企業(yè)的人力資源從業(yè)者一項重要任務(wù)就是為企業(yè)構(gòu)建績效管理體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠通過績效管理體系落地，進(jìn)而支撐企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。這是現(xiàn)代企業(yè)管理不可逾越的一個管理過程。績效管理體系做得好的企業(yè)，就能夠有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，并能夠引導(dǎo)企業(yè)的績效文化產(chǎn)生；績效管理不好的企業(yè)，往往適得其反：因為一旦工作結(jié)果即績效考核體系不能科學(xué)公正的評價個體崗位的實際業(yè)績，那么就一定會帶來員工對考核體系的不滿和焦慮。從而導(dǎo)致在績效結(jié)果和薪酬掛鉤時，反而影響了業(yè)績好的員工的積極性，久而久之，績效管理就會流于形式。

褚軍忠：

工商管理碩士，職業(yè)經(jīng)理人、高級企業(yè)管理咨詢師、資深管理顧問、高級培訓(xùn)師，著名人力資源管理專家，天津格致企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人。在國內(nèi)大型企業(yè)工作14年，有著豐富的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗與管理技能使褚軍忠先生開發(fā)出了一系列人力資源管理模塊的工具與方法，尤其擅長人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、工作分析、績效、薪酬管理體系設(shè)計，系統(tǒng)的完善和推動了企業(yè)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)進(jìn)程中的任務(wù)與職責(zé)，明確了在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建中的作用和任務(wù)。提出了建立現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力模型的基本概念和路徑圖，提出了支撐企業(yè)核心競爭力建設(shè)的新型人力資源管理的基本框架、工具與方法，提出了建立企業(yè)人力資源管理核心競爭優(yōu)勢的組織能力模型。

一位優(yōu)秀的人力資源管理者應(yīng)該如何為企業(yè)設(shè)計績效管理體系呢？

首先，人力資源管理者必須綜合企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)、人員素養(yǎng)、生產(chǎn)業(yè)態(tài)、工作流程、文化基礎(chǔ)、價值追求等諸多要素，切合實際的為企業(yè)進(jìn)行量身定做適合于企業(yè)發(fā)展階段的績效管理體系，尤其注意績效管理體系本身數(shù)據(jù)化和客觀性的評估。不追求過于龐大而復(fù)雜的績效框架和評估程序，對于剛剛開展績效管理的企業(yè)來說，績效指標(biāo)越精要越好，這樣被評估的崗位從業(yè)者可以集中精力完成這些指標(biāo)，從容取得對績效管理體系的信心支持，逐步發(fā)展，逐步完善，效果會越來越好。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，設(shè)計生產(chǎn)一線操作崗位的績效指標(biāo)時，尤其需要很精確的指標(biāo)定義和評估方法。比如成本指標(biāo)，很多是難以拆分的，就需要很精確的一些技術(shù)的方法，而不能與管理崗位一樣概而論之。

第二，企業(yè)的績效管理體系和簡單層面的績效考核并不相同，績效管理體系首先源自于組織績效，然后才是崗位績效，它是支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具，不是單純?yōu)榱藣徫辉u估而設(shè)計的。很多企業(yè)在缺乏一個清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之前，就開始實施績效管理體系的設(shè)計，筆者覺得并不是最佳的選擇，因為這可能導(dǎo)致崗位的績效與戰(zhàn)略不匹配的結(jié)果，從而進(jìn)一步導(dǎo)致崗位績效可能不支持企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，一個好的績效管理體系能夠使所有的崗位績效指標(biāo)清晰的指向企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)體系的實現(xiàn)，就是使很多箭指向同一個靶心的效果，如果能夠達(dá)到這樣的效果，就說明績效管理體系設(shè)計是成功的。

第三，企業(yè)的績效管理體系設(shè)計需要足夠的時間，不是一蹴而就的，更不是一份考核文件就能夠成功的。良好的企業(yè)績效平臺需要經(jīng)過長久的運(yùn)行，逐步的完善，漸次形成成熟而流暢的體系，最關(guān)鍵的是逐步被組織內(nèi)部的所有成員認(rèn)同，并明確績效的目的和意義。

第四，績效管理體系是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃綱要和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，針對企業(yè)或組織全員績效評價的過程，而不是為某些崗位設(shè)計的，很多企業(yè)在設(shè)計績效管理體系時，往往過多關(guān)注某些崗位，比如過多關(guān)注管理崗位而忽略員工崗位，或者很多管理者認(rèn)為績效是管理他人或管理下屬的工具，而不是管理他本身。這都是需要調(diào)整的。

