周衛(wèi)華

中航工業(yè)昌飛公司企管辦，333002

平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的比較優(yōu)勢(shì)分析

周衛(wèi)華

中航工業(yè)昌飛公司企管辦，333002

平衡計(jì)分卡是一套從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片。與傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法相比，平衡計(jì)分卡體系具有指標(biāo)優(yōu)勢(shì)和平衡優(yōu)勢(shì)。

平衡計(jì)分卡；應(yīng)用；比較優(yōu)勢(shì)；

在企業(yè)管理中，企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及價(jià)值管理是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)?？茖W(xué)地評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，可以為企業(yè)出資人任免管理人員提供重要依據(jù)，可以有效地加強(qiáng)對(duì)企業(yè)管理人員和員工的監(jiān)管和約束，可以為有效激勵(lì)企業(yè)管理人員和員工提供重要依據(jù)，還可以為政府部門、債權(quán)人、企業(yè)職工等相關(guān)方面提供有效地信息支持。

企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)能力和成長(zhǎng)能力、甚至環(huán)境義務(wù)等關(guān)于社會(huì)責(zé)任的更廣泛非財(cái)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)然，影響企業(yè)業(yè)績(jī)的各種財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)因素最終都將反映在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)中，只是從會(huì)計(jì)確認(rèn)的角度看，某些因素反映到財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上會(huì)有一定的時(shí)間上的滯后，導(dǎo)致這些非財(cái)務(wù)因素沒有立即被財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)信息反映。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，非財(cái)務(wù)信息會(huì)影響未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，因此非財(cái)務(wù)信息有助于分析企業(yè)的未來財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

一、平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡是一套從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)。其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下：

1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation & Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。

2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。

二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的比較優(yōu)勢(shì)

（一）平衡計(jì)分卡體系的指標(biāo)優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)的企業(yè)管理體系評(píng)價(jià)方法只包括財(cái)務(wù)方面的測(cè)量指標(biāo)，例如:凈收益、投資報(bào)酬率ROI和市場(chǎng)份額，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中屬于首要關(guān)注指標(biāo)。其局限性主要表現(xiàn)在:過分地重視取得和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果，助長(zhǎng)了企業(yè)管理者急功近利的思想和短期投機(jī)行為，使得企業(yè)不愿進(jìn)行可能會(huì)降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資而忽視追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法講述的是過去的故事，這對(duì)于工業(yè)時(shí)代的企業(yè)來說是足夠的，因?yàn)橐酝顿Y提高長(zhǎng)期能力及改善與顧客的關(guān)系對(duì)這些企業(yè)能否獲得成功來說并不重要。然而，信息時(shí)代的企業(yè)要投資于顧客、供應(yīng)商、員工、工藝、技術(shù)和創(chuàng)新，只有這樣，它們才能完成創(chuàng)造未來價(jià)值的行程。在使未來的增長(zhǎng)得以實(shí)現(xiàn)的無形資產(chǎn)方面，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法顯得力不從心，則有效的保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)中有益的成分，同時(shí)還采用了非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法不足的一種補(bǔ)充，使評(píng)價(jià)體系更完整。

1、平衡計(jì)分卡優(yōu)于凈收益指標(biāo)

凈收益就是公司的凈利。在其他條件不變的情況下，企業(yè)凈收益越多，所作的貢獻(xiàn)越大，成就也就越顯著，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目的所在。但是當(dāng)企業(yè)經(jīng)常過分強(qiáng)調(diào)這種計(jì)量指標(biāo)時(shí)，就容易導(dǎo)致企業(yè)追求眼前利益—可能導(dǎo)致企業(yè)不愿進(jìn)行技術(shù)改造及設(shè)備更新，不愿開發(fā)新產(chǎn)品，不進(jìn)行正常的設(shè)備維修與保養(yǎng)，只注意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，不注意提高公司的綜合實(shí)力等等—這些短期行為，不利于激勵(lì)企業(yè)追求長(zhǎng)期的、潛在的利益。

2、平衡計(jì)分卡優(yōu)于投資報(bào)酬率指標(biāo)

