文·肖放軍

因強(qiáng)震與海嘯致使索尼公司6座工廠(chǎng)關(guān)閉，但索尼仍然宣布，從4月1日起，按計(jì)劃落實(shí)其全球業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略，以蘋(píng)果模式來(lái)追趕蘋(píng)果。其實(shí)，自2005年以來(lái)，連續(xù)發(fā)生的多起危機(jī)事件，就已促使索尼開(kāi)始嘗試轉(zhuǎn)型，只是這個(gè)過(guò)程比人們想象的要難

1955年3月，井深大創(chuàng)建的東京通信開(kāi)發(fā)出第一代晶體管收音機(jī)后，為打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)，決定起用“SONY”商標(biāo)。1958年，東京通信改名索尼股份公司。此后多年以來(lái)，日本索尼公司一直在家電產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上保持著自己的優(yōu)勢(shì)地位，以walkman和特麗瓏電視等標(biāo)志性的劃時(shí)代產(chǎn)品笑傲家電產(chǎn)品之江湖。

關(guān)于索尼產(chǎn)品的完美品質(zhì)，有一個(gè)近乎傳奇的案例。1994年，索尼家電制造部門(mén)的開(kāi)發(fā)人員表示，索尼新開(kāi)發(fā)的攝像機(jī)體積已經(jīng)不能夠再進(jìn)行壓縮了，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的內(nèi)部空間已經(jīng)全部用光。該部門(mén)主管當(dāng)即表示，那就把產(chǎn)品樣品泡進(jìn)水里，如果有氣泡冒出，就說(shuō)明攝像機(jī)的內(nèi)部仍然有剩余空間。于是乎開(kāi)發(fā)人員制造出寬度只有日本護(hù)照大小的便攜式攝像機(jī)。正是這種對(duì)質(zhì)量近乎嚴(yán)苛的追求，造就了索尼神話(huà)。對(duì)于眾多企業(yè)而言，索尼就是他們模仿與超越的標(biāo)桿。

然而，時(shí)過(guò)境遷。近年來(lái)，索尼公司面臨重重危機(jī)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也一步步地成長(zhǎng)了起來(lái)。而索尼公司在歷經(jīng)痛苦而漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型后，是否還能繼續(xù)保持自己的創(chuàng)造力與領(lǐng)先地位，成了人們關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。

重重危機(jī)

冰凍三尺，非一日之寒。新世紀(jì)開(kāi)局以來(lái)，索尼開(kāi)始顯露頹勢(shì)，顯示出積弊難返的冰山效應(yīng)，尤其是2005年以來(lái)連續(xù)發(fā)生多起危機(jī)事件，標(biāo)志著索尼正在進(jìn)入多事之秋。

2003年上半年，索尼公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售停滯不前，能夠引起市場(chǎng)巨大反響的主打產(chǎn)品不多，導(dǎo)致商業(yè)利潤(rùn)下滑。2003年4月，索尼宣布，1-3月純虧損高達(dá)9.26億美元！雖然在4-6月重新開(kāi)始贏利，但與2002年同期相比，其贏利水平下降了98%。

2005年12月，索尼6個(gè)型號(hào)的數(shù)碼相機(jī)因質(zhì)量問(wèn)題被浙江省工商局責(zé)令停止銷(xiāo)售并立案調(diào)查。同年12月，北京市統(tǒng)計(jì)局對(duì)在經(jīng)濟(jì)普查中提供虛假普查資料的單位予以曝光，其中，索尼（中國(guó)）公司被指出瞞報(bào)18億銷(xiāo)售額。2006年，索尼的DV危機(jī)剛剛過(guò)去兩個(gè)月，又被曝出彩電計(jì)時(shí)軟件存在缺陷。2006年，索尼的問(wèn)題筆記本電腦VAIOS系列被查出系統(tǒng)無(wú)法正常啟動(dòng)，有自動(dòng)關(guān)機(jī)等故障。2008年，索尼FZ35款筆記本電腦的主板被曝存在設(shè)計(jì)缺陷。

隨著索尼的完美質(zhì)量被質(zhì)疑，其財(cái)務(wù)方面也出現(xiàn)了重大問(wèn)題。

2009年5月14日，索尼公布了2008年度財(cái)務(wù)報(bào)告。這是一份滿(mǎn)目瘡痍——所有業(yè)務(wù)都出現(xiàn)下降的報(bào)告：銷(xiāo)售收入下降12.9%至773億美元；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)從2007財(cái)年的盈利47.5億美元到虧損22.8億美元，這也是索尼14年來(lái)第一次年度凈虧損9.89億美元。對(duì)所有關(guān)注索尼的人來(lái)說(shuō)，這個(gè)數(shù)字令人震撼。

