張桂平,廖建橋

(1.湖北工業(yè)大學管理學院,湖北武漢430068;2.華中科技大學管理學院,湖北武漢430074)

一、引 言

隨著外部環(huán)境的快速變化以及不確定性因素的增加,組織要想在激烈的競爭中取勝,僅僅依靠管理層對員工進行直接指揮已經(jīng)遠遠不夠,如果一個組織的員工僅僅按照上司的命令來工作,那么這個組織的競爭力會很快喪失,[1]管理實踐的發(fā)展對員工的工作績效提出了新的要求。組織須要員工以積極主動的方式工作,比如,主動預測組織環(huán)境、對顧客的需求保持彈性、主動尋求發(fā)展機會并積極解決難題、能夠根據(jù)具體情況對工作進行調(diào)整而不是生搬硬套組織規(guī)則、在工作中主動學習來提高創(chuàng)造力、積極促進組織的創(chuàng)新和變革,等等。2007年Griffin等學者在國際頂級管理學期刊《Academ y of M anagement Journal》上撰文指出,主動行為是一種積極的績效特征,它強調(diào)個體在實現(xiàn)自身和組織目標過程中的自發(fā)性。但是,令人遺憾的是,傳統(tǒng)工作績效研究范式長久地忽視了這一重要的績效構念。[2]隨著積極行為學研究的興起,理論界對傳統(tǒng)個體工作績效觀進行反思的呼聲越來越高。有鑒于此,本文基于對主流文獻的回顧和分析,在闡述了主動行為研究產(chǎn)生背景的基礎上,對員工主動行為的概念內(nèi)涵、前因變量以及影響結果進行了系統(tǒng)的回顧和總結,并指出了現(xiàn)有研究的不足及未來的研究方向。

二、員工主動行為研究產(chǎn)生的背景

20世紀60年代,認知理論的發(fā)展促使工作動機理論大量涌現(xiàn),并引發(fā)持續(xù)的研究熱潮。其中期望理論、公平理論和需求理論是這一時期出現(xiàn)的對管理學研究產(chǎn)生重大影響的激勵理論。這些理論摒棄了個體行為是對環(huán)境直接反應的假設,強調(diào)面對環(huán)境刺激時個體的心理加工過程對于塑造個體行為的重要性。但激勵理論界定的激勵內(nèi)容對個體的刺激作用更多產(chǎn)生于個體的無意識反應,激勵理論認為如果沒有這些刺激,個體的行為就會迷失方向或失去動力。Locke等學者在《American Psychologist》上發(fā)表系列文章對此論題進行了深入討論,認為傳統(tǒng)激勵理論對員工的被動性假設存在諸多缺憾,員工的行為是在管理者的控制下對環(huán)境刺激的被動反應的命題過于簡單,從而導致激勵理論在解釋個體的動機、意圖和渴望等內(nèi)在心理機制方面發(fā)揮的作用并不明顯。[3]一個顯而易見的現(xiàn)實是,激勵理論的研究遇到前所未有的挑戰(zhàn)。在Locke教授以及管理大師彼得·德魯克的影響下,目標設置理論引起了廣泛關注,尤其是這一理論在通用汽車公司的成功運用,使其備受理論界和實務界的支持和推崇。由于制定富有挑戰(zhàn)性的具體目標可以激發(fā)個體的潛能,因此目標設置理論把激勵理論的傳統(tǒng)研究視角轉向目標設置對個體行為的激發(fā)效力上,認為個體并不只會對組織激勵做出被動反應,強烈的目標承諾會激勵個體主動追求目標,在實現(xiàn)目標的過程中,個體傾向于對成功或失敗的可能性進行評估,并據(jù)此調(diào)整自身的努力程度,最終實現(xiàn)對自身行為的控制。目標設置理論的出現(xiàn)是主動行為研究產(chǎn)生的重要驅動因素。

