文·本刊記者 馮嘉雪 圖·由星巴克提供

“我們已經(jīng)從專注于在門店提供咖啡，高增長(zhǎng)的單一性專業(yè)咖啡零售商轉(zhuǎn)變成具有多渠道、多發(fā)展平臺(tái)的全球消費(fèi)者產(chǎn)品公司。我們期望占有咖啡市場(chǎng)的更大份額，隨時(shí)隨地為消費(fèi)者提供上佳的咖啡?！?/p>

——星巴克首席財(cái)務(wù)官Troy Alstead

星巴克在悄然改變。2011年3月8日，星巴克宣布更換全新的標(biāo)志：原先印有“Starbucks coffee”字樣的綠色圓環(huán)不見了，“女海妖”的形象被放大。這是星巴克自1971年創(chuàng)辦以來(lái)更換的第四個(gè)圖標(biāo)，也是自其1992年上市以來(lái)第一次更換圖標(biāo)。

當(dāng)天，星巴克位于全球的四家門店——北京藍(lán)色港灣店、巴黎盧浮宮旁的歌劇院店、倫敦布蘭普頓路店以及紐約的時(shí)代廣場(chǎng)店同步揭幕了全新的品牌標(biāo)識(shí)。但由于時(shí)差的原因，北京實(shí)際上是星巴克新標(biāo)在全球亮相的第一個(gè)城市。為了見證這一歷史時(shí)刻，星巴克咖啡國(guó)際公司總裁John Culver來(lái)到北京藍(lán)色港灣店，為新標(biāo)志揭開了面紗。

“隨著我們與全球更多的顧客建立起聯(lián)系，我們品牌本身也不斷進(jìn)行衍變以適應(yīng)越加復(fù)雜的全球市場(chǎng)。顧客從今天開始將看到我們品牌標(biāo)識(shí)的衍變，這個(gè)衍變肩負(fù)著兩個(gè)重要使命：信奉并尊重我們深厚的咖啡傳統(tǒng)，同時(shí)讓星巴克變革成更加符合未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的公司。”John Culver說。

星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)王金龍稱，標(biāo)識(shí)的變化是星巴克調(diào)整策略的一個(gè)自然演變，新標(biāo)志的啟用意味著“我們不再只做咖啡”。王金龍還表示，未來(lái)星巴克在華的方向是要成為日常生活中的快速消費(fèi)品。這意味著，從此星巴克將沿著新軌跡前行。2011年4月6日，星巴克開始在中國(guó)地區(qū)推出名為“VIA”的免煮咖啡，并在中國(guó)香港、臺(tái)灣、澳門的所有門店銷售。

免煮咖啡的上市，僅僅是一個(gè)開始。未來(lái)的星巴克，還將有越來(lái)越多的變化。新標(biāo)志的更換，對(duì)于星巴克而言，只是一段新旅程的開啟。

由慢到快

星巴克的改變醞釀已久。2008年，席卷全球的金融危機(jī)曾經(jīng)讓星巴克在美國(guó)本土市場(chǎng)陷入嚴(yán)重的衰退。經(jīng)過19個(gè)月的調(diào)整，星巴克終于恢復(fù)元?dú)狻５淖?，?shì)在必行。

2010年12月1日，星巴克在兩年一度的投資者會(huì)議上詳述了公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略。星巴克高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為未來(lái)勾勒的藍(lán)圖是：創(chuàng)造一個(gè)多方位的全球消費(fèi)者品牌以及通過創(chuàng)新和業(yè)務(wù)擴(kuò)張以在接近1450億美元的全球咖啡市場(chǎng)中占有更大份額。

“我們下一階段的增長(zhǎng)主要是通過由多品牌和渠道把星巴克體驗(yàn)從第三生活空間延伸到消費(fèi)者生活的每一部分來(lái)實(shí)現(xiàn)。星巴克在美國(guó)的零售業(yè)務(wù)和我們與消費(fèi)者建立的聯(lián)系是我們構(gòu)建永久資產(chǎn)的基礎(chǔ)，加上多渠道發(fā)展帶來(lái)的機(jī)遇，我們將加快我們創(chuàng)造的、其他公司無(wú)法復(fù)制的發(fā)展模式?！毙前涂酥飨⒖偛眉媸紫瘓?zhí)行官霍華德·舒爾茨如此向股東承諾。

