● 王利敏 袁慶宏

新媒體時代員工參與的組織難題*

● 王利敏 袁慶宏

本文闡述員工參與的歷史起源及相關研究，分析新媒體時代員工參與存在的機遇，并從組織合法性、組織內部控制權分配、員工參與能力與意愿等方面揭示了員工參與面臨的組織難題。

員工參與 組織合法性 授權

*本文受國家自然科學基金項目（70771050）資助

員工參與是指為發(fā)揮員工全部能力，鼓勵員工對組織成功進行更大承諾而設計的一種參與過程。通過員工介入管理決策的制定，與管理層發(fā)生交互作用而影響管理行為。員工在參與管理的過程中獲得了歸屬感和成就感，提高了工作滿意度并引發(fā)自我激勵，增強了工作的積極性和創(chuàng)造性，從而提高生產力，為組織目標的實現(xiàn)提供保證。然而，在員工參與實施過程中會遇到各種障礙和困難，受到各方面因素的影響，難以達到預期效用，而且很多組織的員工參與往往流于形式，并未真正付諸于實踐，無法實現(xiàn)個人發(fā)展和組織發(fā)展的雙贏局面。

一、員工參與的歷史起源及相關研究

員工參與是西方工業(yè)民主進程的一部分。民主是一個發(fā)軔于政治經濟學領域的概念，隨著資本主義制度的確立，經濟領域的不平等成為一個日益嚴重的社會問題，少數(shù)人占有多數(shù)社會財富，并由此控制著經濟和勞動的過程，從而攫取更多的財富；資本雇傭勞動，大多數(shù)人僅獲得勞動報酬和被動接受勞動中的權威和管理，于是，在經濟領域和工業(yè)領域出現(xiàn)了爭取平等的斗爭，工業(yè)民主（Industrial democracy）思想應運而生。早期的工業(yè)民主思想是對資本主義私有制的一種矯正，具有意識形態(tài)的色彩。隨后管理理論的發(fā)展，尤其是梅奧為代表的人際關系理論的發(fā)展，強調將人當作社會人而不是機器，強調發(fā)揮人的潛能而不是加強對人的控制來提高生產率，于是出現(xiàn)了員工建議系統(tǒng)、質量管理小組、利潤共享、勞資共決、團隊合作等以員工參與為特征的管理模式和組織形式。

已有的員工參與的理論研究可以分為三大類：第一類關注員工參與的影響因素。Mark Fenton.O.Crervy.(2002)的研究認為，企業(yè)內部領導者對員工參與管理的支持態(tài)度、領導者的管理、協(xié)調能力、領導者的性格和行為、領導者對員工的尊重和信任程度是影響企業(yè)內部員工參與實踐的重要因素。Stephen C.Smith(1995)認為組織內部合理的制度安排是員工在企業(yè)的財產所有權、利潤和利益分配時的財政參與的重要影響因素。Elizabeth F.Cabrera等(2003)對歐洲10個國家的5700個企業(yè)的研究表明，處于服務性行業(yè)的企業(yè)比處于生產性行業(yè)的企業(yè)有更高程度的員工參與。國內學者謝玉華、雷小霞從組織角度提出了員工參與管理實踐的制約因素，包括：企業(yè)性質、組織規(guī)模、組織結構、組織的年齡、組織的行業(yè)環(huán)境、組織制度。

第二類關注員工參與的結果。有些實證研究直接檢驗員工參與對個體與組織層次的結果的影響，包括員工的離職率、缺勤率以及組織的財務績效；一些研究檢驗了組織層次的實踐（質量圈、建議系統(tǒng)、參與的獎勵系統(tǒng)和培訓系統(tǒng)）對組織結果的影響(rthur,1994;Huselid,1995;Lawler et al.,1995)；一些作者關注個體感知的參與氛圍與組織結果的關系(Riordan,Vandenberg,&Richardson,in press;Vandenberg,Richardson,&Eastman,1999)。 無論這些研究如何測量員工參與，選取的是個體還是組織層次的視角，都證實員工參與和組織有效性正相關。