更為嚴(yán)重的是，索尼虧損的局面還在逐步加劇，2009年第一季度，索尼的經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)到17.2億美元，同時(shí)，在第一季度的液晶電視領(lǐng)域，索尼已經(jīng)被韓國(guó)的LG電子超越并跌至第三。在2009財(cái)務(wù)年度，索尼公司的營(yíng)業(yè)收入為 790億美元，利潤(rùn)卻從歷史最高點(diǎn)急轉(zhuǎn)直下，變?yōu)樘潛p10億美元，而核心業(yè)務(wù)部門(mén)的現(xiàn)金流也從50億美元驟減到負(fù)30億。2009年12月，索尼發(fā)布了該公司自1958年上市以來(lái)的首次連續(xù)年度虧損的預(yù)期。

就在索尼苦苦重組轉(zhuǎn)型之際，2011年3月，一場(chǎng)天災(zāi)不期而至。由于突發(fā)地震及海嘯，迫使索尼關(guān)停了日本東北地區(qū)8家工廠(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，海嘯沖走了至少12萬(wàn)臺(tái)PS3和5600臺(tái)XBOX360，而這些工廠(chǎng)主要負(fù)責(zé)藍(lán)光DVD、PlayStation和筆記本的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。

對(duì)索尼之“病”，100位專(zhuān)家可能有100種診斷。對(duì)索尼而言，其賴(lài)以生存的法寶，是多年來(lái)所堅(jiān)持的創(chuàng)造性，而如今，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力卻成了它的短板。但令人糾結(jié)的是，索尼至今還沉湎于“WALKMAN”所帶來(lái)的輝煌而不能自拔，不肯放下身段，向“后生”們學(xué)習(xí)。

2003年，不少分析人士指出，索尼的不溫不火的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)、沒(méi)有及時(shí)加入純平彩電和DVD播放機(jī)業(yè)務(wù)都在一定的程度上拖累了索尼的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。以彩電為例，在大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)向推廣平板電視的時(shí)候，索尼卻一意孤行地推廣顯像管電視；在大多數(shù)企業(yè)選擇做液晶電視的時(shí)候，它卻有點(diǎn)不識(shí)時(shí)務(wù)地推廣等離子電視。對(duì)主流產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向判斷如此不準(zhǔn)確，竟然發(fā)生在一個(gè)技術(shù)領(lǐng)袖型的企業(yè)身上，簡(jiǎn)直讓人不可思議。

在危機(jī)管理方面，索尼也是應(yīng)對(duì)乏術(shù)。有媒體表示，索尼公司的一次危機(jī)事件發(fā)生后，他們?cè)氩稍L(fǎng)索尼公關(guān)事務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)方竟然連續(xù)三天手機(jī)關(guān)機(jī)。索尼何時(shí)才能走出麻煩的泥潭，當(dāng)下未必可知，但有一點(diǎn)是可以肯定的，那就是：如果索尼疲于這種“失火救火”式的應(yīng)對(duì)，而不是開(kāi)展大刀闊斧的改革，其真正的麻煩還在后面。因?yàn)橹袊?guó)成長(zhǎng)了，中國(guó)的消費(fèi)者成長(zhǎng)了，索尼卻在原地踏步。

索尼的危機(jī)，不僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的失敗，而且是企業(yè)文化上的失敗。從第一任董事長(zhǎng)起，索尼就創(chuàng)建了一個(gè)無(wú)可挑戰(zhàn)的人治文化。Walkman與特麗瓏彩色電視的成功似乎在向索尼上上下下證明，領(lǐng)導(dǎo)的決定都是正確的，這種幾乎獨(dú)裁式的決定，形成了索尼日后的文化基因。雖然索尼準(zhǔn)備對(duì)自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，但是，索尼內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的人事關(guān)系，以及企業(yè)多年以來(lái)形成的管理傳統(tǒng)卻如同百年寒冰，難以驟然打破。多年以來(lái)，索尼公司的管理層已經(jīng)形成了一種獨(dú)斷專(zhuān)橫的風(fēng)氣，而成功與輝煌則助長(zhǎng)了索尼公司員工的自我滿(mǎn)足心理，索尼部分故步自封的領(lǐng)導(dǎo)人仍然堅(jiān)持舊有的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等新生事物抱有抵觸情緒；曾經(jīng)領(lǐng)先世界的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員充滿(mǎn)了唯我獨(dú)尊的意識(shí)；公司的管理層再也不像以前那樣賣(mài)力，員工也在思想上變得懈怠；下屬各部門(mén)之間也是山頭林立，互不相讓。在這種變味的企業(yè)文化的影響下，索尼的各種決策更像是在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，而不像是一家成熟大公司的所為。當(dāng)索尼墨守陳規(guī)、沾沾自喜于過(guò)去的成績(jī)時(shí)，“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)”，索尼的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻在全力趕超