一方面，星巴克開始在美國(guó)市場(chǎng)上嘗試構(gòu)建獨(dú)立品牌，如“Seattle’s Best Coffee”，這一策略實(shí)際上增加了星巴克的分銷點(diǎn)，使更多人能品嘗到星巴克的高品質(zhì)咖啡。這個(gè)品牌正專注于通過新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，包括最近推出的通過簡(jiǎn)單化咖啡購(gòu)買來(lái)吸引新消費(fèi)者的“等級(jí)系統(tǒng)”和新的概念，如加拿大沃爾瑪超市中的第一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目：Seattle’s Best Coffee吧。

另一方面，星巴克公布了把公司建成世界一流的消費(fèi)者產(chǎn)品（CPG）組織的目標(biāo)。據(jù)悉，在星巴克全球消費(fèi)者產(chǎn)品和食品服務(wù)部門總裁Jeff Hansberry的領(lǐng)導(dǎo)下，星巴克正在創(chuàng)建一套融合星巴克營(yíng)銷和促銷方面專長(zhǎng)和出色的消費(fèi)品生產(chǎn)銷售能力的內(nèi)部架構(gòu)。Hansberry表示：“通過不同品類、渠道和市場(chǎng)以最有效最靈活的方式與消費(fèi)者建立聯(lián)系，鑒于其全球規(guī)模，星巴克消費(fèi)者產(chǎn)品業(yè)務(wù)已經(jīng)是一個(gè)高利潤(rùn)、重要的和不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)部門。新的直接管理模式有能力驅(qū)動(dòng)真實(shí)有效的試用，與我們消費(fèi)者建立真正的伙伴關(guān)系，贏得信任并把一些星巴克門店零售業(yè)務(wù)推廣到一般的雜貨零售渠道?！?/p>

盡管走出了金融危機(jī)，但金融危機(jī)的陰影無(wú)疑讓星巴克人堅(jiān)定了改變的信念?！靶前涂艘呀?jīng)到了一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)：我們已經(jīng)從專注于在門店提供咖啡，高增長(zhǎng)的單一性專業(yè)咖啡零售商轉(zhuǎn)變成具有多渠道、多發(fā)展平臺(tái)的全球消費(fèi)者產(chǎn)品公司。我們期望占有咖啡市場(chǎng)的更大份額，隨時(shí)隨地為消費(fèi)者提供上佳的咖啡。”星巴克首席財(cái)務(wù)官Troy Alstead如此總結(jié)到。

從2009年下半年開始，星巴克開始在美國(guó)市場(chǎng)上推出免煮咖啡“VIA”，不僅在星巴克門店銷售，還在一些大眾零售渠道中推廣。

當(dāng)然，針對(duì)不同地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和需求，星巴克免煮咖啡在各個(gè)國(guó)家的賣點(diǎn)也不盡相同。例如在中國(guó)，他們強(qiáng)調(diào)的就是“隨意、隨享”，即方便消費(fèi)者享用星巴克咖啡。

為了免除顧客對(duì)免煮咖啡品質(zhì)下降的擔(dān)心，星巴克強(qiáng)調(diào)VIA使用的是自然烘培的阿拉比卡咖啡豆，通過星巴克獨(dú)有的微細(xì)研磨技術(shù)來(lái)保持咖啡的口味、品質(zhì)和新鮮度，擁有與星巴克店內(nèi)現(xiàn)煮咖啡一樣的濃郁和醇厚口感。

為了顯示他們的信心，星巴克還在VIA上市之初的幾天邀請(qǐng)客人到門店參加“VIA免煮咖啡口味挑戰(zhàn)”。參與者可同時(shí)品嘗星巴克VIA免煮咖啡和新鮮煮制的咖啡，并進(jìn)行對(duì)比，分辨哪一杯是星巴克VIA免煮咖啡，哪一杯是現(xiàn)煮的星巴克咖啡。

VIA的上市，也打破了星巴克很少投放廣告的鐵律?！靶前涂藦牟煌斗烹娨晱V告，也很少在傳統(tǒng)媒體投放廣告，我們更希望通過一種“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的方式，讓消費(fèi)者在不知不覺中感受到我們的誠(chéng)意。”星巴克大中華區(qū)市場(chǎng)、產(chǎn)品及傳播副總裁黃麗敏說。可VIA上市后，人們卻在北京的地鐵里看到了大幅的VIA宣傳張貼廣告。