第三類研究關注員工參與本身的測量與分類。Elizabeth F.Cabrera，ángel Cabrera and Jaime Ortega(2001)根據(jù)參與的形式將員工參與分為：直接參與、間接參與；而參與民主理論的代表人物Carole Pateman(2006)根據(jù)最終的決定由誰做出，從參與程度上將員工參與分為部分參與、充分參與；Lawler對員工參與的研究做出了重要貢獻，Lawler(1998)根據(jù)決策、知識、信息和回報這四個維度沿著組織管理層級向下延伸的程度將員工參與分為：平行建議參與、工作參與、高度參與，后來的員工參與研究一般都借鑒該理論研究和量表設計。

國內的員工參與分類較為詳細的是程延園的研究，即根據(jù)員工參與的方式劃分，分為被迫參與和自愿參與、正式參與和非正式參與、直接參與和間接參與；根據(jù)員工參與度劃分，分為無參與、共同磋商、聯(lián)合或共同決策、員工完全控制；根據(jù)員工參與決策的內容劃分，分為工作層面參與、管理層面參與、企業(yè)層面參與。這個劃分與Lawler的三層次劃分類似。

綜上所述，已有研究大都證實了員工參與和組織有效性的正向關系，但對于如何提升企業(yè)員工參與水平的了解卻不多。關于影響員工參與實踐的因素分析，雖然從實證角度揭示了可能存在的制約條件，但類似于組織規(guī)模、組織所處行業(yè)、組織年齡這些因素是企業(yè)自身固有的，無法改變的，所以對員工參與實踐的改進而言意義不大。雖然越來越多的企業(yè)認識到員工參與實踐的重要性，但現(xiàn)實中的員工參與實踐卻面臨一系列的機遇和挑戰(zhàn)。

二、新媒體時代員工參與的機遇

“新媒體”是指依托于數(shù)字技術、互聯(lián)網(wǎng)絡技術和移動通信技術等新技術向受眾提供信息服務的新興媒體。根據(jù)聯(lián)合國教科文組織的定義，新媒體就是網(wǎng)絡媒體，是相對于傳統(tǒng)媒體而言的。報刊、廣播和電視通過逐漸豐富的視聽感受來滿足聽眾獲取信息的需要，但都是單方面的傳遞信息，受眾單方面的接受信息，只能選擇是否接受，處于被動狀態(tài)。從第四代媒體——互聯(lián)網(wǎng)開始，受眾開始逐漸轉變?yōu)橹鲃?，可以自由選擇接受哪部分信息，是否接受信息，從單向輸出轉變?yōu)殡p向互動，這是新媒體和傳統(tǒng)媒體的最大區(qū)別。從員工參與的角度來看，新媒體有以下兩個突出的作用：

1.為員工參與提供技術依托

新媒體是社會科技現(xiàn)代化的產物，其種類非常繁雜，目前受到較多關注的不下幾十種。這些媒體是知識和信息傳播豐富而有效的中介，能夠方便快捷地在各主體之間進行信息的溝通和傳遞，為普通員工參與企業(yè)的經營管理提供了有效的技術依托。例如，企業(yè)內部網(wǎng)絡可以方便員工及時了解企業(yè)的整體經營狀況，獲取原本只能由高級管理層獲得的信息，給企業(yè)的經營發(fā)展提出建議。這可以有效地削減組織內部知識和信息傳遞的時間和金錢成本，提高員工參與效率。

新媒體的一個特征是它的交互性。知識和信息的傳遞雙方都擁有主動權，信息和知識可以及時反饋和接受，降低了員工參與過程中的噪音污染，提高了員工的參與質量。

2.為員工參與提供分權保障

加拿大歷史學家英尼斯認為，媒體決定了國家和社會的形態(tài)。新媒體的出現(xiàn)不僅開創(chuàng)了人們交往的形式，發(fā)展了新的知識結構，而且常常轉移了權力中心，從而改變了社會體制的形態(tài)。就本文研究來說，新媒體的出現(xiàn)使組織對知識的控制更加困難，組織內部的任何成員都可以通過新媒體將知識和信息方迅捷地傳達至組織的各個角落，網(wǎng)絡社會的海量信息、傳播者的平民化、信息檢索的便利性以及及時通訊使得組織內部的員工能夠更加方便地獲取知識和信息。組織對知識和信息控制的減弱帶來了權力的分化和下放，所以新媒體被認為是組織民主的推進器。

