)制具體包括：制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)，為集團(tuán)公司運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持等。

從集團(tuán)外部看，母公司的功能體現(xiàn)在確定并實(shí)施重要的投資并購活動、關(guān)鍵的公司活動（包括股東關(guān)系管理、對顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理）以及集團(tuán)危機(jī)的管理等方面。隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)內(nèi)外部資源的邊界變得越來越模糊。同時(shí)，由于企業(yè)內(nèi)部資源的有限性，對外部資源利用的水平越來越能反映企業(yè)的實(shí)力。我國早在1997年國務(wù)院批轉(zhuǎn)《國家計(jì)委、國家經(jīng)貿(mào)委、國家體改委關(guān)于大型企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)工作意見》的通知中就明確提出“母公司要在制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，逐步成為集團(tuán)的投融資、科技開發(fā)、對外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等重大經(jīng)營活動的決策中心”，這本質(zhì)上是明確了母公司在集團(tuán)管理中的目標(biāo)應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。那么，如何才能充分發(fā)揮母公司的外部協(xié)同功能，有效培育和提升企業(yè)集團(tuán)的動態(tài)能力呢？

當(dāng)今時(shí)代，當(dāng)企業(yè)有較好的市場機(jī)會，而企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源（資金、設(shè)備能力等）又不足以充分利用這一機(jī)會時(shí)，企業(yè)往往可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、資本運(yùn)營、虛擬企業(yè)等組織機(jī)制，充分調(diào)動企業(yè)外部資源，擴(kuò)大企業(yè)所能夠利用的資源范圍或規(guī)模。根據(jù)麥肯錫、瑪莎管理咨詢公司等咨詢機(jī)構(gòu)以及波特等人的實(shí)證研究，在企業(yè)獲取外部資源贏得競爭優(yōu)勢的方式中，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的成功率要明顯高于兼并方式。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)重新組合資源、培育和提升市場競爭能力的重要手段。

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀(jì)90年代以來國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。這一概念由美國DEC公司總裁簡.霍普蘭德（Jane Hopland）和管理學(xué)家羅杰.奈杰爾（Roger Neville）率先提出。波特（Michael Porter）在1990年出版的《國家競爭優(yōu)勢》一書中將其定義為“企業(yè)之間達(dá)成的既超出正常交易可是又達(dá)不到合并程度的長期協(xié)議”。作為一種創(chuàng)新組織形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)可以與昔日的競爭對手協(xié)同完成技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓，以優(yōu)勢互補(bǔ)的方式實(shí)現(xiàn)既降低了風(fēng)險(xiǎn)又做大了蛋糕的效果。20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量激增。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在全球最大的150家跨國公司中，以不同形式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的高達(dá)90%。

尋求合作伙伴、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)通過外部協(xié)同提升動態(tài)能力的主要手段。那么如何選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟形式，提高自己在聯(lián)盟中的地位呢？研究認(rèn)為：在戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成過程中，合作企業(yè)之間權(quán)力的表現(xiàn)形式主要是談判力，而談判力的太小主要取決于相互依賴性，因此互相依賴性是促使聯(lián)盟形成的主要動力之一（以上邏輯關(guān)系如圖3所示）。由此可知，企業(yè)整體向聯(lián)盟中投入的資源越多，合作伙伴對資源的依賴性越強(qiáng)，它在聯(lián)盟中談判力也就越大。因此，在合作過程中，聯(lián)盟企業(yè)總是在試圖降低自身對合作伙伴的依賴性、提高合作伙伴對自身的依賴性而改變它們之間依賴關(guān)系［15］。

圖3 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成

（二）基于子公司協(xié)同的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長實(shí)施機(jī)制

母公司與子公司角色的差異導(dǎo)致了其在系統(tǒng)協(xié)同過程中功能和價(jià)值取向的不同。

從系統(tǒng)功能看，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，憑借自身強(qiáng)大的實(shí)力以及與成員企業(yè)的產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，控制、管理與協(xié)調(diào)著集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的發(fā)展。其在協(xié)同系統(tǒng)中具有中心結(jié)點(diǎn)地位與高位發(fā)展優(yōu)勢，是企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力的創(chuàng)造中心，也是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資源共享的聚集吸納與內(nèi)部擴(kuò)散傳播中心。而子公司層面的協(xié)同表現(xiàn)為有效地整合與發(fā)揮內(nèi)部資源最大的使用效能。與此相比，子公司處于相對弱勢的地位，但子公司層面的協(xié)同是母公司系統(tǒng)協(xié)同實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在基礎(chǔ)。

