鐘曉云

(江西稀有金屬鎢業(yè)控股集團有限公司，江西 南昌 330046)

“十一五”期間，我國國有經濟取得了持續(xù)快速發(fā)展，國有資產增值的速度達到了一個很高的水平，國有企業(yè)改革也取得了較大進展。站在“十一五”輝煌成就的起跑點上，如何進一步深化國企改革，實現國民經濟健康可持續(xù)發(fā)展。在此，筆者就江西稀有金屬鎢業(yè)控股集團有限公司的實際，談談“十二五”深化國企改革的一些思考意見，供大家參考。

1 “十二五”期間深化國企改革任重道遠

“十一五”期間國有企業(yè)各方面均獲得了長足的進步。在國企管理體制改革方面，建立健全了相對完善的國企負責人考核、激勵及選拔機制。在企業(yè)治理結構及管控方面,也加強、鞏固了改革成果，大多國企從政府束縛中解脫出來，獲得自主經營權，實現了具有改革里程碑意義政企分開、政資分開的目標，將國企改革向前大大推進了一步。但是，國有企業(yè)在經濟轉型、結構調整、產業(yè)升級中的貢獻仍顯不足，與其在國民經濟的地位不相符。在“建立比較完善的現代企業(yè)制度”的國企改革方面，還有很長的路要走。“股權多元化”、“法人整體上市”的改革則才剛剛起步。國企內部監(jiān)督、內控機制的建立也遠未完善。國有企業(yè)通過戰(zhàn)略性調整和改組，形成“比較合理的國有經濟布局和結構”的改革方面，仍有不小差距。“國有經濟分布過寬，整體素質不高，資源配置還不盡合理”的局面，仍然未得到根本改變。

國有經濟取得了巨大發(fā)展，但國有經濟改革仍未完成。為此，“十二五”規(guī)劃綱要要求繼續(xù)深化國企改革，“推進國有經濟戰(zhàn)略性調整…、促進國有資本向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域集中。推動大型國企整體上市和股權多元化改革，獨資國企公司制改革，完善企業(yè)法人治理結構……”。

因此，對國有企業(yè)來說，必須認清新形勢下改革工作的艱巨性和重要性，在“十二五”期間，切實貫徹落實黨中央制定的“以科學發(fā)展為主題，以加快轉變經濟發(fā)展方式為主線，深化改革開放，保障和改善民生，鞏固和擴大應對國際金融危機沖擊成果，促進經濟長期平穩(wěn)較快發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定，為全面建成小康社會打下具有決定意義的基礎”的指導思想、任務與要求，以更大決心和勇氣把國企改革不斷推向縱深，以獲取突破性進展。

2 江鎢集團探路“國企改革”的實踐

具有百年歷史的江西鎢業(yè)原屬中央企業(yè)。2000年7月，在全國有色金屬工業(yè)體制調整中，江西省人民政府在中央下放駐贛28戶有色企事業(yè)單位的基礎上，以鎢、鉭鈮、稀土為主營業(yè)務，組建了江西稀有稀土金屬鎢業(yè)集團公司(簡稱江鎢集團)。2003年末，江鎢集團將主體資源、優(yōu)質資產、骨干隊伍拿去合資參股，自己僅留下7戶待政策性關閉破產企業(yè)和8個礦區(qū)管委會，并負責將4萬余離退休職工作為管理和撫恤、定補對象，穩(wěn)定壓力巨大，2004年營業(yè)收入僅為1.23億元，舉步維艱。進入“十一五”，我們在江西省委、省政府的堅強領導下，認真貫徹落實黨中央關于“國企改革”的精神，按照變革的思路，以“求變圖存、奮發(fā)圖強”的創(chuàng)業(yè)精神，迅速走出了一條“企業(yè)新生”之路。五年多了，這條路終于讓我們走出來了。面對國際金融危機和世界經濟衰退的沖擊，2010年企業(yè)銷售收入達到了103億，總資產113億元，與起步的2004年相比，分別增長了83.7倍、6.8倍，實現了幾何級數跨越式的發(fā)展。同時，奠定了向500億元銷售收入前進的產業(yè)基礎，初步形成了千億稀有金屬產業(yè)的雛形和發(fā)展框架。

回顧江鎢集團的改革步履，值得認真總結與不斷深入。

2.1從構建現代企業(yè)制度入手，推進企業(yè)改革。

從2005年開始，江鎢集團嚴格按照現代企業(yè)制度的要求，以完善企業(yè)法人制度為基礎，以“有限責任制”為保證，以“公司制”作為企業(yè)實現形式，以產權清晰、權責明確而完善的法人治理結構與合資企業(yè)分開運行。集團總部成功實現了由過去的行政、半行政性管理公司，向集生產研發(fā)、產業(yè)經營、資本運營三位一體的法人實體轉型。按照“以改革促發(fā)展、以項目保發(fā)展、以發(fā)展維穩(wěn)定”的方針，從此拉開了江鎢集團持續(xù)企業(yè)市場化道路，沿著構建現代企業(yè)制度的方向前進的序幕，從而為企業(yè)帶來了持續(xù)6年的高速發(fā)展，較好地完成了江西省政府賦予江鎢集團“當好出資人，繼續(xù)發(fā)展，確保穩(wěn)定”的三項任務。

