程 君

（勝利油田勝利勘察設(shè)計研究院有限公司，山東東營 257026）

工程總承包的合作模式

程 君

（勝利油田勝利勘察設(shè)計研究院有限公司，山東東營 257026）

文章從分析國家相關(guān)政策和設(shè)計單位自身優(yōu)勢入手，說明了設(shè)計單位向總承包工程公司轉(zhuǎn)型的可操作性；剖析了我國工程相關(guān)企業(yè)在總承包方面存在的不足，從市場驅(qū)動和企業(yè)發(fā)展的角度指出了在工程總承包中進行合作的必要性。分別從項目、工程公司和集團公司層面上，有針對性地提出并結(jié)合實踐全面解析了設(shè)計主導(dǎo)中的交叉合作、建立體系時的借鑒合作、項目運行中的聯(lián)盟合作、投資帶動的集團合作等綜合的合作模式，對于進行工程公司改造的企業(yè)具有一定的參考價值。

工程總承包；合作模式；項目；工程公司

1 合作模式的背景

1.1 政策依據(jù)

建設(shè)部建市 [2003]30號 《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》指出：鼓勵具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工 （施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)[1]。

基于以上國家政策的推動，同時由于設(shè)計單位在開展總承包業(yè)務(wù)中具有以下的優(yōu)勢，因而使得其轉(zhuǎn)型為總承包工程公司成為可能，諸多前身為設(shè)計單位的國內(nèi)外知名工程公司的成長軌跡也驗證了這一點。

（1）保證進度。設(shè)計與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。

（2）控制費用。設(shè)計優(yōu)化存在很大的價值工程潛力，是節(jié)省工程費用的主要因素。

（3）保證質(zhì)量。設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。

（4）工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計能充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用。

1.2 企業(yè)現(xiàn)狀

與傳統(tǒng)的平行承包相比，工程總承包的最大特點就是業(yè)主把項目的設(shè)計、采購和施工工作全過程或若干階段委托給一家工程總承包商承擔(dān)，由總承包商對工程的安全、質(zhì)量、進度和造價全面負責(zé)。而在傳統(tǒng)的企業(yè)分工模式下，設(shè)計、采購和施工階段工作被強制分割開來，分別由設(shè)計院、供應(yīng)單位和施工單位承擔(dān)，其在各自的分工范圍內(nèi)直接對業(yè)主負責(zé)，長期各自為政的管理模式使其在項目運行過程中需要業(yè)主進行大量的協(xié)調(diào)工作。由于業(yè)主往往不具備專業(yè)的項目管理能力，設(shè)計和施工等參戰(zhàn)各方目標(biāo)不統(tǒng)一，很難實現(xiàn)項目最初的各項既定指標(biāo)。從設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來的一般工程公司，尚未建立足夠的合格供應(yīng)商名單，自身通常不擁有施工隊伍，采購、施工管理人員和經(jīng)驗都缺乏，管理基礎(chǔ)工作薄弱，因此總承包項目的運行目標(biāo)易受源自供應(yīng)商和施工分包商的干擾。雖然在中石油、中石化和中海油這三大石油公司內(nèi)部成立了專門的更高級別、更大規(guī)模的工程公司，擁有自己的設(shè)計、采購和施工隊伍，但主要在系統(tǒng)內(nèi)部運行項目的現(xiàn)狀制約了其在項目管理和專業(yè)技術(shù)上的長足發(fā)展和及時更新，因此與國際上著名的工程公司相比仍然存在著較大的差距。

1.3 市場驅(qū)動

當(dāng)前國內(nèi)外工程行業(yè)的競爭已進入白熱化階段，單一的專業(yè)化企業(yè)或缺乏核心競爭力的工程公司，僅僅依靠其自有的資質(zhì)優(yōu)勢和通過優(yōu)化內(nèi)部資源拓展市場份額的努力，已難以滿足業(yè)主日益高企的市場需求。如今的工程項目越來越復(fù)雜，新技術(shù)的應(yīng)用越來越多，對總承包企業(yè)的考驗越來越嚴(yán)峻，唯有整合與國際接軌的管理體系、具有核心競爭力的專業(yè)技術(shù)和高端的資源，才能更好地實現(xiàn)總承包項目的管理目標(biāo)，在國內(nèi)外工程市場上進一步上位。因此，工程公司在加快完善組織機構(gòu)、建立管理體系、引進核心技術(shù)和提高管理水平的過程中，應(yīng)建立、完善和保持與相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)和高端人才資源的良好合作模式，具體可采取 “拿來主義”、建立總分包合作伙伴關(guān)系、簽署物資供應(yīng)合作協(xié)議等形式，體現(xiàn) “為競爭而合作，靠合作去競爭”的可持續(xù)性發(fā)展觀，打造適應(yīng)國內(nèi)外總承包項目需要的工程公司[2]。