從價(jià)值取向看，一方面，母公司作為集團(tuán)中心代表著企業(yè)集團(tuán)的總體利益，因而需要全面考慮企業(yè)集團(tuán)整體需求，而作為成員企業(yè)的子公司則更多的是站在個(gè)體立場上思考自身需求，主體的差異必然產(chǎn)生一定程度的利益沖突；另一方面，成員企業(yè)共同利益的存在，也預(yù)示著價(jià)值取向協(xié)同的可能性和必要性。然而，協(xié)同不可能自動地實(shí)現(xiàn)，需要借助于一定的機(jī)制。從組織機(jī)制來看，成員企業(yè)之間的橫向協(xié)同通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化、團(tuán)隊(duì)合作、切實(shí)發(fā)展委員會作用、會談、協(xié)商、共同參與等組織方式開展工作。

從戰(zhàn)略的角度分析，傳統(tǒng)上，為了防止資源特別是諸如知識、信息和教育新資源在企業(yè)集團(tuán)之外的企業(yè)間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，企業(yè)可以通過構(gòu)建“隔離機(jī)制”提高資源模仿障礙。魯梅爾特（Richard Rumelt）［16］把生態(tài)詞匯“隔離機(jī)制”引入到組織環(huán)境中，并把它定義為“排除企業(yè)租金事后均等化的一種現(xiàn)象（如法律規(guī)章、轉(zhuǎn)換成本、專利、品牌、名聲等）?！备綦x機(jī)制不僅是一種阻止競爭對手入侵的手段，也是一種維持競爭優(yōu)勢的能力。但隨著時(shí)間的推移，這種能力會出現(xiàn)“能力剛性”的特征，即原有的隔離機(jī)制隨著環(huán)境的變化可能不再具有效力。這就要求企業(yè)時(shí)時(shí)審視內(nèi)外部環(huán)境，不斷建立新的隔離機(jī)制。這一不斷推進(jìn)的協(xié)同過程，需要依靠有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)今時(shí)代，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為企業(yè)組織環(huán)境的新現(xiàn)實(shí)。這種環(huán)境現(xiàn)實(shí)動搖了企業(yè)官僚組織形態(tài)的基礎(chǔ)，要求企業(yè)的組織形式做出相應(yīng)的變化。為應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，組織學(xué)習(xí)受到越來越多的關(guān)注。組織學(xué)習(xí)是為企業(yè)集團(tuán)蓄積智力資源、發(fā)展動態(tài)能力的主要形式。目前，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為國外大企業(yè)大集團(tuán)提升組織學(xué)習(xí)力，促進(jìn)管理創(chuàng)新的目標(biāo)。面對激烈競爭，對我國集團(tuán)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，改變官僚組織形態(tài)，建立學(xué)習(xí)型組織也刻不容緩。

組織學(xué)習(xí)機(jī)制的有效性主要受文化因素的制約。企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展中形成的企業(yè)全體成員共同的信念、價(jià)值理念和行為準(zhǔn)則，優(yōu)秀的集團(tuán)文化對成員企業(yè)具有極大的凝聚力、引導(dǎo)力、協(xié)同力和激勵(lì)力。然而，集團(tuán)有時(shí)是通過兼并、控股等方式形成的，這導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部往往存在著較大的文化差異，因而在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行文化整合就顯得特別重要。從有利于動態(tài)能力成長的角度看，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該著力培育一種鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的組織文化。因?yàn)閷W(xué)習(xí)的過程就是一個(gè)不斷共享和交流的過程，通過相互學(xué)習(xí)的文化氣氛，有助于消除由各個(gè)成員企業(yè)之間因利益不對稱、管理差異、文化差異等因素造成的現(xiàn)實(shí)或潛在的沖突，獲得協(xié)同效應(yīng)。

（三）基于職能活動協(xié)同的企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長實(shí)施機(jī)制

在本文的分析框架中，不同層面的協(xié)同都是圍繞企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長這個(gè)核心展開的。由于企業(yè)能力以資源為基礎(chǔ)，而這些資源要素是嵌入于企業(yè)的各項(xiàng)職能活動之中的，所以實(shí)現(xiàn)有利于企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長的系統(tǒng)協(xié)同要從職能活動層面入手。從我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)踐來看，目前企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)職能層面協(xié)同的機(jī)制主要包括：集中研發(fā)、集中財(cái)務(wù)、共享服務(wù)等。