在此基礎上,學者們從社會處理過程、工作結構和組織變革等方面對員工主動適應和改變環(huán)境方面的問題進行了系統(tǒng)的研究。結果表明,個體可以自己設置目標,并在實現(xiàn)目標的過程中,運用一些技巧來主動尋求信息反饋和人際關系構建,以更好地實現(xiàn)目標。A shfo rth、Sluss和Saks(2007)對美國150名管理和工程專業(yè)大學畢業(yè)生為期七個月的縱向研究顯示,在組織社會化過程中,新員工不是僅僅對組織的社會化活動進行被動反應,而是會主動學習人際技巧和適應組織規(guī)范,通過豐富自身的工作場所體驗來加速組織社會化過程。[4]在情緒勞動研究中,研究者發(fā)現(xiàn)員工也并不是只會對組織的情緒表達要求進行被動反應,而是會主動探索一些技巧來調(diào)整自己的情緒,從而提高顧客的滿意度。日本很多企業(yè)的成功有賴于員工的主動服務行為。[5]在建立社會網(wǎng)絡方面,“員工只針對環(huán)境提供的機會進行被動反應和簡單調(diào)整”的命題越來越站不住腳。實際上,員工會主動建立、擴展和維護自己的社會網(wǎng)絡,以促進自己職業(yè)生涯的成功。[6]所有這些研究推動了學界對員工角色績效特征的深思。傳統(tǒng)的任務績效和組織公民績效是按照工作內(nèi)容對績效進行的劃分,其落腳點在于組織任務本身。與此不同,主動行為研究感興趣的焦點是員工本身,以員工為落腳點也符合近幾年員工績效的研究范式,即探究哪些行為是員工心甘情愿實施的,而哪些行為是員工被逼無奈實施的。只有心甘情愿的行為才可能產(chǎn)生更加長久的積極結果。而被逼無奈的“好”行為是暫時的,并帶有大量政治性色彩,對組織的積極作用并不顯著。主動行為研究是對角色績效理論的進一步擴展(參見表1)。[2]

表1 角色績效研究脈絡[2]

三、員工主動行為的概念內(nèi)涵

社會認知理論指出,人類不僅僅是環(huán)境的產(chǎn)物,人類可以進行反思和自我調(diào)節(jié),并積極改造環(huán)境。Griffin(2007)等學者認為,員工主動行為指的是員工自發(fā)地采取行動對工作系統(tǒng)進行改進或對自身角色進行擴展,[2]即通過激情和努力來改變自身和環(huán)境以實現(xiàn)理想中的結果[7]。個體不會僅僅坐在那里被動等待別人告訴他該做什么,或者等問題出現(xiàn)時才采取措施。主動行為強調(diào)個體行為的自發(fā)性、改變導向和聚焦未來性。

為了更加準確地理解主動行為的內(nèi)涵,有必要厘清它與組織公民行為(OCB)和任務績效的關系。組織公民行為是一種角色外績效,根據(jù)實施組織公民行為動機的不同,學術界將組織公民行為分為自愿性組織公民行為和強制性組織公民行為。強制性組織公民行為即因領導者的辱罵、剝削,同事的排擠或組織政治化氛圍等而被迫表現(xiàn)出的組織公民行為,具有功利性、短期性特征。而自愿性組織公民行為是個體自發(fā)的組織公民行為,具有利他動機。主動行為包括自愿性組織公民行為,而不包括強制性組織公民行為。主動行為和任務績效的區(qū)分也遵循同樣的邏輯。雖然任務績效往往是組織嚴格安排的,很難進行修改或預測,但在完成任務績效方面,員工也可以表現(xiàn)出主動性的做事方式?；诖诉壿?主動行為不存在角色外與角色內(nèi)之分,它是員工主動預測、計劃和行動以對自身和環(huán)境產(chǎn)生影響的行為。主動行為研究是在任務績效和組織公民行為研究的基礎上對員工績效特征研究的進一步發(fā)展。員工主動行為理論的出現(xiàn)使得有關員工積極角色績效的研究趨于完整。從泰勒時代強調(diào)熟練性的任務績效開始,到強調(diào)適應性的組織公民行為,再到目前強調(diào)主動性的主動行為為止,員工積極角色績效的穩(wěn)定“鐵三角”得以建立(參見圖1)。即行為的熟練性、適應性和主動性三個方面相互融合、相互促進,使員工積極角色績效達到最佳狀態(tài)。