人事調(diào)整

困境中，唯一的出路是變革。多年來(lái)，在重重危機(jī)的壓力下，索尼一直在求索正確的轉(zhuǎn)型良策——人事調(diào)整、業(yè)務(wù)重組、產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)文化塑造等改革舉措等等，不一而足。

2005年3月，索尼前任總裁出井伸之帶領(lǐng)公司內(nèi)部出身的7位日本董事一起退出了董事會(huì)，把權(quán)力交給唯一留任的董事——負(fù)責(zé)電影、音樂(lè)及美國(guó)業(yè)務(wù)的霍華德·斯金格，由其同時(shí)任索尼董事長(zhǎng)與CEO。這位前CBS電視臺(tái)記者、63歲的英國(guó)人出生于威爾士的加的夫，其父是一名皇家空軍軍官。他本人則具有冒險(xiǎn)精神，曾應(yīng)征入伍，開(kāi)赴越南，并獲取勛章，后在CBS取得巨大的成功。他最得意的“武器”是他英國(guó)式的個(gè)人魅力和自嘲的幽默，以及當(dāng)看到別人取得成功時(shí)流露出真摯的快樂(lè)。2009年4月1日，索尼再給斯金格追加總裁一職，使得這位索尼首位非日藉CEO可以“大權(quán)獨(dú)攬”、大刀闊斧地推動(dòng)索尼改革。

2009年6月，斯金格任命原IBM電子產(chǎn)業(yè)部門(mén)高管喬治·貝利為公司首席改革官，顯然，這是索尼新一輪架構(gòu)和商業(yè)模式改革的開(kāi)端。貝利曾在IBM擔(dān)任了五年的電子產(chǎn)業(yè)部門(mén)全球主管顧問(wèn)，擅長(zhǎng)改進(jìn)消費(fèi)電子產(chǎn)品制造商的業(yè)務(wù)模式并實(shí)現(xiàn)盈利。此外，貝利還曾贊揚(yáng)蘋(píng)果在電腦和消費(fèi)電子產(chǎn)品方面的業(yè)務(wù)模式，并專(zhuān)門(mén)將其與索尼模式進(jìn)行了比較。貝利直接向斯金格匯報(bào)工作，并與索尼消費(fèi)產(chǎn)品與設(shè)備部門(mén)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)部門(mén)協(xié)同工作。

2009年12月，索尼任命斯金格繼續(xù)擔(dān)任該公司CEO兼總裁，直到2013年3月，斯金格都將一直負(fù)責(zé)索尼的工作，以完成此前受全球金融危機(jī)影響以及受日元匯率拖累而耽擱的一系列重整計(jì)劃。

2011年3月，索尼官方宣布，從4月1日起公司將落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃，把全球業(yè)務(wù)分為兩大集團(tuán)，伴隨這一業(yè)務(wù)重組，索尼還進(jìn)行了高層調(diào)整。索尼全球游戲業(yè)務(wù)主管平井一夫?qū)⒇?fù)責(zé)消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)集團(tuán)，其職位將變成“公司總裁代表兼執(zhí)行副總裁”，而專(zhuān)業(yè)及部件解決方案集團(tuán)將由公司執(zhí)行官、執(zhí)行副總裁吉岡浩領(lǐng)導(dǎo)。

業(yè)務(wù)整合

2008年年底，索尼宣布在全球的18.5萬(wàn)員工中裁員8000人，并裁減8000名季節(jié)性員工。2009年1月，索尼又宣布關(guān)閉兩家工廠(chǎng)以降低成本。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，所有管理層都在翹首期盼斯金格指明方向。斯金格借機(jī)對(duì)公司管理架構(gòu)作了重新調(diào)整。2009年2月底，索尼公布重組計(jì)劃，將索尼規(guī)模最大的電子業(yè)務(wù)分成兩塊：消費(fèi)產(chǎn)品及設(shè)備集團(tuán)，包括電視、錄像設(shè)備、數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)，這是需要降低成本的業(yè)務(wù)部門(mén)；網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品及服務(wù)集團(tuán)，包括游戲和產(chǎn)品，還包括個(gè)人電腦和移動(dòng)電話(huà)，主要是與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的業(yè)務(wù)。