對所屬企業(yè)則大力推行了旨在建立“有限責任公司制”的企業(yè)改制。所有全資、控股和參股子公司均按照“有限責任公司制”的企業(yè)形式建立，明晰投資母公司或參股投資人與子公司的權責。全資、控股子公司作為獨立經營、獨立核算的生產經營中心，而集團則重點強化其戰(zhàn)略決策中心、投資中心、企業(yè)文化中心、營銷中心和利潤中心的職能。

這就進一步證明了建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，是公有制與市場經濟相結合的有效途徑。

2.2著力推行股權多元化和法人整體上市，完善法人治理結構,建立高效的決策負責機制及內控制度

江鎢集團繼在集團層面全面完成公司制改造、完善法人治理結構后，又于2008年9月引進了上海望潮的戰(zhàn)略投資，進而實現集團層面的股權多元化。2009年3月，啟動了股份公司改造和上市前期工作，朝法人整體上市的目標邁進。進入2010年，江鎢集團又啟動了與國內有色金屬行業(yè)巨頭——中國鋁業(yè)公司的合作，當年4月，雙方合資的“鎳鈷新材料”項目啟動，總投資約18億元、年產4萬t金屬鎳鈷新材料項目，將達到鎳鈷新材料產業(yè)鏈的高端。

“高效決策負責制”的建立，是股權多元化的必然要求，也是企業(yè)內控制度建立的有力保證。為此，集團通過完善決策機制、著力推行“三重一大”決策制度、大力改善業(yè)務流程、加強過程管理等措施，來強化風險防控體系的建設。很難想象，在這樣一個裂變式快速發(fā)展的集團企業(yè)，如果沒有有效的內控機制和高效的決策負責制，將會是一個什么樣的結果。

2.3鼓勵自主創(chuàng)新，大力推進結構調整和產業(yè)升級，發(fā)展綠色環(huán)保國企，促進國民經濟發(fā)展轉型

隨著企業(yè)改革的深化和企業(yè)經濟的發(fā)展，江鎢集團一是透過技術進步，改造傳統(tǒng)產業(yè)，提升優(yōu)勢產業(yè)，淘汰落后工藝設備；二是選擇低碳、環(huán)保的發(fā)展方式，在大發(fā)展、大建設的2010年，使萬元產值能耗環(huán)比下降了4.15%；三是推行標準化作業(yè)，精細化管理，改善“四率一綜”等技術經濟指標。這幾年，集團主要產品鎢精礦和仲鎢酸銨的萬元產值能耗等指標，均優(yōu)于政府部門考核指標，集團公司獲2008年度江西工業(yè)“四率”標兵企業(yè)。

為推進產品結構調整和產業(yè)升級，江鎢集團嚴格選擇投資方向。選符合國家產業(yè)政策、能體現未來新材料、新能源發(fā)展方向的產品；選擇能最大限度地促進國民經濟從投資驅動發(fā)展向創(chuàng)新驅動發(fā)展階段轉型的高端產業(yè)；選我們熟悉的產業(yè)后端、高端；選擇自己具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的產業(yè)，對之進行改造升級，大投入促進大研發(fā)與自主創(chuàng)新，實現企業(yè)跨越式發(fā)展。通過上述一系列產品結構調整和產業(yè)升級的實施，使集團核心競爭力快速增長。幾年來，硬質合金和鈷精煉等9個項目，被列入國家重大專項。僅2010年，就申報了國家科技支撐計劃2項、省科技支撐計劃1項，申報省級新產品4項；申報專利49項，獲授權30項，其中發(fā)明專利10項。