主動行為的內(nèi)容非常豐富,主動行為具體內(nèi)容的劃分以Parker和Collins(2010)的研究最具代表性。Parker和Collins運用自我報告法對澳大利亞622名管理者的主動行為進行了探索性因子分析,發(fā)現(xiàn)雖然多種多樣的主動行為具有較大的區(qū)別,但高階因子結構研究顯示它們存在密切的關系,不同主動行為可以按由低到高的層次分為三個范疇。為了進一步驗證結論的可靠性,他們隨后又對319名管理者進行了二次抽樣研究,結果得出了同樣的結論。第一個范疇是個體—環(huán)境主動契合行為,指個體主動把自己的個人特質與工作環(huán)境相匹配,主動尋求對自己的改變。相關行為主要包括:為適應組織發(fā)展主動提升自己的知識、技能和能力;主動搜尋信息或主動尋求來自他人的績效反饋;發(fā)揮自身的創(chuàng)造性,對工作精益求精。第二個范疇是主動改變環(huán)境的行為,包括主動設置目標來改善組織內(nèi)部軟環(huán)境和硬環(huán)境。相關的具體行為主要包括:主動承擔責任、改進工作方法、解決工作難題;主動建言;主動調(diào)整工作使其切合自身的技能和偏好。第三個范疇強調(diào)主動行為的宏觀視角,即組織為了獲得明顯的競爭優(yōu)勢而進行的主動戰(zhàn)略行為,指組織為了適應外在環(huán)境,主動審視環(huán)境并識別機會和威脅,以使得組織和外在環(huán)境相契合。相關的具體行為主要包括:主動和社會公眾建立良好的關系;主動調(diào)整組織戰(zhàn)略。[8]主動行為的三層次論從微觀、中觀和宏觀的角度對主動行為進行了具體的歸納,為主動行為研究建立了清晰的脈絡,初步解決了近十年來該領域研究的邏輯混亂問題。

四、員工主動行為的前因變量及其作用機制

現(xiàn)有研究主要從個體和組織兩個層面探討了員工主動行為的前因變量及其作用機制,其中個體層面的研究可歸納為特質論、動機論和情感論三個方面,而組織層面的研究主要涉及環(huán)境不確定性、工作自治和領導責任感三個方面。

(一)個體層面的前因變量

資料來源:根據(jù)本文參考文獻[2]的相關內(nèi)容整理。圖1 員工積極角色績效模型

1.特質論。員工的個性特征和主動行為密切相關。首先,主動性人格就是一個重要的特質變量。主動性人格會影響個體社會網(wǎng)絡的建立、社會化、職業(yè)主動權、主動承擔責任和建言行為(Parker和Collins,2006)。但是,由于目前有關主動性人格對員工主動行為影響的研究沒有對其他人格變量進行控制,是否主動性人格就一定是影響個體主動行為的最重要人格變量還有待驗證。另外,大五人格特質也和個體主動行為相關。責任感強的員工對組織和自身都具有高度責任心。他們主動將自身和環(huán)境進行匹配,在工作中更加賣力和值得信任,會為了適應環(huán)境而主動搜尋信息和制訂職業(yè)計劃,并且樂于學習,追求發(fā)展。[9]相反,缺乏責任心的員工往往關注當前利益,回避對未來工作的展望、計劃和付出。須注意的是,神經(jīng)質程度和主動行為的關系存在雙面性,相關研究表明它們之間的關系往往受環(huán)境因素的調(diào)節(jié)。神經(jīng)質程度高的員工容易緊張、焦慮、抑郁,他們自我意識強并且脆弱,自我調(diào)控能力和情緒穩(wěn)定性往往較差,在建立和維持人際關系方面缺乏技巧。然而,在不確定的環(huán)境下,高神經(jīng)質員工比低神經(jīng)質員工更傾向于采取主動行為,[10]因為環(huán)境的不確定性會提高高神經(jīng)質個體的焦慮程度,從而使其愿意付出額外的努力來規(guī)避風險和消除焦慮感。Tamir(2005)發(fā)現(xiàn),在不確定的環(huán)境下,高神經(jīng)質個體經(jīng)常制訂高水平的計劃來彌補自己自我調(diào)控能力的不足。[11]經(jīng)驗的開放性是指員工靈活、好奇、理解力強和想象力豐富的傾向。開放型員工比封閉型員工更傾向于實施主動行為,他們主動設置目標并為實現(xiàn)目標而努力,這類員工的人生觀也比較開放,強調(diào)思想的獨立性,樂于接受變化。[8]