2 設(shè)計主導(dǎo)中的交叉合作

以設(shè)計為主導(dǎo)的合作是指在總承包項目內(nèi)部，設(shè)計工作向后延伸，將采購納入設(shè)計程序；重視設(shè)計過程的可施工性分析；全面推行限額設(shè)計，不斷優(yōu)化設(shè)計方案；優(yōu)化設(shè)計程序，推行多版次設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的合理深度交叉，充分發(fā)揮設(shè)計在進度、費用和質(zhì)量控制上的主導(dǎo)作用，實現(xiàn)總承包項目省時、省錢和省力的綜合效果。

2.1 將采購納入設(shè)計程序

將采購納入設(shè)計程序是工程總承包的顯著特點，與單純承擔(dān)設(shè)計工作有重大區(qū)別，其工作流程及界面如圖1所示。

圖1 采購納入設(shè)計程序的工作流程及界面

設(shè)計與采購的合作實質(zhì)上是基于總承包商負責(zé)制而將部分設(shè)計工作委托供應(yīng)商完成的管理模式：對于大宗料，如管材鋼板，請購文件是加工設(shè)計，供應(yīng)商是單純的制造商；對于常規(guī)設(shè)備，如機泵閥門，請購文件是詳細設(shè)計，供應(yīng)商是負責(zé)加工設(shè)計的施工分包商；對于橇裝設(shè)備，請購文件是初步設(shè)計，供應(yīng)商是負責(zé)詳細設(shè)計和加工設(shè)計的小總承包商。因此，設(shè)計應(yīng)針對不同的設(shè)備、材料和不同能力的供應(yīng)商，采取不同的管理方法。比如在橇裝設(shè)備制造前，經(jīng)過技術(shù)交流和澄清，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商不具備應(yīng)有的設(shè)計能力，設(shè)計部門應(yīng)加大自身的設(shè)計深度。

2.2 設(shè)計與施工的銜接

設(shè)計與施工活動銜接的工作流程及界面如圖2所示。其中最重要的工作是設(shè)計部在施工部支持下進行可施工性分析，使設(shè)計符合施工要求，實現(xiàn)設(shè)計和施工管理一體化，利于項目目標(biāo)的達成。比如在進行海上鋼制平臺設(shè)計時，因施工海域水淺無法采用浮裝法施工，采取適用于吊裝法施工的設(shè)計方案；在進行裝置平面布置設(shè)計時，根據(jù)初步吊裝方案定制設(shè)計；在編制技術(shù)規(guī)格書時，因現(xiàn)場施工條件受限而在不違反規(guī)范的前提下制訂部分條款，從而減少施工階段的工程變更。

圖2 設(shè)計與施工銜接的工作流程及界面

3 建立體系時的借鑒合作

工程總承包基礎(chǔ)工作包括進行資源設(shè)計、建立管理體系、工作分解結(jié)構(gòu)、代碼與編碼系統(tǒng)、工作包辭典、人工時定額、合格供貨商/分包商名單、質(zhì)量檢查記錄等眾多內(nèi)容。但發(fā)達國家工程公司的經(jīng)驗表明，建立項目管理體系是工程公司最核心的基礎(chǔ)工作，國家建設(shè)部 [2003]30號文也將建立項目管理體系當(dāng)作工程總承包的基本條件之一。項目管理體系應(yīng)滿足工程公司業(yè)務(wù)范圍的需要，即咨詢服務(wù)、PMC、設(shè)計、采購、施工管理、開車服務(wù)、工程總承包等；體系內(nèi)容應(yīng)包括啟動、策劃、實施、控制和收尾等過程，滿足實現(xiàn)項目目標(biāo)的需要。工程公司項目管理體系文件的一般組成參見表1所示內(nèi)容。