為了改善成本效率，索尼2009年設(shè)立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)從事原材料采購(gòu)的部門(mén)，匯總了之前分散在各個(gè)事業(yè)部的職能。2009年5月，索尼再次宣布，對(duì)數(shù)碼影像業(yè)務(wù)、中小型液晶面板、移動(dòng)電話(huà)制造和光學(xué)拾音頭的運(yùn)作進(jìn)行整合，以提高運(yùn)營(yíng)效率。同月，索尼每年一次的全球高管會(huì)議出臺(tái)了一個(gè)旨在降低21.6億美元以上固定成本的計(jì)劃，對(duì)全球供應(yīng)鏈進(jìn)行改革：2009年，準(zhǔn)備降低20%的采購(gòu)成本；至2011年，索尼將裁減50%左右的供應(yīng)商，將供應(yīng)商數(shù)量由現(xiàn)在的2500家減到1200家左右。

2011年3月，索尼官方宣布，把全球業(yè)務(wù)分拆為“消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)集團(tuán)”和“專(zhuān)業(yè)設(shè)備解決方案集團(tuán)”兩大集團(tuán)，準(zhǔn)備以蘋(píng)果模式挑戰(zhàn)蘋(píng)果。前者主要包括索尼消費(fèi)電子與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，比如游戲機(jī)、電視、手機(jī)、PC、數(shù)碼影像等產(chǎn)品，以及背后的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)。后者則包括關(guān)鍵零部件業(yè)務(wù)，如半導(dǎo)體、電池等關(guān)鍵部件。

放下身段，重磅出擊

在經(jīng)歷了2009年大規(guī)模的重組計(jì)劃后,2010年新年伊始，索尼接連重磅出擊，一口氣發(fā)布了包括11大系列的26款液晶電視新品，欲奪回在中國(guó)家電市場(chǎng)的老大地位。除了繼續(xù)保持大尺寸的攻勢(shì)，索尼還調(diào)整了策略。

一方面,推出了在價(jià)格上頗具優(yōu)勢(shì)的入門(mén)級(jí)液晶電視，這令市場(chǎng)頗為震驚。素來(lái)強(qiáng)調(diào)高端定位的索尼這次選擇了在入門(mén)級(jí)產(chǎn)品落子，26英寸、32英寸液晶電視均在新品之列。事實(shí)上，在2010年元旦前后，索尼不到3000元的小尺寸電視新品就悄然上市。另一方面，索尼率先在中國(guó)市場(chǎng)展示了3D產(chǎn)品，將3D與藍(lán)光作為下一段競(jìng)爭(zhēng)的法寶。

斯金格對(duì)3D寄予極大的期望：正是在10年前，索尼正式邁出3D技術(shù)的探索步伐。他最希望看到，他將索尼帶入3D時(shí)代，而索尼則將全球消費(fèi)電子行業(yè)帶入3D時(shí)代的局面。

打破傳統(tǒng)，新人當(dāng)家

關(guān)于索尼的企業(yè)文化，斯金格去年表示：“現(xiàn)在，獨(dú)裁者的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，是時(shí)候分享人們的經(jīng)驗(yàn)了?！笔聦?shí)上，索尼可能從不缺乏創(chuàng)新，缺乏的是對(duì)創(chuàng)新的商業(yè)化。而這種斷層很大原因是因?yàn)樗髂徇^(guò)去封閉、守舊的做法和企業(yè)文化。

IBM前董事長(zhǎng)郭士納就曾指出：“索尼最根本的問(wèn)題，坦率地講，既和電視業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)，也不在于PS3是否能夠準(zhǔn)時(shí)發(fā)布?！痹谒磥?lái)，索尼最根本的問(wèn)題是變革企業(yè)文化。