2011年4月6日，VIA正式在中國(guó)上市，當(dāng)晚，黃麗敏來(lái)到清華大學(xué)參加MBA品牌營(yíng)銷俱樂部的講座活動(dòng)。她一邊熱情地向年輕學(xué)生們介紹新鮮上市的VIA，一邊自豪地說，芝加哥市場(chǎng)研究公司Symphony IRI集團(tuán)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)，任何產(chǎn)品推出后，第一年的銷售額如果能超過5000萬(wàn)美元即可稱之為“巨大的成功”，因?yàn)閮H有3%的新產(chǎn)品能達(dá)到這一成績(jī)。而星巴克推出VIA僅僅10個(gè)月，在國(guó)際市場(chǎng)上就獲得了超過一億美元的銷售額。

黃麗敏表示，她相信VIA在中國(guó)也能滿足消費(fèi)者需求，成為一款成功的產(chǎn)品。

新的競(jìng)爭(zhēng)

2011年4月6日，北京大悅城。這里是北京潮人的聚集地。一些拎著購(gòu)物袋的年輕情侶們看到位于二層的星巴克門店，會(huì)選擇停下來(lái)。不過與喜歡在那里坐上半天的白領(lǐng)不同，他們更樂于端著一杯冰摩卡，邊走邊喝。對(duì)于他們而言，也許根本喝不出這里的咖啡與隔壁的Costa有什么區(qū)別，但他們還是喜歡端上一杯星巴克的咖啡，那會(huì)讓他們感覺自己更有范兒。

這家星巴克門店的標(biāo)志依然沒有更換。但對(duì)于一些中國(guó)年輕人而言，他們并不在意“Coffee”是否會(huì)被去掉。那些“精選烘焙、研磨現(xiàn)煮”的咖啡原本也不是他們來(lái)星巴克的目標(biāo)。一塊誘人的法式杏桃金融家蛋糕、一支彩色的“棒棒蛋糕”會(huì)更吸引他們。

在黃麗敏眼中，這些年輕人正是她和她的中國(guó)團(tuán)隊(duì)需要盡力爭(zhēng)取的潛在客戶。盡管金融危機(jī)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的影響有限，但像總部一樣，星巴克中國(guó)也在2009年開始了他們的“尋根之旅”——意在深入了解消費(fèi)者，尋找星巴克能夠打動(dòng)消費(fèi)者的核心所在。

2010年，星巴克在中國(guó)開展了一項(xiàng)與消費(fèi)者互動(dòng)的線上活動(dòng)。他們讓消費(fèi)者把自己與星巴克有關(guān)的照片傳到網(wǎng)上，然后由網(wǎng)民進(jìn)行投票，選出最酷的顧客。

那次活動(dòng)結(jié)束后，黃麗敏驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來(lái)有那么多年輕的中國(guó)消費(fèi)者喜歡星巴克。“他們都那么年輕，很自信，對(duì)時(shí)髦、流行的東西很向往，對(duì)生活充滿積極的態(tài)度。”黃麗敏說，“我們將這些客人稱為‘黃金一代’”。

研究過這些年輕人的生活和消費(fèi)態(tài)度后，黃麗敏信心大增?！靶前涂似放频奶刭|(zhì)剛好能滿足今天中國(guó)年輕消費(fèi)者的消費(fèi)需求。”例如，中國(guó)年輕人喜歡中西合璧，同時(shí)又體現(xiàn)本土創(chuàng)意的產(chǎn)品，而星巴克既有很強(qiáng)的美國(guó)文化光環(huán)，同時(shí)也會(huì)在中國(guó)不斷進(jìn)行各種本土化的創(chuàng)新。像星巴克中國(guó)門店銷售的很多甜點(diǎn)，雖然形式是西式的，但口味是中式的，如在蛋糕上點(diǎn)綴黑芝麻，濃濃的綠茶口味，都讓中國(guó)消費(fèi)者產(chǎn)生一種親切感。

然而，要贏得“黃金一代”的青睞，并非易事。因?yàn)樵谛前涂伺Φ耐瑫r(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也加快了變化的步伐。

2008年，受金融危機(jī)影響，美國(guó)眾多小型咖啡店紛紛倒閉，麥當(dāng)勞則從中發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，開始在美國(guó)市場(chǎng)推出鮮煮咖啡產(chǎn)品“McCafe”。2009年7月，McCafe正式登陸中國(guó)市場(chǎng)。