因為不同行業(yè)不同工程公司項目管理的基本程序和方法是基本相同的，所以在對項目管理體系尚不熟悉或體系尚不完善的情況下，采用 “拿來主義”，與有經(jīng)驗的公司和專家合作，借鑒其成果，可以保證體系文件的質(zhì)量；可以節(jié)省時間，加快進程；可以節(jié)省投入，降低成本。但適用的才是最好的，拿來的體系文件應(yīng)在實際應(yīng)用中結(jié)合行業(yè)特點和業(yè)務(wù)范圍進行修改和升版，起到能具體指導(dǎo)項目管理操作的作用。比如正處于轉(zhuǎn)型期的設(shè)計院，由于其主導(dǎo)業(yè)務(wù)仍是單純的設(shè)計項目，在建和可預(yù)見的總承包項目并不飽滿，其不宜過早改造成適用于企業(yè)級項目管理的組織機構(gòu)。

4 項目運行中的聯(lián)盟合作

在總承包項目運行中有兩類項目過程，即創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程和項目管理的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程由設(shè)計、采購和施工等項目階段組成，工程公司不制造設(shè)備材料，也不擁有施工隊伍，其采購和施工職能在于選擇并管理供應(yīng)商和施工分包商；在進行具體的項目設(shè)計工作劃分時，基于對設(shè)計人員工作強度、專業(yè)特點和設(shè)計發(fā)展方向的整體考慮，工程公司會將部分涉及高新技術(shù)或技術(shù)含量較低但費工費時的設(shè)計工作進行分包，因此，工程公司在設(shè)計、采購和施工各個階段都存在著與其他企業(yè)合作的可能。項目管理的過程是對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行管理的過程，此類過程對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程；描述 （計劃）和組織 （管理和控制）項目的各項工作；關(guān)注項目的效率和效益。目前我國工程公司把創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程混同為項目管理過程，重視生產(chǎn)過程而忽視管理過程，結(jié)果導(dǎo)致項目運行效率和效益差，這就促使在項目運行過程中與國內(nèi)外資深工程公司開展合作。

在一個具體的總承包項目中，雖然參與合作的分承包商不在少數(shù)，但總承包商只有一個。因此為實現(xiàn)總承包目標(biāo)，工程公司應(yīng)專注于項目管理過程，重點做好分承包商選擇、計劃制訂、組織實施、糾偏和檢驗工作。為了工程公司的長遠發(fā)展，工程公司與上述分承包商雖然是甲乙方關(guān)系，但這只是其外在表現(xiàn)形式而已，唯有視雙方為長期合作伙伴，即進行聯(lián)盟合作，方能一致對外共進退，形成綜合競爭優(yōu)勢。

4.1 與設(shè)計分包商的合作重點

由于設(shè)計在項目運行中的主導(dǎo)地位，在與設(shè)計分包商的合作中應(yīng)突出兩項工作。一是采用基于質(zhì)量進行選擇 （Quality-based Selection）的方法選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司，使之為項目和工程公司創(chuàng)造更多的效益，因為統(tǒng)計表明：每多花1元設(shè)計費，能多創(chuàng)造15元的效益。二是做好設(shè)計優(yōu)化，通過采取經(jīng)常性設(shè)計審查和獎勵設(shè)計優(yōu)化人員等措施，充分利用價值工程這根杠桿撬動、放大項目的效益。

4.2 與物資供應(yīng)商的合作重點

設(shè)備、材料采購的費用約占工程總費用的50%～60%，所以在總承包項目中，采購工作存在很大的利潤空間。為真正實現(xiàn)計劃中的利潤和其他項目目標(biāo)，應(yīng)重點做好兩件事。一是進行采購選擇，強調(diào)從良好的供應(yīng)商名單中，基于 “目標(biāo)需求”的原則，按物資重要程度進行分類和實施有針對性的采購計劃。二是重視檢驗和催交，檢驗的關(guān)鍵在于制訂重點突出的檢驗試驗計劃，如在閥門出廠前見證試壓過程，在壓力容器出廠前見證壓力試驗和封閉過程，在橇塊設(shè)備出廠前見證調(diào)試驗收等；因每一個供應(yīng)商會同時面對多個客戶，項目采購能否按計劃運行主要取決于供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)計劃，而有效的催交將有利于及時發(fā)現(xiàn)和解決進度表象之下最根本的問題。