三、員工參與面臨的組織難題

在現(xiàn)實中，員工參與并沒有創(chuàng)造理論上應有的價值，還面臨很多的障礙和困難。因為它既是一種管理理念，也是一簇具體的管理實踐的集合。這種理念和實踐涉及到整個組織層次理念的變革、領導層次權力使用的取舍以及員工層次能力和意愿的平衡。

1．組織合法性與實效性的選擇

Webber是最早提出合法性概念的學者之一，認為合法性構成了組織權力結構 （如科層組織）的前提和基礎，正是個體認為某種秩序是一種合法秩序的信念認同構成了秩序存在的合理性。在此基礎上，眾多學者從組織和管理的角度對合法性問題進行了深入研究，并逐漸形成了組織和管理研究中的所謂新制度理論學派。

從制度理論的視角出發(fā)，Maurer認為謀求組織合法性的過程就是某一組織向同行或更高層次的體制正當化其存在權利的過程。合法性包括了對組織存在的接受性、合理性、希求性的社會整體判斷，代表了已有規(guī)范、信念、價值觀等社會建構體系對某一組織的存在所提供的解釋程度。Meyer&Rowan(1977)認為在現(xiàn)代社會中，正式的組織結構實際上仍然是在高度制度化的環(huán)境中產生的。處于這種環(huán)境中的組織不得不采取更加流行的、有關組織運作的合理化觀念所界定的、社會中也已制度化的策略與程序，而不論采取這些新的實踐和做法的直接效用到底如何。

很多組織在選擇員工參與的實踐時，更多遵循制度化的合法性觀點。Hackman&Wageman(1995)通過對組織的全面質量管理（TQM）實踐的觀察表明，現(xiàn)實中的實踐已經背離了Deming(1986)&Juran(1974)最初的統(tǒng)計學思想產生的概念本質，修辭上的TQM實踐現(xiàn)已發(fā)展成為一個廣泛應用的、模糊不清的術語，它包含著不清楚的、只不過是那些推測起來大概能夠改進組織的管理提示。Westphal,Gulati&Shoutell(1997)認為TQM逐漸取得了制度上的價值，因為它是大家認可的一種做事方式，即使利用TQM不能再給組織提供技術利益，但宣告使用了TQM，就使組織的管理帶有一種合理性。

組織是一個半開放的系統(tǒng)，存在于更廣泛的社會環(huán)境中。組織的存續(xù)一方面要受到自身理性運作的影響，另一方面也要適應環(huán)境，通過制度化獲得環(huán)境的認可與生存的合法性。實踐中的員工參與也是這樣，普遍的觀點認為員工參與是企業(yè)人性化的體現(xiàn)從而促進組織績效的提升；另一方面，員工參與在實踐過程中面臨很多障礙，很多組織只不過是在員工參與的合法性外衣下繼續(xù)著舊有的集權運作方式。而這種方式的風險是很大的。首先，披著合法性外衣的員工參與這種貌合神離的策略，會引起員工的反感，降低員工的工作滿意度和組織承諾，甚至因此而離職。其次，一旦組織的外部利益相關者（顧客、社區(qū)、合作伙伴、政府機構）發(fā)現(xiàn)組織的“印象管理策略”，會降低對組織的忠誠度，放棄購買組織的成品或服務，或者拒絕為組織提供所需要的資源和產品，組織也可能因此受到法律的制裁。