江鎢集團在歷史上是以礦山企業(yè)為主的企業(yè)。如今隨著一批高、新、精、深加工項目的建設和投產，初步形成了高端產業(yè)引領集團發(fā)展的格局。靖安年產3000t硬質合金項目，以一期工程(1000t)為基礎，2010年啟動年產2000t片硬質合金數控涂層刀片高端產品項目，該項目的建成加上之前已達產達標的硬面材料項目，將標志著江鎢集團鎢產業(yè)鏈已延伸到尖端應用領域；贛州50萬t再生金屬項目，2010年一期工程成功投產，其“高導電光亮銅桿”產品的質量指標已被列為行業(yè)標準標桿；贛州年產4萬t高速鐵路銅材項目，一期工程2萬t規(guī)模生產線的建成投產，表明其銅材加工也已進入高端領域；南昌年產2萬t動力電池儲氫合金粉項目，隨著一期工程的建成投產，2010年實現量產， 2011年發(fā)揮規(guī)模效益并啟動二期工程建設，2012年將建成為國內最大規(guī)模的新能源材料——儲氫新材料基地；贛州4000t鈷精煉項目、安義4萬t鎳精煉項目的即將建成投產，表明江鎢集團在鎳鈷材料方面產業(yè)鏈也延伸到深加工。同時，2011年將在贛州啟動旨在研究開發(fā)稀土儲氫材料、永磁材料、稀土發(fā)光材料以及其他稀土新材料的稀土綜合冶煉加工項目，將加快稀土產業(yè)鏈延伸步伐。

節(jié)能環(huán)保、“綠色”、“低碳”，是江鎢集團多年來孜孜不倦的追求目標，我們已將其作為集團發(fā)展的主要戰(zhàn)略一以貫之。也可以這么認為，“十二五”期間是江鎢集團實現從數量型的經濟增長模式向高質量、高附加值的新經濟發(fā)展模式轉型的關鍵五年。

2.4兼容并包，按照市場化模式推進與民營企業(yè)的合作，拓寬融資渠道，廣納社會資金和民營資本，實現低成本快速擴展

江鎢集團充分把握民企轉型的契機，在江西省屬工業(yè)集團中率先與民企進行戰(zhàn)略合作，實現了低成本擴張和雙贏發(fā)展?！笆晃濉背酰瘓F公司與省內3家知名民營企業(yè)合作，當年3家企業(yè)實現銷售收入6.9億元。在短短的幾年內，啟動實施了“并購重組、技改、新建”三大類33個項目，累計完成固定資產投資28億元，形成了“鎢(鉬鉍)、稀土、鎳鈷、再生金屬”四個緊密關聯又相互支撐的有色金屬產業(yè)板塊的發(fā)展格局。按少數股東權益計算，影響和帶動社會資產20多億元。即便在關乎國家戰(zhàn)略資源安全的領域，江鎢集團也堅持開放的立場，大膽引進社會資金和民營資本，兼容并包，帶領民營企業(yè)共同發(fā)展，只要我們把握控制權即可。目前，集團公司有色金屬綜合冶煉加工能力已超過20萬t/a，掌控和擁有的鎢鉬錫銅稀土等有色金屬資源總量超過300萬t金屬量，已經成為國內最具影響力的以鎢等稀有金屬為特色、資源型有色金屬工業(yè)集團，從而使江鎢集團獲得了裂變式快速發(fā)展。

2.5博采眾長，積極引入民營企業(yè)機制

虛心向民營企業(yè)學習，學習其強勁的造血、盈利本領，借鑒其靈活的經營機制。建立簡明有效的業(yè)務流程、靈活的用人機制，打造短小精煉的經營團隊。堅持“一廠一策”的原則，形成高效、簡練的經營模式。在明確投資人與經營者職責的同時，建立科學又簡練有效的企業(yè)內部管理制度。高位嫁接民企有力的監(jiān)督、防腐機能，健全強而有效的監(jiān)督、防腐機制，大幅度降低監(jiān)督成本，以增強自身持續(xù)發(fā)展的能力。從而有力地保證了集團公司跨越式發(fā)展的實現。集團現有民營資本的子公司19家，占集團全資、控股、參股子公司的50%以上，中小以下規(guī)模企業(yè)大多已注入民營資本，引入民營機制。

2.6堅持“有所為、有所不為”的原則，實現國有經濟戰(zhàn)略性調整和布局

為改變“國有經濟分布過寬、整體素質不高、資源配置不盡合理”的局面，江鎢集團秉承“有所為、有所不為”的宗旨，在集團內、在微觀上也采取“抓大放小”的原則。作為大型國企的江鎢集團，我們認為國企應集中于民間資本不能做、不愿做、做不了或做不好的行業(yè)或領域，做好關乎國計民生和關系國家安全的基礎性、戰(zhàn)略性產業(yè)。江鎢集團并不希望通過“國進民退”的方式，獲得壟斷的權利來發(fā)展自己。因此，集團在原有的汽修、冶金機械、基建等領域，并沒有更多的投入，而是將資源、資金集中投放在有利于國有經濟戰(zhàn)略性調整的方面。