目標取向是個體較為穩(wěn)定的人格特質。持學習目標取向的個體對新事物懷有好奇心,偏好于了解和掌握新知識,對新事物有容納之心,更容易實施主動行為。Parker和Collins(2010)發(fā)現(xiàn),學習目標取向的個體更加愿意承擔責任和善于創(chuàng)新,原因在于他們更加堅持,可以更快從挫折中恢復。而績效目標取向的個體害怕接受反饋和失敗,因此主動性不足。和學習目標取向類似,另一個影響主動行為的特質是個體未來導向的思維方式。[8]當未來的結果存在諸多不確定性,或者遇到環(huán)境阻力時,未來導向個體會更加堅定地把精力聚焦于未來(A spinw all,2005),和那些關注近期結果的員工相比,未來導向員工的主動程度更高。

2.動機論。影響員工主動行為的第二個因素是個體的動機。自我確定理論認為,個體能夠被激勵并保持特定的興奮水平,進而產(chǎn)生對能力、自治和關系的基本需求。而主動行為具有的挑戰(zhàn)性本質可以滿足個體的這些需求。另外,根據(jù)自我一致理論,成就動機是主動行為的重要驅動力,外在目標和個體的核心價值觀及興趣越一致,追求目標的成就動機就越強烈。

隨著積極心理學的興起,“流”(flow)概念受到越來越多的關注?！傲鳌备拍钣蒀sikszentm ihalyi于1975年提出,“指個體完全沉浸在工作中的狀態(tài)”。對“流”體驗的渴望能夠刺激個體實施主動行為,比如重新設計工作任務以提高任務難度、提出新想法來打動上司以及參與到具有挑戰(zhàn)性的項目中,都可以讓個體產(chǎn)生“流”體驗。據(jù)此,Strauss等(2009)提出了“未來工作自激”構念,認為期望中的未來認同能夠激發(fā)個體的職業(yè)抱負,[12]未來工作本身為員工確立了努力方向和標準,促使其實施更多職業(yè)導向主動行為。

組織認同是主動行為的重要工具性動機。個體對團隊或組織的認同程度越高,心理所有權就越高,也就越容易主動設置工作目標或戰(zhàn)略目標。例如,醫(yī)生改進醫(yī)療技術有可能不是因為非常熱愛工作,而是因為認同對病人進行快速治療對醫(yī)院高效運轉的重要性。另外,個體職業(yè)認同度越高,越傾向于主動實施職業(yè)生涯管理和個體—環(huán)境匹配行為(Tamir,2005)。

3.情感論。員工的情感對其主動行為具有重要影響。由于主動行為關系個體的自尊和形象,因此其產(chǎn)生更多基于情感而非理性。從正面情感和負面情感的角度看,目前存在兩種觀點。一種觀點認為正面情感是激發(fā)主動行為的原動力,而另一種觀點卻對此提出了異議。根據(jù)Fredrickson(1980)的“擴展—建立”(broaden-and-build)模型,正面情感是一種資源,它能使個體的思維變得活躍和開闊,而負面情感則會使個體的思維變得狹隘。Fritz和Sonnentag(2009)構建了正面情感對主動行為的促進模型,他們通過對172名來自德國23個航空公司的服務人員的跟蹤調(diào)查,發(fā)現(xiàn)積極情感能夠通過情感“儲存庫”開拓個體的行為空間。尤為寶貴的是,他們發(fā)現(xiàn)正面情感對個體主動行為的觸發(fā)并不局限于瞬間,員工某天經(jīng)歷的興奮、激動等正面情感能引發(fā)后續(xù)數(shù)天的主動行為。[13]