索尼首席改革官貝利把當(dāng)前最重要的工作精力放在了改造企業(yè)文化上，他坦言，守舊的企業(yè)文化讓索尼行動(dòng)遲緩——緩慢地推出產(chǎn)品、緩慢地做出決定、緩慢地創(chuàng)新。為了解決企業(yè)文化中的“筒倉(cāng)”現(xiàn)象，斯金格成立了五個(gè)公司級(jí)的委員會(huì)，它們打破了原有的垂直結(jié)構(gòu)，可以橫跨所有業(yè)務(wù)部門(mén)，以更高的視角協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)產(chǎn)品公司，做好頂層設(shè)計(jì)?；蛟S，只有斯金格這位首位非日藉CEO—— 一個(gè)天生的“叛逆者”，才敢于打破傳統(tǒng)，求新求變。加上他是一個(gè)外國(guó)人，能夠做到“當(dāng)局者迷，旁觀(guān)者清”；能夠看到隱藏在索尼企業(yè)內(nèi)部的許多深層次問(wèn)題，而土生土長(zhǎng)的日本人是難以做到這點(diǎn)的。

此前，索尼擁有永遠(yuǎn)保留創(chuàng)業(yè)元老和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)，很多業(yè)務(wù)即便虧損也被保留?，F(xiàn)在，索尼公司將這些虧損業(yè)務(wù)全部剝離，同樣清理出去的還有一批60歲至80歲的工薪族。這批高管退休后，被授予“顧問(wèn)”頭銜。這一傳統(tǒng)是由索尼公司創(chuàng)始人設(shè)立的。這些顧問(wèn)過(guò)去每人都配有秘書(shū)、專(zhuān)車(chē)和司機(jī)，最糟糕的是，他們還有能力干擾決策，并且在實(shí)干者面前放馬后炮，如今，不會(huì)再有這種情況了。

讓年輕人在索尼公司成為主角，是斯金格企業(yè)文化改革方案中的關(guān)鍵之處。但這并不容易。長(zhǎng)期以來(lái)，索尼員工要苦守很長(zhǎng)時(shí)間才能做到高位。當(dāng)斯金格提升一位高級(jí)經(jīng)理時(shí)，此人竟然猶豫了，他說(shuō): “可我只有48歲。”對(duì)此，斯金格大吃一驚?！澳阍诠雀杞^不可能聽(tīng)到這樣的回答”他說(shuō)。問(wèn)題是，索尼公司“有許多50來(lái)歲的員工，他們并非不能勝任自己的工作，可他們是生活在數(shù)字世界中的模擬人物”，斯金格解釋道?！拔艺敕皆O(shè)法解決這個(gè)問(wèn)題。這可不是什么隨隨便便就能處理的問(wèn)題?！彼敢庖宰韵露希皇亲陨隙碌姆绞郊ぐl(fā)公司的活力?！拔乙恢迸ψ龅木褪且ぐl(fā)一場(chǎng)內(nèi)部革命，”他說(shuō)?！拔覀儽仨氄页鲛k法，打破堅(jiān)冰?！彼菇鸶裉岚瘟?位較年輕的管理者負(fù)責(zé)索尼公司重組后的兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，這4人中，除一人56歲外，其他人都不到50歲，他們都曾有海外工作經(jīng)歷，能說(shuō)流利的英語(yǔ)。而在日本的企業(yè)文化中，40-50歲的管理者絕對(duì)屬于新生代。

轉(zhuǎn)型背后的故事

自從1989年收購(gòu)哥倫比亞電影公司以來(lái)，盡管走得步履蹣跚，數(shù)次跌倒，但索尼卻始終堅(jiān)持最初的信念，即網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的融合。作為家電行業(yè)曾經(jīng)的冠軍領(lǐng)跑者，人們出于對(duì)這家如此“固執(zhí)”的曾經(jīng)輝煌的公司的尊敬，或許應(yīng)該對(duì)索尼的轉(zhuǎn)型的嘗試投以更多關(guān)注的目光，而不是急躁的逼問(wèn)或者諷刺，包括前任CEO 出井深之最早于1999 年就推出的重組計(jì)劃在內(nèi)的所有改革舉措，可能都還不足以真正改變索尼公司。

索尼可能比外人更清楚自己的問(wèn)題在哪里。正如斯金格所言，“危機(jī)來(lái)臨宛如上帝送來(lái)的最好禮物，因?yàn)槲医K于有機(jī)會(huì)真正重塑這個(gè)公司了?！睂?duì)于索尼，現(xiàn)在的危機(jī)既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)遇，或許，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。

斯金格曾表示：等他退休了，會(huì)通過(guò)博客，最終說(shuō)出他一直想說(shuō)的話(huà)。也許，到那個(gè)時(shí)候，人們會(huì)更清楚地了解，在這個(gè)巨人公司的轉(zhuǎn)型冒險(xiǎn)經(jīng)歷里，曾經(jīng)發(fā)生過(guò)怎樣不為世人所知的驚心動(dòng)魄的故事。