集中研發(fā)就是將集團(tuán)主要的研究開發(fā)工作，集中于核心企業(yè)本身或由集團(tuán)總部控制下的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，這本質(zhì)上是通過由母公司集中高級研發(fā)人員建立起來的強(qiáng)有力的研究開發(fā)中心向成員企業(yè)完成技術(shù)導(dǎo)向與擴(kuò)散的一種機(jī)制。這一機(jī)制的優(yōu)勢在于，通過為子公司提供技術(shù)支持，既有助于形成對于成員企業(yè)的技術(shù)導(dǎo)向，又有助于使成員企業(yè)在技術(shù)上依賴和服從于母公司，因而是一種提高凝聚力和協(xié)同力的有效手段。這一機(jī)制實(shí)施的前提條件是，要求母公司對其下子公司具有很強(qiáng)的控制力，能夠借助行政力量在集團(tuán)范圍內(nèi)整合技術(shù)資源。

財(cái)務(wù)集中是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。這一機(jī)制的好處在于，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部集中監(jiān)控和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)成員企業(yè)之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。實(shí)施的前提條件是集團(tuán)內(nèi)部需要有完善的信息共享平臺作支撐，即要求在信息技術(shù)的支持下，通過信息集中，使得反映企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)的數(shù)據(jù)和信息更加集成化和透明化。

共享服務(wù)是指通過共享服務(wù)中心這樣一個(gè)集團(tuán)公司中獨(dú)立的實(shí)體機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司內(nèi)的母公司或其他分支機(jī)構(gòu)提供跨地域或跨組織的業(yè)務(wù)流程處理和專業(yè)知識服務(wù)一種協(xié)同機(jī)制。這一機(jī)制的意義在于，由于所有的后臺支持統(tǒng)一由服務(wù)共享中心提供，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)單位不再需要分別設(shè)立自己的后臺部門，所以能夠通過更有效的業(yè)務(wù)活動協(xié)同形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低企業(yè)交易成本。實(shí)現(xiàn)這一機(jī)制的前提和關(guān)鍵在于集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間人力、資本、時(shí)間以及公司其他資源的優(yōu)化。

四、結(jié) 論

本文的研究是基于對兩個(gè)基本問題的思考。問題一：大型企業(yè)集團(tuán)的興衰已成為國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的表征，研究其動態(tài)能力成長具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。然而，目前對于動態(tài)能力的研究主要集中于一般企業(yè)，少有擴(kuò)展到作為中間組織的企業(yè)集團(tuán)。由此引發(fā)深入思考：作為中間組織的企業(yè)集團(tuán)其動態(tài)能力成長的路徑和實(shí)現(xiàn)機(jī)制是什么？問題二：提斯等人將動態(tài)能力定義為“企業(yè)整合（integrate）、構(gòu)建（build）和重構(gòu)（reconfigure）內(nèi)部和外部能力以應(yīng)對快速變化市場的能力”。而從系統(tǒng)論與協(xié)同論的角度看，企業(yè)集團(tuán)的管理本質(zhì)上是一個(gè)以協(xié)同學(xué)思想為指導(dǎo)，為適應(yīng)外部環(huán)境的動態(tài)變化，綜合運(yùn)用管理方法、技術(shù)和手段，促使系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)、以及集團(tuán)系統(tǒng)與外部環(huán)境之間按照協(xié)作的方式不斷進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)共享性、一致性和互補(bǔ)性，產(chǎn)生整體作用大于各要素作用力之和的系統(tǒng)管理過程。二者顯然具有一致性。那么，是否可以由此推斷：企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長過程與企業(yè)集團(tuán)協(xié)同管理的實(shí)現(xiàn)過程是同一個(gè)過程？

本文圍繞這兩個(gè)問題展開。首先理清了企業(yè)集團(tuán)協(xié)同管理過程與動態(tài)能力成長過程之間的關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上，基于系統(tǒng)協(xié)同的研究視角分析了企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長路徑，構(gòu)建了企業(yè)集團(tuán)動態(tài)能力成長模型和實(shí)施機(jī)制。本文的探討旨在深化動態(tài)能力理論，同時(shí)對我國企業(yè)集團(tuán)適應(yīng)環(huán)境變化、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。

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