2．領導者集權與分權的取舍

員工參與企業(yè)管理的本質就是企業(yè)內控制權的重新分配問題，而控制權分配是一項契約安排，合理的控制權分配可以節(jié)約組織內的交易成本。Aghion&Tirole將企業(yè)的控制權分為形式控制權（Formal Authority） 和 實 際 的 控 制 權 （Real Authority），這種劃分在一個方面反映了擁有權力和行使權力之間的差別。Aghion&Tirole定義的形式控制權來源于所有權；而實際控制權來源于對信息的掌握，是實際做出決策的權力。組織設計的一個關鍵問題是如何保證知識（信息）和權力的匹配，信息和控制權的匹配程度決定組織效率。有兩條途徑使知識和控制權相匹配，一是將知識（信息）轉移給有決策權的人；一是將決策權轉移給有知識的人。但前一種路徑存在信息噪聲，尤其是存在利益沖突時，傳遞信息的質量會更差；而后一種路徑會導致由于控制權轉移而產生的損失或代理成本。組織內控制權的分配需要在代理成本和信息成本之間權衡。

缺乏知識和信息的權力是危險的，缺乏權力的知識和信息是沒有價值的。組織內部領導者和下屬的權力分配并不是一個非此即彼的絕對過程，而是處于一個專制和民主的連續(xù)統(tǒng)一體上。一端是從上到下的決策方式，領導者做出決定并向下屬傳達；另一端則是完全民主的方式，所有人員都參加關于決策的討論，直到達成一致。而在這兩端之間則是不同層次的參與式的或者專制式的決策方式。Vroom&Yetton(1973)認為正確的方式是選擇符合實際情況的決策模式。決策是否被接受、有關決策的知識和信息在組織中的傳達程度以及工作隊伍在多大程度上會被調動起來迅速做出決策，這些問題都是在決定采用何種決策方式中必須考慮的關鍵性因素。

組織內部的管理者作為組織權力的既有者，對于員工參與的支持態(tài)度、對于員工的尊重和信任程度，對于員工參與實踐能否順利推行具有至關重要的作用。許多學者研究認為中層管理者的抵制是員工參與成功實施的重要障礙 (Bradley and Hill,1987;Brennen,1991;Connors and Romberg,1991,Marchington et al(1993)，員工參與實踐的成功與否與組織內部的管理關系密切相關。中層管理者是很多形式的員工參與實踐的抵制力量的源泉，他們或者直接拒絕執(zhí)行高層管理者的指示，或者采取更加狡猾隱蔽的措施阻礙員工參與實踐的推行，比如僅僅參與那些高層管理者能夠看見的活動，而拒絕作實質性改變。也有研究認為中層管理者其實是員工參與最大的替罪羊，因為高層管理者推行員工參與的理論和實踐，僅僅限于下放中層管理者的權力到底層，而不放開高層的權力，致使中層成為員工參與實踐中最大的受害者。

Mark Fenton.O.Crervy(2002)的研究發(fā)現(xiàn)，公司級高級經理層的行為不發(fā)生變化是企業(yè)員工參與失敗的主要原因，報酬和晉升制度依然是短期業(yè)績起作用。他指出員工參與成功的要點在于：不要只說不干，真正的雇員參與要求管理者改造企業(yè)，說明并推薦一套明朗而有吸引力的目標，給雇員支配資源的足夠控制權和管理其工作的真正權力，在困難時期和順利時期都要維護和發(fā)展雇員參與。

另一方面，高層或中層管理者推行員工參與實踐，沿著組織結構的層級設計下放權力，并不意味著高層的責任連同權力全都扔掉，員工參與不等同于放任不管。高層以及中層管理者始終需要關注實踐中的員工參與，從組織氛圍、組織結構、組織制度建設上向員工參與提供資源支持并且引導員工的參與活動始終與組織的目標一致。

3．員工能力與意愿的平衡

員工參與實踐不僅僅要求組織的高層和中層改變自己的態(tài)度和行為，下放權力，同時參與管理的員工也要承擔一定責任，并對自己的行為負責，致力于保證組織的有效性并增強和發(fā)展自己的技能，從而改變自己的行為?？坡?966）認為不存在最佳的領導模式，領導的有效性要依賴于環(huán)境變量的影響。桑福德認為下屬是“任何領導行為中最關鍵的因素”。在任何情況中，下屬都至關重要，這不僅僅是因為作為個體他們會接受或排斥領導，更重要的是作為一個團隊，他們實際上決定著領導者個人力量的大小。郝西和布蘭查德（1969）提出“領導者生命周期理論”把下屬成熟度作為影響領導模式有效性的一個重要因素。成熟度被定義為一個人或一個群體的相對獨立性、承擔責任的能力以及進取心。當下屬成熟度較低時，采取任務導向的、更多控制和指令的領導方式更為有效；而在下屬成熟度較高時，采取雇員導向的、更多溝通和參與的領導方式更為有效。