企業(yè)（組織）績效管理體系的建立和評估結(jié)果一定要和績效薪酬聯(lián)動，否則評估結(jié)果對激勵的促進(jìn)作用就會消失，而很多企業(yè)只單純設(shè)計績效管理體系，卻不調(diào)整薪酬體系與之配套，這就很難起到促進(jìn)績效發(fā)展的效果。

第五，企業(yè)（組織）績效管理體系的設(shè)計過程一定要與被考核崗位（特別是管理崗位）進(jìn)行嚴(yán)格的溝通，只有雙方一致認(rèn)同的績效指標(biāo)才會被努力實現(xiàn)，企業(yè)強(qiáng)制下達(dá)的指標(biāo)會被實際的實踐者看成是要么不切實際，要么太低，要么不準(zhǔn)確，所以一定要嚴(yán)格與被考核崗位經(jīng)過慎密的溝通達(dá)成一致所簽訂的業(yè)績合同才會被重視和認(rèn)真履行。

第六，筆者在帶領(lǐng)項目團(tuán)隊進(jìn)行企業(yè)績效體系設(shè)計咨詢時，往往遇到企業(yè)的CEO把任務(wù)交給人力資源總監(jiān)后，就不再過問了。需要提醒的是，績效管理體系的設(shè)計進(jìn)程可以交給人力資源總監(jiān)進(jìn)行督導(dǎo)和工作協(xié)同，但是企業(yè)的高層管理團(tuán)隊、戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)都要參與其中，這是對整個企業(yè)的總體績效實現(xiàn)負(fù)責(zé)的過程，高層管理團(tuán)隊一定要清楚地知道整個績效管理體系的設(shè)計流程、方式、工具、指標(biāo)集、評估方法、結(jié)果運(yùn)用、薪酬調(diào)整策略，在設(shè)計過程中就要參與進(jìn)來，聽取匯報，反饋意見，而不是到了最后的運(yùn)行階段才給予關(guān)注。

第七，企業(yè)績效管理體系設(shè)計如果聘請外部的咨詢公司幫助時，無疑需要經(jīng)驗豐富的咨詢師，但并不是經(jīng)驗豐富的咨詢師就能夠切實保證企業(yè)的績效管理體系設(shè)計的成功。關(guān)鍵是需要雙方嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐浜?，尤其是要給與咨詢師以相對寬松的時間，對企業(yè)進(jìn)行充分的摸底和調(diào)研。

在筆者帶領(lǐng)團(tuán)隊為企業(yè)設(shè)計績效管理體系和薪酬體系時，客戶企業(yè)往往為了降低成本，要求咨詢師盡快完成設(shè)計，因為咨詢公司的成本與咨詢師工作時間密切相關(guān)，這就給了咨詢師以時間上的緊張感和壓迫感，在咨詢師還沒有非常充分地對企業(yè)的流程、業(yè)態(tài)、戰(zhàn)略規(guī)劃和人員基本狀況進(jìn)行詳細(xì)的摸底調(diào)查后就開始進(jìn)行設(shè)計了，這其實不利于企業(yè)尋找到最佳的設(shè)計框架，績效管理體系本身并不是具有嚴(yán)格的規(guī)律的，很多的評價模式都可以進(jìn)行選擇，一定是依據(jù)企業(yè)的實際狀況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、人員素養(yǎng)、工作流程等諸多要素進(jìn)行設(shè)計，然后是彼此密切配合，充分討論，才能達(dá)成一個良好的效果。

第八，注重培訓(xùn)和宣導(dǎo)。要在績效管理體系運(yùn)行前，充分進(jìn)行宣傳、培訓(xùn)，使各級管理者和員工充分理解績效管理的目的、意義、方法和如何利用績效改進(jìn)自身的工作。有時候，宣導(dǎo)不足也是導(dǎo)致運(yùn)行不暢的一個原因。

以上工作即使全部注意到位，也會有一些意想不到的情況發(fā)生，比如在貫徹績效體系的過程中，評估評價者本身的評價能力等，都可能使績效管理偏離方向，所以要依據(jù)績效體系的實踐運(yùn)行，進(jìn)行觀察和糾正。

貫徹績效管理體系其實是一個艱難的旅程，并不是簡單為之的。要有足夠充分的準(zhǔn)備，才能夠逐步走向成功，當(dāng)然一個好的績效管理體系一旦在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行成功，并廣為全員接受，那么企業(yè)的所有付出其實都是值得的。因為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以找到一個足夠有力的支撐落地，企業(yè)的發(fā)展也就值得期待，其戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就大大提高。