陳 文

（惠州衛(wèi)生學(xué)校醫(yī)學(xué)教育研究室，廣東 惠州 516002）

制藥企業(yè)CRM應(yīng)用成功率低的原因分析及對策研究

陳 文

（惠州衛(wèi)生學(xué)校醫(yī)學(xué)教育研究室，廣東 惠州 516002）

概述了CRM的涵義與實質(zhì)特點，闡述了國內(nèi)制藥企業(yè)選擇CRM的原因及應(yīng)用現(xiàn)狀，分析了近年來我國制藥企業(yè)應(yīng)用CRM成功率低的原因，并提出了相應(yīng)對策。

中國制藥企業(yè)；客戶關(guān)系管理；失利原因與對策

CRM （Customer Relationship Management）意為客戶關(guān)系管理，產(chǎn)生于20 世紀90 年代中后期。哈佛大學(xué)Jon Anton將CRM理解成一種企業(yè)客戶信息接入的整合信息系統(tǒng)[1]；Don Pepper和Bob Dorf則將CRM看成是一種營銷方式或營銷理念，認為CRM就是一對一營銷，也可以叫做關(guān)系營銷[2]。實質(zhì)上，CRM是基于數(shù)據(jù)倉庫（DATAWAREHOUSE）和數(shù)據(jù)挖掘（DATA- MINING）技術(shù)的，集管理理念、管理體制和軟件技術(shù)于一體的以客戶為中心的商務(wù)管理策略。CRM與ERP不同，它以客戶為中心面向企業(yè)外部，從分析和滿足客戶個性化需求和銷售入手進行管理，是企業(yè)管理的前端應(yīng)用系統(tǒng)。

1 制藥企業(yè)選擇CRM的原因

制藥企業(yè)選擇CRM的本質(zhì)原因是與醫(yī)藥市場的產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)同步化、運作超前化和競爭透明化等特點是密切相關(guān)的。目前，我國制藥企業(yè)存在產(chǎn)品線相當豐富、銷售渠道及客戶群體龐雜、運營模式復(fù)雜，企業(yè)普遍信息衰減和管理不暢，營銷和銷售的最終結(jié)果難以控制，營銷數(shù)據(jù)無法及時獲取，不能及時調(diào)整工作策略等突出問題。而CRM涉及到制藥企業(yè)的市場、銷售、服務(wù)等部門，聯(lián)系到企業(yè)前、后臺的ERP、MIS、財務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，處于制藥企業(yè)業(yè)務(wù)的中心，可能完成信息的采集、轉(zhuǎn)換、集成、交互、分析和反饋，同時還支持企業(yè)電子商務(wù)的開展，成為幫助企業(yè)通過信息化加速業(yè)務(wù)發(fā)展的重要工具，這成為眾多制藥企業(yè)選擇CRM的核心原因。

2 國內(nèi)制藥企業(yè)CRM應(yīng)用現(xiàn)狀

國內(nèi)的制藥企業(yè)包括國企、私企或民企和外企（獨資或合資），外企在生產(chǎn)技術(shù)水平、企業(yè)管理水平、企業(yè)設(shè)備水平方面明顯領(lǐng)先，實施CRM方面也先行一步，大多選擇Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM產(chǎn)品，其中Siebel公司有一套專為配合制藥行業(yè)的獨特需求而編制的多渠道電子商務(wù)軟件ePharma，上海羅氏制藥有限公司（2001年）實施的CRM戰(zhàn)略采用的就是該系統(tǒng)[3]。國企實力處于中等水平，但其管理體系仍相對滯后和不健全；私企或民企則差別甚大，較為領(lǐng)先的和十分落后的均有；國企、私企或民企中較有實力的部分企業(yè)在實施CRM方面率先進行了嘗試，多選擇國內(nèi)公司的CRM產(chǎn)品，然而大部分制藥企業(yè)仍處于觀望狀態(tài)。目前只有羅氏制藥公布了實施CRM后，企業(yè)各項經(jīng)濟指標和技術(shù)指標變化取值，輝瑞、施貴寶、博福-益普生、葛蘭素史可等制藥企業(yè)實施CRM后還沒有發(fā)布這方面的數(shù)據(jù)。與此同時，相當一部分國企CRM項目已經(jīng)下馬了。