因此，領導模式的有效性依賴于員工的參與，一方面，員工是領導的客體，員工的參與和認可是領導力量發(fā)揮的前提；另一方面，更多員工參與、更多授權的領導方式，能夠調動員工的積極性，更好地發(fā)揮領導作用。

員工參與要求員工提升自己的技能，改變自己的行為，這種改變使員工在參與管理實踐中有效工作所必需的。但并不是所有員工都愿意做出這種改變，例如在高權力距離的文化背景下，所有的工作安排和設計都是管理者事先定制好的，員工們已經習慣處于組織決策的執(zhí)行層次，當組織由傳統(tǒng)方法專向參與式管理過程中時，員工的抵制就是組織需要克服的障礙。

除此之外，管理者必須確保員工具有參與管理的能力，僅僅下放管理層的權力，而不能確定員工具備使用權力完成相應任務所要求的技能，這不僅是不明智的，而且對于組織來說，具有潛在的災難。參與管理需要員工與官僚體制下不同的技能，包括廣泛的技術、業(yè)務和組織的知識、人際交往的能力，同時員工還需要自律和組織技能、規(guī)劃技能以從事自我管理。如果組織是建立在工作團隊之上的話，員工還要有成為有效團隊成員和領導的能力。在員工不具備這些技能，組織也沒有提供針對性培訓的前提下，讓員工參與組織的管理，無疑是降低整個組織的管理能力和決策效率，或許能夠獲得員工更高的滿意度，卻是以整個組織的效率為代價，從而得不償失。

1.Edward E.Lawler III,Choosing an Involvement Strategy [J],The Academy of Management EXECUTIVE.1988,(2).

2.Edward E.Lawler III,The Ultimate Advantage:Creating the High-InvolvementOrganization [J],Academy of Management Executive.1993,(7).

3.Mark Fenton-O’Creevy,Employee involvement and the middle manager:saboteurorscapegoat?[J]Human Resource Management Journal,2001,(11).

4.Mark Fenton-O’Creevy,Employee involvement and the middle manager:evidence from a survey of organizations[J],Journal Of Organizational Behavior,1998，(19)

5．Zbaracki,Mark J.The Rhetoric and Reality of Total Quality Management[J].Administrative Science Quarterly,1998,(43).

6.斯蒂芬·P·羅賓斯：《組織行為學》（第十版），中國人民大學出版社，2005年版。

7.程延園：《勞動關系學》，中國勞動社會保障出版社，2005年版。

8.謝玉華，何包鋼：《西方工業(yè)民主和員工參與研究述評》，載《經濟社會體質比較（雙月刊）》，2007年第2期。

9.汪新建：《組織內控制權分配：機制設計的視角》，載《南開管理評論》，2008年第11期。

10.吳思嫣，張義明，王慶娟：《員工參與：信息分享的視角》，載《華東經濟管理》，2011年第2期。

編者按 新媒體時代對整個社會產生了強烈沖擊，其中當然也包括企業(yè)。也許由于是還在成長的新鮮事物，所以觀望者眾，試水者也大多停留于改善企業(yè)外部環(huán)境的一個新的營銷、公關手段。然而，新媒體特別是社會化媒體已經證明，它將作為一種變革的力量對企業(yè)的內部管理、組織架構、組織文化等產生巨大影響。這一點已經在有些企業(yè)獲得認可，有些則正在實踐中感受。而在研究領域還只是剛剛起步，對新媒體時代員工參與的研討并不成熟。我們愿意借此拋磚引玉，引導業(yè)界和學界同仁共同關注，展開更為深入的研討。

南開大學）

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com