余茗敏

很多民營企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰(zhàn)略出了問題。對企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。在很多企業(yè)中，戰(zhàn)略往往僅僅限于高層們進行的宣傳教育，各種基于戰(zhàn)略的、基于能力的人力資源管理理論，整合營銷、關系營銷的理論，柔性生產(chǎn)、即時生產(chǎn)的理論也常常成為中層管理者中的名詞而已。

在成功越過創(chuàng)業(yè)階段后，民營企業(yè)開始步入了迅速成長的關鍵階段，企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴大，員工迅速增加?，F(xiàn)實經(jīng)濟生活中，在這一時期有大量的民營企業(yè)迅速走向衰退，甚至破產(chǎn)，剩下的少部分企業(yè)繼續(xù)高速成長。是什么原因造成了這種差異?如何才能制定合理有效的企業(yè)戰(zhàn)略呢？必須思考兩個問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略用什么方式可以可視化？也就是如何用組織能夠溝通的語言進行闡述，用可衡量的要素去構成戰(zhàn)略？二是企業(yè)戰(zhàn)略如何能夠轉化為管理者一個個工作項目，將戰(zhàn)略落實為管理者一個個不斷完成的具體行動，也就是如何能夠將行動計劃項目化？

一、民營企業(yè)成長時期戰(zhàn)略缺位的分析

1.創(chuàng)立階段民營企業(yè)的特征

（1）企業(yè)在產(chǎn)品市場中的地位不高，除開發(fā)高新技術產(chǎn)品的企業(yè)外，基本處于市場跟隨者的位置，如果發(fā)展順利在近期有可能進入挑戰(zhàn)者的行列；企業(yè)的所有者不想將企業(yè)的經(jīng)營限定在目前的規(guī)模和經(jīng)營層次上，有進一步發(fā)展壯大的愿望和需要；企業(yè)產(chǎn)品市場不存在擴張限制，市場容量不會限制企業(yè)規(guī)模擴大。

（2）企業(yè)處于發(fā)展的前期階段，創(chuàng)業(yè)時間相對較短，缺乏較長期的發(fā)展經(jīng)驗，對創(chuàng)業(yè)期和成長期的區(qū)別沒有清楚認識，也無針對性的應對措施，具有較強的創(chuàng)新能力和學習能力，但存在裂變、衰退的可能。

（3）企業(yè)在經(jīng)營管理過程中往往以企業(yè)家精神為主導，決策過程中不規(guī)范性、松散性、靈活性與多樣性并存；最終決策由其中最有號召力的創(chuàng)業(yè)者進行，決策過程不乏民主，但科學性較差。

（4）企業(yè)的所有者與經(jīng)營者是同一群人，創(chuàng)業(yè)群體中的大多數(shù)人都身兼數(shù)職；一般家族性較強，或者由一群有親戚或故舊關系的人共同控制。

2.成長階段戰(zhàn)略缺位狀況下民營企業(yè)的特征

在民營企業(yè)發(fā)展過程中，突出的反映在生產(chǎn)資源的突然性增加，銷售市場和銷售額的爆炸性擴大，但同時企業(yè)的管理、組織、機構和制度仍然停滯于增長前水平。在成長階段，表面上看來是企業(yè)在輝煌的增長，但一系列的問題和挑戰(zhàn)隱藏在其輝煌背后。此時企業(yè)原有的資源，包括物質、非物質資源都被利用到了極限，企業(yè)的運營和管理開始出現(xiàn)混亂。這種混亂一方面體現(xiàn)在企業(yè)缺乏系統(tǒng)、長遠、科學的發(fā)展路徑和遠景描述，生產(chǎn)經(jīng)營也已趨于無序化。另一方面，員工工作缺乏應有的整體規(guī)范，員工不知道自己該做些什么、怎樣與其他部門和人員有效合作。

同時，進入成長關鍵期的民營企業(yè)最初的人力資源開始枯竭，但短期內往往被企業(yè)快速增長的收入所掩蓋了。進入企業(yè)成長關鍵期，由于稱職管理人員的缺乏而導致企業(yè)管理者長時間埋頭處理日常業(yè)務，無暇顧及企業(yè)的長期發(fā)展，企業(yè)管理者的親力親為又使得雇員形成對其的過度依賴，企業(yè)成長中的人力資源難以滿足需要、開始枯竭。

