摘 要：文章從績(jī)效考核的初始階段、執(zhí)行階段、評(píng)價(jià)階段、反饋階段論述了績(jī)效管理和績(jī)效考核在企業(yè)中的具體應(yīng)用。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效考核 績(jī)效管理
　　中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004-4914（2011）01-270-02
　　
　　當(dāng)今的社會(huì)化生產(chǎn)已經(jīng)使個(gè)人價(jià)值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨(dú)體現(xiàn)，因此員工的績(jī)效考核應(yīng)建立在部門(mén)或企業(yè)績(jī)效考核的基礎(chǔ)之上?？?jī)效考核現(xiàn)已作為人力資源管理的工具和方法，其對(duì)于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛的認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面進(jìn)行了積極探索，并投入了大量的精力。但實(shí)踐證明，企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的距離還很遠(yuǎn)，大多數(shù)企業(yè)更多的是流于形式。
　　那么，企業(yè)在績(jī)效考核方面存在那些問(wèn)題呢？根據(jù)多年的人力資源工作實(shí)踐，筆者認(rèn)為最大的瓶頸就是企業(yè)在運(yùn)作績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)對(duì)績(jī)效考核的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤差，導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績(jī)效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jī)效評(píng)價(jià)。企業(yè)在應(yīng)用績(jī)效管理時(shí)分為四個(gè)主階段，每一個(gè)階段都直接影響“績(jī)效”的成果。
　　一、績(jī)效考核初始階段
　　企業(yè)中，如果當(dāng)部門(mén)內(nèi)員工個(gè)體績(jī)效之和大于或小于部門(mén)整體績(jī)效時(shí)，說(shuō)明該部門(mén)員工的工作處于耦合狀態(tài)，每個(gè)員工的工作均為特定功能且沒(méi)有可比性（非同質(zhì)）。此時(shí)，部門(mén)考核和部門(mén)內(nèi)員工考核的績(jī)效的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)。因此，即使兩個(gè)部門(mén)之間的業(yè)績(jī)?nèi)匀痪哂锌膳判蛐?，但不同部門(mén)的員工之間也不會(huì)有可比性。
　　現(xiàn)實(shí)工作中的情形就是這樣。在同一部門(mén)內(nèi)的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內(nèi)容；但現(xiàn)行的績(jī)效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對(duì)共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進(jìn)而不能區(qū)分出每個(gè)崗位特定功能的好壞。當(dāng)我們將評(píng)優(yōu)、選先進(jìn)的目光聚焦在員工之間相對(duì)共性的東西——人際關(guān)系、性格品德等因素上時(shí)，考評(píng)就已經(jīng)逐漸偏離績(jī)效考核的目的與意義。因此，這種績(jī)效考核的方式不僅沒(méi)有起到激勵(lì)員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內(nèi)部的功效下降，人為地加大了組織的內(nèi)耗與不和諧。
　　為了避免上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，在這一階段的工作中，企業(yè)主管對(duì)員工應(yīng)該做什么，為什么要做，什么時(shí)候完成，應(yīng)收到什么樣的效果或者滿足什么要求和員工要達(dá)成一致。為了完成預(yù)定績(jī)效計(jì)劃需要哪些配套措施或者上級(jí)的支持，比如培訓(xùn)、指導(dǎo)等等。主管人員和員工要進(jìn)行充分的溝通，最終形成書(shū)面記錄，這是員工的績(jī)效目標(biāo)，它是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的開(kāi)始，同時(shí)也是將來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)和評(píng)價(jià)的依據(jù)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)際上是一種廣義的、更為科學(xué)和精細(xì)的目標(biāo)管理。在績(jī)效計(jì)劃制定的過(guò)程中，企業(yè)的最高管理層首先要確定整個(gè)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。接著這些目標(biāo)會(huì)被傳達(dá)和分解到下一級(jí)管理層，這一層級(jí)的管理者就要根據(jù)自己部門(mén)的職責(zé)，明確為了幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。這種目標(biāo)確定過(guò)程會(huì)依次傳遞和分解下去，直到企業(yè)中的所有員工都確定了能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。而這些目標(biāo)就成為對(duì)企業(yè)的每一位員工個(gè)人工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
　　當(dāng)然，這種績(jī)效目標(biāo)并非僅僅是指定量化的目標(biāo)，職位類型和工作性質(zhì)不同，績(jī)效目標(biāo)的性質(zhì)也會(huì)存在差異。需要特別注意的是，應(yīng)避免用一兩個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)來(lái)作為對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的全部?jī)?nèi)容的極端做法?？傊?jī)效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性的目標(biāo)與員工的崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過(guò)程，績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%～80%以上的工作。
　　二、績(jī)效考核的執(zhí)行階段
　　人力資源的價(jià)值即員工的價(jià)值是通過(guò)他的崗位職能與業(yè)績(jī)而體現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)每個(gè)員工獨(dú)立完成各自的工作并形成可以比較的業(yè)績(jī)時(shí)，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)估是簡(jiǎn)單而明確的，此時(shí)，部門(mén)整體價(jià)值就等于每個(gè)個(gè)人價(jià)值之和；而在分工協(xié)作的生產(chǎn)工作中，員工個(gè)人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個(gè)人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個(gè)人工作的價(jià)值不能獨(dú)立存在。此時(shí)，個(gè)體價(jià)值之和與整體價(jià)值不再相等，員工的個(gè)體業(yè)績(jī)只有通過(guò)整合后的整體功能的實(shí)現(xiàn)才能體現(xiàn)出來(lái)，而在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)部門(mén)功能之前對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)不具有任何意義。因此，只有當(dāng)組織呈現(xiàn)良好績(jī)效時(shí)才能反映個(gè)人的良好績(jī)效，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，只有把員工績(jī)效考核建立在部門(mén)績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)真正意義的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