推出新產(chǎn)品之初，麥當(dāng)勞就強(qiáng)調(diào)，他們的鮮煮咖啡主要原料采用精選的阿拉比卡咖啡豆。這種咖啡豆生長(zhǎng)在中南美洲地區(qū)，以口感醇厚豐富而著稱，加工時(shí)經(jīng)過嚴(yán)格甄選和精心烘焙，再加上麥當(dāng)勞專業(yè)的鮮煮工藝，確保了每一杯McCafe濃郁香醇的口感與品位。

這與星巴克一直強(qiáng)調(diào)的“高品質(zhì)”咖啡的說法不謀而合。星巴克一直宣稱，過去的四十年中，他們?cè)谌虿少?gòu)和烘焙的是最優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡，而阿拉比卡咖啡在全球的供應(yīng)中只占金字塔尖的3%。

像星巴克一樣，麥當(dāng)勞也在關(guān)注他們的消費(fèi)者。只不過，星巴克看到的是自己的顧客越來(lái)越年輕，而麥當(dāng)勞則發(fā)現(xiàn)他們的顧客在長(zhǎng)大。

“20年前，麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國(guó)的那一代核心消費(fèi)者今天都已經(jīng)長(zhǎng)大了，現(xiàn)在的核心顧客群是18-28歲的年輕人。他們可能不再喜歡喝汽水，反而會(huì)希望有咖啡?！丙湲?dāng)勞（中國(guó)）有限公司CEO曾啟山說。

麥當(dāng)勞中國(guó)首席市場(chǎng)推廣官?gòu)埣乙鹫J(rèn)為，“近年來(lái)，品質(zhì)咖啡文化已逐步融入到中國(guó)人的日常生活享受中。然而好咖啡并不一定要坐下來(lái)享受?！?/p>

對(duì)于麥當(dāng)勞加注咖啡產(chǎn)品線的做法。黃麗敏認(rèn)為，麥當(dāng)勞和星巴克是兩家有著不同客戶定位的企業(yè)，他們滿足的消費(fèi)人群是不同的。如果客人很趕時(shí)間，一定會(huì)選擇麥當(dāng)勞。反之，他們會(huì)愿意來(lái)到星巴克，慢慢享受。

像其他新產(chǎn)品上市時(shí)一樣，麥當(dāng)勞也為McCafe的上市大作宣傳。在黃麗敏看來(lái)，這無(wú)疑能帶動(dòng)咖啡在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，鼓動(dòng)更多的中國(guó)人消費(fèi)咖啡。

“一旦一個(gè)消費(fèi)者對(duì)咖啡產(chǎn)生了興趣，他們就會(huì)對(duì)咖啡的品質(zhì)越來(lái)越重視，想要尋找更好的產(chǎn)品，獲得更好的咖啡體驗(yàn)?！秉S麗敏說，星巴克是咖啡行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，隨著中國(guó)消費(fèi)者越來(lái)越重視咖啡的品質(zhì)，星巴克的優(yōu)勢(shì)就會(huì)慢慢體現(xiàn)出來(lái)?！胞湲?dāng)勞進(jìn)入咖啡領(lǐng)域，短時(shí)間對(duì)于星巴克而言，是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)星巴克又是有好處的?！?/p>

尋找平衡

實(shí)際上，外界一直認(rèn)為，正是麥當(dāng)勞推出鮮煮咖啡的做法，促使星巴克做出推出免煮咖啡的決定。同時(shí)，VIA的便攜式包裝又不免讓人們聯(lián)想到星巴克為自己樹立了一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——雀巢咖啡。多年來(lái)，后者已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)速溶咖啡市場(chǎng)70%的份額。

從價(jià)格上看，Via咖啡3支獨(dú)立包裝的價(jià)格為25元，12支獨(dú)立包裝的價(jià)格為88元，單支平均價(jià)格在7.3至8.3元之間。這個(gè)價(jià)格與麥當(dāng)勞的McCafe價(jià)格幾乎一致，同時(shí)遠(yuǎn)高于雀巢速溶咖啡的價(jià)格——按照目前市場(chǎng)上的促銷包裝售價(jià)計(jì)算，雀巢速溶咖啡的單支價(jià)格僅為1元。