3 制藥企業(yè)CRM應(yīng)用成功率低的原因分析

盡管CRM有著眾多的優(yōu)點和廣闊的應(yīng)用前景，但不容忽視的是CRM在具體應(yīng)用中的成功率卻非常低，據(jù)國外調(diào)查機構(gòu)研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右[4]。在國內(nèi)應(yīng)用的成功率更低，造成這種狀況的主要有以下原因：一是CRM系統(tǒng)煩瑣復(fù)雜，實施中的阻力大，阻力最多來自于一線銷售員的應(yīng)用抵觸，他們討厭煩雜的數(shù)據(jù)錄入，更覺得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常見阻力是來自于各層各部門的觀念不統(tǒng)一；二是對CRM 系統(tǒng)的投入估計不足，CRM實施周期長、投資巨大，當市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動、企業(yè)自身的改革等，尤其是預(yù)計的投資變得捉襟見肘陷入進退兩難之境時，項目常常被擱淺；三是錯誤的CRM實施規(guī)劃，項目初期把過多的精力投入到了軟件開發(fā)上，用戶溝通方面做得不夠，對人員、流程和策略鮮有涉及，也未從企業(yè)文化的角度去宏觀規(guī)劃，致使實施過程中反被系統(tǒng)所累；四是忽視企業(yè)數(shù)據(jù)的可靠性問題，根據(jù)全球最著名的IT分析公司Gartner Group的最新研究報告：80%的CRM項目失敗歸因于數(shù)據(jù)可靠性的問題[5]；五是缺乏優(yōu)良的CRM項目實施團隊，不僅需要數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫、網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)成員等技術(shù)人員，同時需要戰(zhàn)略專家，以及營銷、銷售和服務(wù)部門的業(yè)務(wù)人員的參與；六是選擇CRM軟件時缺乏足夠的調(diào)研與論證，供應(yīng)商選擇失誤，將使實施效果大打折扣；七是對CRM實施的評估標準不明確，關(guān)鍵指標的設(shè)定不夠清晰，員工的需求得不到反饋，無法幫助他們對關(guān)鍵客戶進行分類管理，管理層也無法根據(jù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)來對業(yè)務(wù)進行有效監(jiān)控，形成對實際效果期望的極大反差，從而對項目失去興趣和支持。

4 對策研究

制藥企業(yè)成功實施CRM系統(tǒng)不是買個軟件就萬事大吉，需要在思想方面和軟硬件方面做好充足的準備工作。

4.1 做出正確的CRM策略規(guī)劃

CRM策略規(guī)劃是第一步也是最重要的一步，先讓各部門提出與客戶相關(guān)的市場開發(fā)、競爭、客戶滿意等方面所面臨的最重大的挑戰(zhàn)，讓不同部門所關(guān)切的事都能融入規(guī)劃考慮范圍，經(jīng)由成本效益來制定各種項目的優(yōu)先次序，并確定可以衡量的指針，再考慮這些項目執(zhí)行應(yīng)具備的機能。

4.2 領(lǐng)導(dǎo)者對CRM要有清楚的認識

制藥企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或決策者要提高自身的現(xiàn)代企業(yè)管理意識、風(fēng)險意識，深切了解CRM及其作用，具備應(yīng)用CRM系統(tǒng)的素質(zhì)，有堅定的改革創(chuàng)新的決心，當CRM系統(tǒng)在應(yīng)用過程中與傳統(tǒng)管理方式發(fā)生沖突時，能有魄力通過企業(yè)自身改革來使企業(yè)適應(yīng)CRM系統(tǒng)。

4.3 明確的CRM的應(yīng)用目標，建立應(yīng)用績效評價體系

明確CRM應(yīng)用目標是提高CRM應(yīng)用水平和應(yīng)用效益的關(guān)鍵，CRM在我國制藥企業(yè)的應(yīng)用之所以未能取得預(yù)期效果，一個很重要的原因就是應(yīng)用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的CRM應(yīng)用目標難度較大，需要企業(yè)廠長（經(jīng)理）、各級管理人員密切配合，通過系統(tǒng)分析并引入管理咨詢才能有效地完成，并將該目標作為企業(yè)CRM應(yīng)用績效評價的重要依據(jù)。CRM應(yīng)用績效評價體系要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。評價體系一定要包含反映制藥企業(yè)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的經(jīng)濟指標，重點突出應(yīng)用CRM后獲得哪些改進、提高和創(chuàng)新。評價組織中應(yīng)以管理專家為主。

4.4 選擇適合制藥企業(yè)自身的CRM系統(tǒng)

制藥企業(yè)應(yīng)制定好目標與投資計劃，重點比較性能、價格、服務(wù)三方面，結(jié)合自身實際選擇適當?shù)腃RM。許多制藥企業(yè)認為國外的軟件制造商技術(shù)先進，經(jīng)驗豐富，甚至在價格上還有一定優(yōu)勢。然而，國外的軟件供應(yīng)商熟悉的是國外的醫(yī)藥銷售渠道和方法，對我國市場的需求和期望不甚了解，往往要求客戶適應(yīng)方案，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)實用性不強。很多時候國內(nèi)軟件制造商反而更能滿足企業(yè)需求，行情熟悉，易于溝通，也便于及時對產(chǎn)品做出有效調(diào)整。