　　這一階段的“績(jī)效”應(yīng)用，實(shí)際上是員工執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃以及上下級(jí)之間進(jìn)行不斷溝通的階段。在這一過(guò)程中，非常強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對(duì)員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計(jì)劃制定完就萬(wàn)事大吉，只等年底或者績(jī)效周期結(jié)束進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。事實(shí)上，如果沒(méi)有這個(gè)階段的鋪墊，任何企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級(jí)管理者與員工要開(kāi)誠(chéng)布公地溝通、交流，對(duì)員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)能夠及時(shí)交換意見(jiàn)，不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級(jí)之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。而在這一階段沒(méi)有進(jìn)行充分的溝通和交流，上級(jí)不指導(dǎo)下級(jí)，恰恰是導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效管理工作陷入困境的主要原因之一。
　　此外，為了把下一步的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)做好，尤其是提供事實(shí)依據(jù)，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績(jī)表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績(jī)效記錄對(duì)于將來(lái)的績(jī)效反饋面談、對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績(jī)記錄表上簽字認(rèn)可。
　　三、績(jī)效考核評(píng)價(jià)階段
　　要對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，需要首先評(píng)價(jià)部門(mén)績(jī)效，之后才能分解到員工個(gè)人。員工績(jī)效考核必須是建立在部門(mén)績(jī)效考核基礎(chǔ)之上的，兩者的評(píng)價(jià)在邏輯上具有一致性。因此，從四個(gè)重要方面來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)角度、市場(chǎng)角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這個(gè)四維度的衡量體系在績(jī)效考評(píng)中，既涵蓋了企業(yè)與個(gè)人現(xiàn)有能力的實(shí)績(jī)，又增加了能力增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而可以將實(shí)績(jī)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。
　　這一過(guò)程的執(zhí)行，一般要求員工首先進(jìn)行自我評(píng)估，然后由上級(jí)在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下，企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過(guò)程結(jié)合起來(lái)評(píng)價(jià)的做法。其中，對(duì)員工工作結(jié)果的評(píng)價(jià)主要依據(jù)目標(biāo)管理法，而對(duì)員工工作過(guò)程的評(píng)價(jià)主要是從工作能力和工作態(tài)度兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。對(duì)于不同類型的人員而言，工作結(jié)果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的。比如，相對(duì)于職能管理人員以及事務(wù)類人員而言，在對(duì)工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些；相反，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結(jié)果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。其次是對(duì)員工的工作能力和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。由于對(duì)員工的工作態(tài)度和工作能力很難直接進(jìn)行衡量，因此通常采用行為描述的方法來(lái)進(jìn)行。在大多數(shù)企業(yè)，評(píng)價(jià)的最終結(jié)果都表現(xiàn)為一定的分?jǐn)?shù)或點(diǎn)數(shù)，一些企業(yè)為了避免出現(xiàn)平均主義或者趨中趨勢(shì)的問(wèn)題，還要求管理人員對(duì)下屬員工的總體評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。
　　四、績(jī)效考核反饋階段
　　在最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果生效之前，管理人員還必須與下級(jí)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了使管理人員和員工對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果形成共識(shí)，使員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。另一方面也是為了幫助員工查找績(jī)效不佳的原因，通過(guò)績(jī)效改善計(jì)劃的制定來(lái)幫助員工在下一績(jī)效周期進(jìn)一步改善自己的績(jī)效，同時(shí)這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過(guò)程?？?jī)效反饋面談結(jié)束后，通常要求員工和管理者在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果上簽字，此后，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果才能被最終運(yùn)用于加薪以及獎(jiǎng)金發(fā)放等方面。很多企業(yè)預(yù)先制定了申訴程序，如果有些員工對(duì)自己所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有不同意見(jiàn)，可以在一定時(shí)間內(nèi)通過(guò)該程序謀求分歧的解決。
　　將員工績(jī)效考核建立在部門(mén)績(jī)效考核的基礎(chǔ)之上，能夠改變傳統(tǒng)績(jī)效考核的原有缺陷。具體來(lái)說(shuō)，它的優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是改變了以往考核中部門(mén)與員工績(jī)效考核結(jié)果不相關(guān)的局限性，真正實(shí)現(xiàn)兩者之間的銜接關(guān)系，將部門(mén)之間的實(shí)際業(yè)績(jī)差異反映在員工個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果中，實(shí)現(xiàn)了不同部門(mén)的員工之間的客觀與公平。二是通過(guò)建立部門(mén)績(jī)效等級(jí)與員工個(gè)人績(jī)效等級(jí)之間的相關(guān)性，為部門(mén)員工建立一個(gè)共同的目標(biāo)，有利于加強(qiáng)員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任心以及與部門(mén)總體目標(biāo)的聯(lián)系，有利于提高團(tuán)隊(duì)的整體功能，提高企業(yè)的整體績(jī)效；三是客觀、公平的績(jī)效考評(píng)使得考評(píng)結(jié)果具有較強(qiáng)的可信度及參考價(jià)值，人力資源部可根據(jù)考評(píng)結(jié)果在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)合理調(diào)配人才，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)，提高企業(yè)人力資源的整體效率；四是企業(yè)可根據(jù)考評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn)各部門(mén)中業(yè)績(jī)較為薄弱的部門(mén)，即木桶原理中的短線，實(shí)施強(qiáng)化管理以彌補(bǔ)不足，有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的充分耦合、均衡，達(dá)到提高組織效率的目的。
　?。ㄗ髡邌挝唬喝A北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 北京 100033）
　　（責(zé)編：李雪）