與以上結論不同,Bindl和Parker在于2009年提交給美國工業(yè)心理學會的研究論文中指出,負面情感也并非一無是處,人們在遭受重大打擊時可能會一蹶不振,但也可能因突然醒悟而變得積極主動。這是因為負面情感能夠提高個體心理和行為的警覺程度和活躍程度,提高個體的洞察力。他們開創(chuàng)性地指出,對個體主動行為具有重大影響的不是情感類型,而是情感激活狀態(tài)?；钴S的情感能夠增加員工投入工作的能量,這些情感能量是促使個體制定目標并為實現(xiàn)目標而不懈努力的關鍵因素。所以,活躍的情感對主動行為的激發(fā)作用比不活躍的情感大得多,諸如“知足常樂”和“心如止水”之類的心理狀態(tài)不利于個體實施主動行為,因為對現(xiàn)狀的滿足往往會降低個體情感的活躍程度,并容易使個體陷入回憶,缺乏實施主動行為的能量(Bindl和Parker,2009)。在管理實踐中,即便組織處于良好的運營狀態(tài),也應該讓員工有危機感,從而激發(fā)員工的情感能量。

(二)組織層面的前因變量

1.環(huán)境的不確定性。環(huán)境的不確定包括工作和角色描述不清晰,缺乏任務指導或者人際期望、流程和標準不規(guī)范。職業(yè)生涯轉換和組織變革等也會使員工產(chǎn)生高度的不確定感。不確定的環(huán)境是一種弱情境而不是強情境。主動行為更可能發(fā)生在弱情境中。在弱情境中,個體能夠更加自由地思考、感覺和行動。Griffin、Neal和Parker(2007)在澳大利亞進行了兩組不同樣本的研究,第一組樣本為來自澳大利亞32個地方政府機構的491名主管,第二組樣本為2 155名普通員工。兩組研究結果均顯示,員工在遇到模棱兩可的組織環(huán)境時,更加傾向于展示主動行為。[2]其內(nèi)在心理機制在于主動行為是以消除不確定性為動機的。為了消除不確定性,員工會實施各種各樣的主動行為,比如尋求反饋、建立社會網(wǎng)絡和調(diào)整工作,從而使得自己可以提前預測、了解和影響自己所處的環(huán)境。而對環(huán)境不確定性的消除可以提高個體的自我效能感,引發(fā)更多的后續(xù)主動行為,形成良性循環(huán)。這一研究結果表明過于剛性的管理或嚴格的規(guī)章制度不利于員工主動性的發(fā)揮,組織應推行更為科學的柔性管理。

2.工作自治。工作自治也是員工主動行為的前因變量。在高度自治的情境中,員工能夠自由決定行動內(nèi)容、時間以及方式。[14]工作自治可以提高員工自我效能感和敏銳性,并使員工能夠有效掌控工作結果。工作自治也是組織或管理者給予員工的一種暗示,即相信他們有能力解決工作難題。自治還使得員工能夠在角色、任務、工作以及關系方面自主進行選擇,以切合自身的興趣和技能。工作自治程度與領導風格相關,Rank等(2009)發(fā)現(xiàn)變革型領導和下屬的主動行為正相關。[15]變革型領導可以擴展下屬的角色,提升下屬的自我效能感和組織承諾,從而提高下屬的主動性。所以,過于剛性的企業(yè)文化以及事必親臨的領導風格不利于員工主動性的發(fā)揮,管理者要善于授權,給予員工更多自由發(fā)揮的空間。

3.領導責任感。領導者對員工的責任感會影響員工的主動行為偏好。如果領導對員工不負責,那么員工主動行為的代價是相當高的。原因在于主動行為是自發(fā)的,員工如果因為實施主動行為而失敗或犯錯,就不能怪罪于外在環(huán)境,失敗的污點甚至會在他們身上長期存在。在領導對員工缺乏責任感的情境中,員工會為了保護自己和提升自身形象而避免主動行為。Frese、Garst和Fay(2007)有關主動尋求反饋行為的研究支持了這一觀點。他們對268名德國員工的縱向研究表明,當員工發(fā)現(xiàn)領導對自己不負責任的時候,他們的心理安全感很低,對來自別人的反饋只會產(chǎn)生表面反應,而不會設法向別人尋求反饋來證明自己的決策和行為的正確性,更不想過多地引起別人的注意。[16]相反,如果領導者愿意為員工負責,根據(jù)印象管理理論,員工會傾向于實施主動行為來引起領導的注意。