4.3 與施工分包商的合作重點

施工是實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵階段，雖然其對整體費用的影響力較小，但由于在該階段工作界面多從而矛盾突出，制約因素多從而危機四伏，項目管理人員經(jīng)常處于前后夾擊的境地，因而也是組織協(xié)調(diào)工作量最大和最能檢驗項目綜合管理能力的階段。經(jīng)驗表明，在與施工分包商的合作中，應(yīng)重點抓好 “兩件工作”和牢記 “一個注意”。 “兩件工作”一是取得施工方高層的重視，二是通過保障設(shè)計和采購?fù)苿邮┕ぃ?“一個注意”是慎用施工總承包，從合同關(guān)系上看施工總承包似乎更省心，但在實際運作上卻容易出現(xiàn)大乙方難以操控甚至總包圍著分包轉(zhuǎn)的被動局面。建議借鑒發(fā)達國家施工分包多數(shù)采取專業(yè)分包的經(jīng)驗，以利于提高整體施工水平，通過分包商之間的工序交接提高工程質(zhì)量，強化施工分包商的競爭意識從而激發(fā)其內(nèi)在戰(zhàn)斗力。

5 投資帶動的集團合作

鑒于我國經(jīng)濟的高速發(fā)展在很大程度上倚重于能源的供應(yīng)，而石油石化行業(yè)作為能源的重要組成部分，其在國際油氣版圖上的日益拓展，已經(jīng)成為我國對外投資與合作的焦點之一。伴隨著我國三大石油巨頭在亞非拉等石油資源國投資的日益深化，國內(nèi)油氣行業(yè)工程公司也獲得了越來越多參與工程總承包項目的機會。

如中石油在國家對外政策和融資的支持下，自1995年開始與蘇丹進行石油項目合作，并成立了中石油蘇丹地區(qū)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組，小組組長兼任業(yè)主作業(yè)公司總裁，充分發(fā)揮了以投資為龍頭的集團合作優(yōu)勢。由于在蘇丹石油項目中中方是主要投資者，聯(lián)合作業(yè)公司中中石油集團又占主導(dǎo)地位，因此在項目實施中優(yōu)先利用了中國的石油技術(shù)和工程承包，工程承包又帶動了國產(chǎn)的機電產(chǎn)品出口和大量的工程勞務(wù)出口。由于蘇丹石油項目建設(shè)采用國際標(biāo)準(zhǔn)并使用國際第三方監(jiān)理，這對工程公司轉(zhuǎn)變觀念、鍛煉隊伍、提高素質(zhì)起到了重要作用。中國工程公司高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、信守合同，在蘇丹產(chǎn)生了巨大反響，同時受到了國際石油界的普遍關(guān)注。近幾年來，已有不少石油資源國和外國石油公司主動邀請中石油工程公司參加其工程建設(shè)投標(biāo)。而在過去中石油工程公司參加國外大型石油工程投標(biāo)時，常常以 “沒有國際工程經(jīng)驗”為由被拒之門外，蘇丹石油項目起到了活廣告的作用。

目前，中石油工程公司在海外投資項目的帶動下，走出國門，開始在國際石油市場上占據(jù)了一席之地[3]。其中中國石油工程建設(shè)公司 （CPECC），以中石油蘇丹區(qū)塊為主陣地，經(jīng)過10多年來諸多總承包項目的歷練，現(xiàn)已發(fā)展成為中石油在國際油氣工程建設(shè)領(lǐng)域最具代表性的工程公司，其在2008年美國 《工程新聞紀(jì)錄》 （ENR）全球225家最大國際承包商中排名第76位。

[1]建市[2003]30號，關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見[S].

[2]吳濤.LG工程總承包項目管理的啟示[J].國際工程與勞務(wù)，2005，（5）：30-33.

[3]駐蘇丹使館經(jīng)商處.中石油在蘇丹石油項目的來龍去脈[M].北京：商務(wù)部，2002.

Cooperation Modes of General Engineering Contracts

CHENG Jun（Shengli Engineering and Consulting Company,Ltd.,Dongying 257026,China）

By analyzing relevant national policy and self predominance of designing institutes,this paper explains the operability of transformation from designing institutes to general engineering contract companies;By summarizing disadvantages of engineering related enterprises in China,it points out the necessity of cooperation in general engineering contracts in the viewpoints of market drive and enterprise development.The comprehensive cooperation modes,which consist of design oriented cross-cooperation,reference-cooperation during developing systems,partner-cooperation when implementing projects and group-cooperation driven by investments,are put forward and elaborated based on practices at the levels of projects,engineering companies and group corporations.

general engineering contract;cooperation mode;project;engineering company

F284

C

1001－2206（2011）04－0077－04

程 君 （1973-），男，湖北仙桃人，高級工程師。1995年畢業(yè)于大慶石油學(xué)院化工機械與設(shè)備專業(yè)，2004年畢業(yè)于石油大學(xué) （北京）石油與天然氣工程專業(yè)，碩士，主要從事石油工程建設(shè)項目管理工作。

2010-08-19