盡管Via的價(jià)格已經(jīng)與McCafe持平，但是請(qǐng)注意，后者是麥當(dāng)勞的鮮煮咖啡，而前者只能被消費(fèi)者拿回辦公室享用。不難看出，金融危機(jī)之后的星巴克一直在尋找一種平衡：他們既想保持自身的獨(dú)特性，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)隔；又不得不在華爾街的重壓下，推出迎合市場(chǎng)的舉措。

長(zhǎng)久以來(lái)，星巴克打動(dòng)消費(fèi)者的，除了醇厚的“精選烘焙、研磨現(xiàn)煮”咖啡，更重要的是他們?cè)诘陜?nèi)營(yíng)造的輕松、休閑的氛圍。

早年間，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨正是在一次游歷意大利的途中，發(fā)現(xiàn)了咖啡館潛藏的巨大商機(jī)。在米蘭的咖啡店里，相熟的顧客會(huì)在早晨、中午、晚上光顧同一家咖啡館?？Х鹊昃拖褚粋€(gè)小型社區(qū)，成為人們聚會(huì)的場(chǎng)所。舒爾茨相信，咖啡店能放松心情、發(fā)展友情，這也是吸引回頭客的原因。

因此，創(chuàng)辦星巴克后，盡管咖啡一直是這家公司的主打產(chǎn)品，但每個(gè)星巴克人都會(huì)告訴你：“我們不是一家咖啡公司，我們是一家提供咖啡服務(wù)的公司。”讓舒爾茨引以為豪的是，經(jīng)過多年的發(fā)展，星巴克已經(jīng)成為眾多白領(lǐng)的“第三生活空間”。在小資圈中，一度流行這樣一句話：“我不在辦公室，就在星巴克；不在星巴克，就在去星巴克的路上”。

星巴克的穩(wěn)步增長(zhǎng)，曾讓舒爾茨在2000年放心地走下CEO寶座。但后來(lái)他逐漸發(fā)現(xiàn)，隨著星巴克門店數(shù)量的增加，店內(nèi)的氣氛也在改變。當(dāng)星巴克柜臺(tái)被越來(lái)越多的三明治和甜點(diǎn)包圍時(shí)，他終于忍不住地爆發(fā)了：“跟我相識(shí)多年的人知道，很少有什么能像這種氣味那樣讓我怒火中燒。我受不了它！”

彼時(shí)星巴克的CEO相信，要想留住客人，就應(yīng)該不斷增加他們需要的食品。但在舒爾茨看來(lái)，這顯然已經(jīng)背離了他當(dāng)初創(chuàng)辦星巴克的使命。他在一則備忘錄中寫到：“這些燒奶酪到底有何魔力？早餐三明治倒是成了我證明我們是如何節(jié)節(jié)敗退的絕佳例證！”

2007年，星巴克的股價(jià)開始大幅下滑，2007年底時(shí)，股價(jià)已下跌42%。2008年1月，舒爾茨罷免了時(shí)任星巴克CEO吉姆?唐納德，自己重新執(zhí)掌權(quán)杖。

盡管舒爾茨堅(jiān)信：“真正的成功者必定堅(jiān)持原則”。但是在金融危機(jī)面前，在華爾街投資者的質(zhì)問下，他也學(xué)會(huì)了妥協(xié)。從星巴克最新推出的標(biāo)志中可以感到舒爾茨的無(wú)奈：為了滿足新一代消費(fèi)人群的需求，他不得不“淡化”咖啡在星巴克中的概念。

“淡化”了咖啡的星巴克，似乎也在遠(yuǎn)離舒爾茨創(chuàng)辦這家公司的初衷。面對(duì)市場(chǎng)變化與自己原則的沖突，舒爾茨只能改變他的心態(tài)和思維，“在紀(jì)律與創(chuàng)新之間總是有個(gè)脆弱的平衡，不過現(xiàn)在維持這個(gè)平衡的重要性比過去更加突出了?！?/p>

不可否認(rèn)，“黃金一代”是每個(gè)品牌都值得下力氣研究的消費(fèi)人群，但對(duì)于星巴克而言，如何保持自己的獨(dú)特定位，才是在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的法寶。畢竟，只有真正能品味星巴克內(nèi)涵的消費(fèi)者——既不會(huì)在乎星巴克的鮮煮咖啡價(jià)格比McCafe高20元，也不會(huì)在意VIA的價(jià)格遠(yuǎn)高于雀巢，他們只樂于享受他們追求的——這才是星巴克應(yīng)該培養(yǎng)和關(guān)注的“黃金一代”。