五、員工主動行為的雙面結果

員工主動行為的影響結果具有雙面性。首先,員工的主動行為對組織及其個人都會產(chǎn)生積極的影響。從組織層面看,組織可以從員工的主動行為中獲益,比如,員工的主動建言行為可以幫助組織避免災難性生產(chǎn)事故,并提醒管理層對外界環(huán)境中的威脅保持警惕(Morrison和M illiken,2000)。Thompson在其2005年的研究中發(fā)現(xiàn),員工的主動行為能夠促進產(chǎn)量和顧客滿意度的提升。同時,員工主動行為有助于提高組織效率,促進組織變革,從而使組織變得更具彈性,應對外界環(huán)境變化的能力更強。[16]從個體層面來講,員工的主動人際互動行為可以幫助其建立良好的上下級關系和同事關系。Wanberg等學者2000年的研究表明,主動和上司建立關系的員工具有更強的社會資本整合能力,其表現(xiàn)更容易得到上司的認可。Kim等(2009)對來自韓國南部四家酒店的196對領導和下屬的調(diào)查顯示,員工主動向上司尋求反饋的行為能夠提高個體績效和上下級關系質量,并且個體的情商越高,這種積極效應就越明顯。另外,主動行為能夠提高員工自身和組織的匹配程度,提高員工自身的組織適應能力,主動建立社會網(wǎng)絡有益于員工自身的職業(yè)成功。Crant等(2008)在其文獻回顧中強調(diào),不同主動行為對于職業(yè)發(fā)展、組織變革、壓力管理和創(chuàng)業(yè)等不同方面的結果具有強大的預測力。可以說,主動行為對于組織和個人都具有重要的積極作用,并且這種積極影響具有長期性。[7]在政治領域,Deluga(1998)發(fā)現(xiàn)美國歷屆總統(tǒng)的主動行為存在差異,相比被動型總統(tǒng),主動程度高的總統(tǒng)的領導能力在歷史上得到更高的評價。[17]所以,主動行為的積極作用是毋庸置疑的,員工的主動行為會使組織和其自身都受益。

但是,不容忽視的是,主動行為具有風險性。首先,員工實施主動行為有可能會“出力不討好”,得不到同事的認可,同事可能認為主動行為是出風頭的表現(xiàn),從而對喜歡實施主動行為的員工“敬而遠之”。就實施主動行為的員工自身而言,如果主動行為達不到預期結果,可能會使實施者因此受到懲罰或妨礙實施者的職業(yè)生涯發(fā)展。比如面對突發(fā)事件主動承擔責任的風險就非常大。另外,主動行為最大的風險在于這種行為不一定能夠得到上司的賞識。Grant和A shfo rd(2008)認為,主動行為超出了組織對個體的最低要求,常在意想不到的場合以出其不意的形式出現(xiàn),往往會超出或偏離組織規(guī)范和上司期望。Parker等學者在2006年對英國電線生產(chǎn)行業(yè)282名員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn),上司有時認為員工的主動行為是一種威脅,從而會對實施主動行為的員工產(chǎn)生疏遠心理,甚至在工作中排擠這些員工。并且由于主動行為往往具有印象管理動機,因此上司會主觀地認為它是員工的一種逢迎行為(Bolino,1999)。這就導致實施主動行為的員工不但難以得到獎勵,甚至可能受到懲罰。Chan在2006年對139名員工進行的面談調(diào)查顯示,很多上司認為員工的主動行為是對自己正常工作的干擾,那些指出管理者的弱點或對管理者正在進行的決策提出質疑的信息會使管理者產(chǎn)生“強烈的尷尬、威脅和無能感”,[18]導致管理者對下屬主動行為的排斥。實際上,領導者往往會對主動行為進行歸因,Grant等(2009)對美國103名MBA學員以及他們的直接上司進行的配對調(diào)查顯示,上司傾向于信任具有親社會價值觀的下屬的主動行為,并給予這樣的下屬較高的績效評價;而對自利動機的主動行為則比較排斥,比如為了實現(xiàn)晉升或獲得獎勵而實施的主動行為就不受歡迎。[19]所以,為了贏得上司的認同,員工實施主動行為必須掌握時機和技巧。