4.5 組建CRM項目團隊，獲得制藥企業(yè)各部門的全方位支持

CRM系統(tǒng)的成功應(yīng)用，與CRM方案供應(yīng)商的實施經(jīng)驗和技術(shù)水平有很大關(guān)系，也制藥企業(yè)CRM項目團隊的執(zhí)行力直接相關(guān)。最佳團隊配置應(yīng)包括各層各部的代表（高級管理層、市場銷售、系統(tǒng)集成、技術(shù)支持、財務(wù)、生產(chǎn)分配以及終端用戶等），提高他們的積極性、管理水平和形成合力是CRM項目成功重要前提之一。CRM系統(tǒng)的安裝、調(diào)試、培訓(xùn)工作與企業(yè)文化體系的改造工作要“雙管齊下”。最后，建立有效的激勵機制，刺激系統(tǒng)的使用和確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量，及時評估CRM系統(tǒng)實施達標情況，讓員工品嘗到項目帶來的切身益處，從而全力支持CRM系統(tǒng)的應(yīng)用。

4.6 加強人員培訓(xùn)、注重系統(tǒng)的持續(xù)支持

提高最終用戶應(yīng)用CRM系統(tǒng)的能力，有效培訓(xùn)是關(guān)鍵。首先應(yīng)由軟件供應(yīng)商對制藥企業(yè)的各級人員進行強化培訓(xùn)，培養(yǎng)一批內(nèi)部培訓(xùn)師，再由他們采用現(xiàn)身說法進行內(nèi)部培訓(xùn)，由此拉近使用者與CRM系統(tǒng)的距離，激發(fā)使用者的興趣和積極性。培訓(xùn)執(zhí)行的好壞程度往往決定了項目的成敗，可采取集中培訓(xùn)或按地區(qū)進行分批培訓(xùn)。此外，要打造內(nèi)部技術(shù)隊伍，光有CRM供應(yīng)商的持續(xù)支持還不夠，更主要依賴于企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)支持。

4.7 在實施CRM的同時，啟動CRC方案

CRC（企業(yè)關(guān)系資本）可解決CRM普遍難以解決的問題，即企業(yè)如何幫助銷售人員，而不僅是如何管理銷售人員。銷售人員最關(guān)心的是如何找到新的客戶或客戶的關(guān)系門路，CRM解決不了這個問題，只能用來管理和服務(wù)已知客戶，提高客戶滿意度，為企業(yè)提升銷售業(yè)績。CRC能改善企業(yè)和銷售人員的關(guān)系、改進企業(yè)的銷售方式和改良企業(yè)的和諧文化，企業(yè)在銷售人員的心目中不再只是雇傭者和管理者，而成了離不開的資源和幫手。銷售人員為了獲得企業(yè)的關(guān)系資源的幫助，也會主動把自己的客戶和業(yè)務(wù)情況向企業(yè)匯報，企業(yè)的所有員工之間的關(guān)系也更加密切。北美有不少企業(yè)在實施CRM的時候，同時引入CRC，使CRM項目的實施變得容易了很多。

5 結(jié) 論

總之，應(yīng)用CRM是促進我國制藥企業(yè)管理科學(xué)化、合理化、規(guī)范化和提高效能的重要手段，CRM系統(tǒng)的實施是一項艱巨的任務(wù)，它由技術(shù)驅(qū)動，但本身并不屬于技術(shù)范疇，其成功實施取決于實施的環(huán)境和人為因素。制藥企業(yè)若要成功實施信息化管理，還需要在企業(yè)內(nèi)部的軟環(huán)境上多下些功夫。

[1] 齊佳音,李懷祖.客戶關(guān)系管理(CRM)的體系框架分析[J].工業(yè)工程,2002,(1):42-45.

[2] Anton J. The past,present and future of customer access centers [J].Int J Serv Industry Manag,2000,11(2) :120-130.

[3] 周紅梅,任彩玲.CRM方法[N].計算機世界,2002,33:12.

[4] 建筑論文網(wǎng).關(guān)于企業(yè)CRM項目風(fēng)險控制的考慮和建議[EB/OB].http://www.shlww.com/lunwen_show.php?lunwen_id=22054.2010-01-02.

[5] 管政. CRM:從戰(zhàn)略到實施[EB/OB].http://tech.ddvip.com/2008/11/122630383891002.html. 2008-11-10.

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1671-8194（2011）18-0340-02