二、民營企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的建議

民營企業(yè)往往是抓住某個機會并依靠單一業(yè)務和產(chǎn)品取得成功，在具備一定條件后才會開拓新業(yè)務和新產(chǎn)品以豐富自己的業(yè)務和產(chǎn)品組合。而在新業(yè)務和新產(chǎn)品選擇上，民營企業(yè)家容易出現(xiàn)的問題是戰(zhàn)略選擇上的隨意性較大。民營企業(yè)在取得了快速發(fā)展并在行業(yè)當中擁有重要地位之后，企業(yè)的一舉一動都將會對整個行業(yè)產(chǎn)生影響并被競爭對手作為制定戰(zhàn)略和競爭策略的重點研究對象，這要求民營企業(yè)必須慎重考慮自己的戰(zhàn)略選擇；同時，規(guī)模的不斷擴大使企業(yè)或多或少地失去了靈活性，這都要求企業(yè)在發(fā)展到一定階段后轉變戰(zhàn)略風格，避免隨意性給企業(yè)帶來風險。

如何才能使民營企業(yè)最大程度的防范失敗可能，又不犧牲增長速度的發(fā)展之路呢?民營企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃應包括以下幾個方面：①企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：一個科學、系統(tǒng)、全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是民營企業(yè)發(fā)展的根本保障。②資源：隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、市場規(guī)模的急劇擴大，企業(yè)獲取了發(fā)展所必須的大量各種資源，包括各種物質、非物質資源，特別是人力資源。③管理體系：在企業(yè)內部建立起一種更為有效，更能適應企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理系統(tǒng)。④企業(yè)文化：符合要求的企業(yè)文化會應由企業(yè)家精神為主導向專業(yè)化管理型轉變，逐步減少對企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的過多依賴。通過制度化、系統(tǒng)化的建設使企業(yè)的人力資源對企業(yè)成長的推動和企業(yè)成長對員工進步的拉動良性互動，維持其有效而持久的上升態(tài)勢。

1.科學而系統(tǒng)的制定企業(yè)戰(zhàn)略

在民營企業(yè)發(fā)展初期，自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃既有其必要性，又有其適用性。但是，當企業(yè)渡過了生存階段并獲取了快速發(fā)展之后，應當逐漸轉變戰(zhàn)略規(guī)劃風格，實行常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃。常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃意在審慎看待企業(yè)所處的外部環(huán)境，包括宏觀環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，從中研判行業(yè)發(fā)展的趨勢和關鍵成功要素所在；同時結合行業(yè)趨勢和關鍵成功要素來有意識地培養(yǎng)自身獨特的資源和能力，并依此打造核心競爭能力。

2.構建職責清晰、分工協(xié)作的戰(zhàn)略管理體系

一個人的戰(zhàn)略管理可以支持企業(yè)生存，但無法支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展壯大。因此必須構建戰(zhàn)略管理體系，形成分層分級的戰(zhàn)略管理團隊的思想準備和實際行動。構建戰(zhàn)略管理體系包括三個方面，一是要在注重內部培養(yǎng)的同時有計劃引入職業(yè)經(jīng)理團隊，以此實現(xiàn)團隊能力的提升，形成可以為企業(yè)家分擔戰(zhàn)略管理的梯隊，為企業(yè)家的決策提供依據(jù)；二是有效授權，通過授權將戰(zhàn)略管理形成包括基礎信息收集、深入研究分析和決策等不同層級的一個系統(tǒng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)家在研究分析和決策層面的決斷和研判，提升戰(zhàn)略管理效率。

3.通過企業(yè)文化建設使企業(yè)發(fā)展更具潛力

從文化就可以看到企業(yè)的發(fā)展前景，企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹在很大程度上要以企業(yè)文化為載體。在民營企業(yè)發(fā)展的第一階段，企業(yè)文化往往體現(xiàn)出對創(chuàng)業(yè)者的崇拜甚至依賴，但同時也包括了創(chuàng)業(yè)者對人才、技術和創(chuàng)新等方面的重視。這時文化是通過企業(yè)家與員工的直接接觸來傳遞的，由于范圍較小和途徑的順暢，使得企業(yè)文化能夠體現(xiàn)出深厚的人文氣息，也就實現(xiàn)了企業(yè)的人本主義管理。

綜上所述，由于民營企業(yè)發(fā)展是一個持續(xù)的過程，在不同階段要求有不同結構的戰(zhàn)略架構、管理系統(tǒng)、人力資源和企業(yè)文化，必須通過這些因素的共同推動來促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。從企業(yè)層面講，民營企業(yè)應充分發(fā)揮自主變革能力，在具有相對實力之時未雨綢繆，主動地實施戰(zhàn)略變革，關注長期利益，以發(fā)展的眼光正確對待短期利益，著力尋求、打造優(yōu)秀的人才團隊，通過努力創(chuàng)新技術與管理，最終形成企業(yè)各類資源圍繞其管理體制協(xié)調發(fā)展、螺旋上升的趨勢，盡快實現(xiàn)角逐經(jīng)濟市場的跨越。