關于員工主動行為的雙面性問題,盡管國外已經(jīng)有學者進行了一定的探索性研究,但相關研究結論在我國未必完全適用。筆者認為在傳統(tǒng)東方文化的影響下,中國人講面子,注重人際和諧,行為作風相對含蓄,上下級之間的關系也較為敏感,在這種情況下,下屬的主動行為會有更多的內(nèi)涵,其結果或許比西方更為復雜,這一領域值得開展更為深入的研究。

六、未來研究展望

目前我國企業(yè)仍普遍采取集權式的命令式管理方式,造成員工敬業(yè)度不高,主動做事、主動承擔責任的行為在工作場所非常匱乏,員工潛力得不到充分開發(fā),因此激發(fā)員工的主動行為對于管理實踐非常重要。這就要求學術界在此領域開展更為廣泛和深入的研究,為實踐提供理論指導。雖然當前的員工主動行為研究已經(jīng)取得了一定的進展,但依然存在諸多不足之處。主動行為作為員工的自發(fā)行為,其產(chǎn)生機理以及影響機制仍然沒有得到充分的揭示。此外,學術界對主動行為的情境適應性的探索相對不足,并且現(xiàn)有研究主要集中在個體層面,而團隊或組織層面主動行為的積極效應往往更為顯著,但鮮有研究涉足這些領域。有鑒于此,我們認為,今后應從以下幾方面加強對員工主動行為的理論研究:

1.主動行為的研究數(shù)據(jù)獲取問題。從現(xiàn)有研究來看,幾乎所有有關主動行為的研究數(shù)據(jù)都來源于個體的自我報告。盡管自我報告法具有其特定的優(yōu)勢,但由于主動行為強調(diào)變革性,承認這種行為可能讓員工產(chǎn)生不安全感,因此,員工在自我報告過程中可能會夸大或掩飾。所以,未來有必要開發(fā)更多的主動行為測量方法,比如工作日志法、實驗法等,以有效彌補自我報告法的這一缺陷。另外,現(xiàn)有的主動行為研究基本都是靜態(tài)的。實際上,主動行為的產(chǎn)生是一個長期的過程,有必要進行跨時期的縱向研究,來了解個體主動行為的產(chǎn)生過程以及個體主動行為隨環(huán)境等因素的變化而進行的動態(tài)調(diào)整。

2.主動行為的情境適應性。主動行為的負面性問題雖然引起了學者的密切關注,但相關的實證研究還不多見。主動行為的實施時機、實施技巧和文化適應性問題值得深思。比如不同的組織文化可能會對主動行為的效果產(chǎn)生不同的影響。從跨文化視角看,在傳統(tǒng)的東方文化和西方文化下,主動行為所得到的評價也肯定存在差異。在權力距離較大的文化下,員工的主動行為更可能會被其上司視為對自身的一種威脅,并被同事視為出風頭的表現(xiàn),從而得不到認同。未來的研究有必要深入探討影響主動行為有效性的情境因素以及主動行為評價涉及的微觀心理過程。

3.團隊和組織層面主動行為研究。目前的主動行為研究主要集中在個體層面,實際上對于組織來說,僅僅依靠單個員工的主動行為,其積極結果是有限的,團隊或組織層面主動行為的潛在積極效應可能更為明顯。組織層面的主動行為研究包括主動的戰(zhàn)略選擇等宏觀命題,其影響更為長遠。但由于團隊和組織的復雜性和動態(tài)性,團隊和組織層面主動行為的發(fā)生機理和個體層面肯定存在諸多不同。所以,未來的研究有必要對團隊和組織層面的主動行為展開探討,這是一個很有吸引力的研究方向。

4.主動行為整合研究。主動行為包括的具體形式非常廣泛。目前,大多數(shù)主動行為研究是現(xiàn)象驅動型的,研究者往往在觀察到一種特定的主動行為后,就將其視作一個特殊現(xiàn)象,并收集數(shù)據(jù)來對其進行描述、預測和解釋。這種單個行為式研究取向不利于揭示不同主動行為之間的關系與結構,不利于找出不同主動行為之間的共同性,從而不利于以最簡潔的方式來概括主動行為的產(chǎn)生機制。未來的研究有必要從整體的角度來把握員工主動行為的行為機制,對不同類型的主動行為進行整合研究,從更高階的維度對主動行為展開分析,以揭示主動行為的內(nèi)在規(guī)律,從而為組織對員工主動行為的管理提供理論指導。

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