特別是蘇榮書記來到江西后，在鄱陽湖生態(tài)經濟區(qū)建設的整體戰(zhàn)略部署下，稀土和鎢產業(yè)被列為江西省大戰(zhàn)略性新興產業(yè)之一，江西形成了發(fā)展大稀有稀土金屬產業(yè)的局面和理念。江鎢集團在乘勢而上的同時，更要擔起民族復興之責，嚴格貫徹國家戰(zhàn)略意圖，充分利用好國內國外兩種資源，搶占戰(zhàn)略資源及其應用技術制高點，確保國家經濟和戰(zhàn)略資源安全。

3 繼續(xù)深化國企改革的思考

從江鎢集團改革的實踐出發(fā)，為深入貫徹“十二五”規(guī)劃綱要關于深化國企改革的精神，在繼續(xù)完善現代企業(yè)制度以適應市場經濟要求的同時， 對“十二五”期間企業(yè)改革的具體思路進行了思考與梳理。

3.1堅守國企改革的歷史使命

國企改革應站在歷史的高度和國家和民族的層面來確立其使命。所以，應立命于中國經濟的繁榮、發(fā)展，民族的昌盛與社會的巨大進步，以是否有利于實現國民經濟健康可持續(xù)發(fā)展和社會的文明進步為衡量標準。不能僅限于國企自身的發(fā)展而改革。江鎢集團公司的改革與發(fā)展，正是立命于弘揚產業(yè)報國的民族精神、促進國民經濟大發(fā)展的創(chuàng)業(yè)與拼搏精神、追求社會進步的創(chuàng)新精神、推動民族發(fā)展和社會文明的奉獻精神的結果。

3.2改革與開放相結合，以開發(fā)促進改革，在改革中實現進一步的開放

為進一步促進國企改革，在開放的國民經濟環(huán)境中，既要有行業(yè)的開放，亦有國有企業(yè)自身核心業(yè)務的對外開放。通過開放的經濟過程，來創(chuàng)造一個巨大的非國有經濟團體，形成一個有序競爭、自由發(fā)展的經濟環(huán)境。對外開放力度的加大，一方面由外力推動國有企業(yè)的進一步市場化；另一方面，透過國企內部的對外開放，從內力上促進國企運行機制的市場化和內部管理的公司化。只有保持國有企業(yè)全方位的開放性，才能確保改革的有效性，使企業(yè)永保青春活力。

當然，進一步開放對國企改革的意義還在于，國企不斷從一些不具戰(zhàn)略意義和非功能性的領域退出，讓該領域更加充分地市場化。

3.3堅持把國企體制、內部機制的改革及發(fā)展方式的轉變與企業(yè)的內部管理進步、管理的革新結合起來。但不能以管理上的提升和革新替代前者

發(fā)展方式轉變的問題由來已久，從第九個五年規(guī)劃就已提出，但至今并未取得明顯進展。為此，“十二五”規(guī)劃確立了“加快轉變經濟發(fā)展方式為主線”的指導思想。由于江鎢集團“十一五”期間在產業(yè)升級和產品結構調整方面奠定的良好基礎，或將在“十二五”時期較其他企業(yè)更快地進入向“高質量、高附加值”經濟發(fā)展模式轉型的階段。而國企體制的改革，目前仍要抓好股份制改造和打破眾多非戰(zhàn)略領域國企壟斷的局面，實踐證明，股份制也是實現社會主義公有制的重要形式之一。 內部機制的改革則應在構建完善的法人治理結構和風險防控體系建立的基礎上，著力于推行外部董事制，并不斷提升外部董事的比例。

3.4切實按照機制公司化、運營市場化、股權多元化、資產資本化的“四化”要求，進一步深化國企改革

這是貫徹“十二五”規(guī)劃綱要關于“推動大型國企整體上市和股權多元化改革，獨資國企公司制改革，完善企業(yè)法人治理結構……”繼續(xù)深化國企改革精神的最佳切入點。在這方面，江鎢集團已經先行先試了，也有值得總結和深入的地方。機制公司化就是在完成公司制改造并按照公司法的要求健全企業(yè)的內部機制和治理、監(jiān)督機構。運營市場化，就是在完成國企“政企、政資”分開改造的基礎上，要求遵循市場經濟的規(guī)律，尊重市場在配置資源中的基礎性作用，嚴格按照市場經濟的要求組織企業(yè)的運營。股權多元化，就是要打破國企獨資或一股獨大的局面，推進產權結構的多元化，充分發(fā)揮優(yōu)質國有資產吸附社會資本海綿功能，從而達到快速做大做強國企，促進國民經濟持續(xù)、快速發(fā)展目的。當然，推動企業(yè)的整體上市，是國企股權多元化和資產資本化的最好實現方式。在不背負存續(xù)企業(yè)、完全按照資本市場的要求，來實現國有資產的資本化運營，也就真正體現了國有資產的市場價值。

[1] 中華人民共和國國民經濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要.

[2] 邵寧.國企改革未來方向[J].瞭望,2010(45).

[3] 中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定.