投資報(bào)酬率(ROI)是收益與投入資本之比，反映投資的有效性，是個(gè)效率指標(biāo)。投資報(bào)酬率把企業(yè)賺得的收益和使用的資產(chǎn)聯(lián)系起來，用于評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)使用的效率水平，并且把與維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必要的資本密切聯(lián)系起來的成本考慮在內(nèi)。因此，投資報(bào)酬率是監(jiān)控資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)策略有效性的有用工具。但是投資報(bào)酬率也非盡善盡美。企業(yè)為了達(dá)到較高的投資報(bào)酬率，可能會(huì)采取減少投資的方式。會(huì)計(jì)假設(shè)，尤其是折舊和存貨估價(jià)方法的選擇影響收益及使用的凈資產(chǎn)，從而影響投資收益率。

3、平衡計(jì)分卡優(yōu)于市場(chǎng)份額指標(biāo)

當(dāng)企業(yè)接近成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，管理者常常會(huì)被市場(chǎng)份額這樣的指標(biāo)迷惑，即便當(dāng)企業(yè)還沒有資源或能力來維持這樣的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。追逐這樣的目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)尋求激進(jìn)的成本削減和投資收縮戰(zhàn)略，這些做法會(huì)促進(jìn)短期績(jī)效提升，但卻損害了企業(yè)長(zhǎng)期的成長(zhǎng)能力。

通過上述列舉的幾個(gè)常見的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可見，企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理更加強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間和評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)與整合。管理者必須在理解企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑、理解部門與企業(yè)其他各職能部門影響關(guān)系的基礎(chǔ)上，正確設(shè)計(jì)評(píng)估體系。

（二）平衡計(jì)分卡體系的“平衡”優(yōu)勢(shì)

之所以叫“平衡”，是因?yàn)樗鼜乃膫€(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)進(jìn)步來幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考。由于其訴求的是企業(yè)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)量度之間的平衡、成果與成果的執(zhí)行動(dòng)因之問的平衡、企業(yè)外部與內(nèi)部的平衡等狀態(tài)，因此可用于確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。

1、短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。隨著企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，產(chǎn)品推陳出新的周期越來越短，現(xiàn)實(shí)的情況已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)，如利潤(rùn)等指標(biāo)，而且還必須看得更遠(yuǎn)些，制定出長(zhǎng)期目標(biāo)，如顧客滿意度、員工所掌握的技術(shù)等，相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)過程中的位置和方向的指標(biāo)。則正是根據(jù)這一情況的需要而設(shè)計(jì)的，它能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況下長(zhǎng)短期目標(biāo)的平衡。作為一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮其實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出口。由此可以看出，是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。

2、產(chǎn)出與產(chǎn)出驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡

企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的產(chǎn)出和產(chǎn)生這些成果的關(guān)鍵因素，即驅(qū)動(dòng)因素。只有正確的找到了這些驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)方能有效地獲得所要的產(chǎn)出。通過分析能產(chǎn)生戰(zhàn)略成果的因素是什么，以及使該因素變化的其他因素是什么等一連串的由上及下的驅(qū)動(dòng)因素尋找來設(shè)立能代表該動(dòng)因的指標(biāo)，從而為指標(biāo)之間建立了驅(qū)動(dòng)關(guān)系。比如，員工士氣是關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)，顧客滿意度是關(guān)于顧客方面一個(gè)重要指標(biāo)，這二者之間存在著驅(qū)動(dòng)關(guān)系。存在強(qiáng)烈驅(qū)動(dòng)關(guān)系的指標(biāo)，有助于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略順利執(zhí)行。

3、企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的平衡

將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的注重企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東，顧客;同時(shí)也以全新的目光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。企業(yè)所擁有的獨(dú)特的資源就是知識(shí)，具備運(yùn)用各種知識(shí)(從科學(xué)技術(shù)知識(shí)到社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和管理知識(shí))的能力，企業(yè)才能產(chǎn)生市場(chǎng)特性，‘刁’能夠生產(chǎn)出具有市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品。因此把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道來對(duì)待。如果有一人說企業(yè)的收入來自它的產(chǎn)品，在一定范圍內(nèi)看，這似乎是正確的，但是不應(yīng)該忽視產(chǎn)品必須得有顧客(市場(chǎng))，從制造廠家到市場(chǎng)還必須有銷售渠道。顧客、市場(chǎng)、銷售渠道都存在于企業(yè)外部，且每一個(gè)都是產(chǎn)生成果的一個(gè)領(lǐng)域，必須將三者放在一起分析，并考慮到它們之間的相互作用。企業(yè)效益不佳的最常見的原因就是這三個(gè)方面的平衡，將三者置于均衡發(fā)展的位置。

10.3969/j.issn.1001-8972.2011.18.072