摘 要：文章分析當前企業(yè)集團財務控制上存在的問題，闡述應采取的幾個方面的對策。
　　關鍵詞：企業(yè)集團 財務控制 對策
　　中圖分類號:F275 文獻標識碼:A
　　文章編號:1004-4914（2011）01-187-01
　　
　　改革開發(fā)30多年來，我國的經(jīng)濟發(fā)展變化巨大，隨著資本經(jīng)營和資金擴張的深化，集團公司已日益成為我國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理和組織體制中的一種重要組織形式。而財務控制是企業(yè)集團的母公司對子公司實質性控制的重要方面，它滲透于企業(yè)集團的生產，經(jīng)營，銷售等各個環(huán)節(jié)，因此，抓好企業(yè)集團的財務控制，是搞好企業(yè)集團最重要的環(huán)節(jié)。
　　一、企業(yè)集團財務控制當前存在的問題
　　1.預算制度不健全，資金管理不科學。相當多的企業(yè)集團沒有形成預算制度，即使實行了預算管理制度，但預算制度沒有形成為企業(yè)經(jīng)營的法定依據(jù)，預算可以隨意更改，預算不科學，缺乏嚴格的考核依據(jù)。許多企業(yè)表面上看來利潤不少，但實質上有許多不良資產。應收賬款存在了許多死賬問題，而不采取處理。
　　2.缺乏監(jiān)督，控制，考核力度。事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場，缺乏可行的考核辦法。一些企業(yè)集團的領導對自身家底不清楚，一些財務人員對財務經(jīng)營情況不了解，很多時候只能按領導意圖處理財務，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意圖走”。內部審計制度不健全，財務監(jiān)督乏力，滯后，使財務控制起不到很好的作用。
　　3.“人治”的成分多，“法治”的成分少。組織沖突導致財務失控這一問題表面是企業(yè)領導力的衰弱，實質上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財務控制方面，企業(yè)集團在組建和運行中，原有的財務控制的目標，體制，內容等隨之發(fā)生變化。其權利構架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張，多層次管理權的劃分，重新洗牌，企業(yè)在成長過程中越來越壯大，必然導致后來的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。
　　4.利用關聯(lián)交易造假。企業(yè)集團內部存在大量關聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關聯(lián)交易，這就失去了財務控制。利用會計和財務制度上的不完善，粉飾會計報表，甚至編制虛假的會計報表，來欺騙會計報表的使用者，投資者等。
　　二、逐步完善集團財務控制的對策
　　1.財務控制要以人為本。企業(yè)長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力，對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業(yè)集團的財務控制中，要樹立現(xiàn)代財務意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財務控制體制，從而走向持續(xù)做大做強的道路。
　　2.實行預算控制。預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的控制要以財務管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)未達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業(yè)的經(jīng)營目標的主要指標分析，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。
　　3.完善各項指標考核體系。子公司在獲得運用集團公司投入資本進行經(jīng)營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司可以參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況，以及一定經(jīng)營共同指向所能達到的經(jīng)營業(yè)績，確定合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化。
　　4.企業(yè)集團財務控制要長期制度化。無論企業(yè)集團財務控制采用集團權制還是分權制，或是兩種相結合的體制。在企業(yè)集團財務控制制度化中都需要一個長期過程，變短期的企業(yè)集團行為為長期的企業(yè)集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境，在這種環(huán)境中，財務政策運行的過程中就越有可能不發(fā)生與同目標的偏差。財務失真的頻率與幅度就會大大降低，可以進一步提高企業(yè)集團行為的效率。
　　5.強化集團整體基本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立，但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持，沒有在當?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務，長期依賴母公司提供資金進行周轉，影響了母公司資金周轉，企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，在以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司。從而實現(xiàn)集團內資金相互調劑余缺。有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各所屬企業(yè)經(jīng)濟核算，合理有效的運用資金。
　　6.強化集團內部審計制度。集團公司的內部審計是企業(yè)集團財務控制的有效措施，是監(jiān)督企業(yè)內部會計控制是否嚴格執(zhí)行，促進內部會計制度不斷完善的重要力量。科學合理的組織內部審計，對內部會計制度的評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經(jīng)營風險，增強風險防范意識，并促進企業(yè)集團內部控制制度進一步完善。
　　7.實行財務總監(jiān)委派制。集團公司委派的財務總監(jiān)其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。組織和控制子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，對子公司的預算進行監(jiān)督控制，審計財務報告，定期向母公司匯報資產運行和財務情況，這樣可以切實維護集團公司的權益。
　　8.提高會計人員素質。會計人員的素質現(xiàn)狀和積極調動如何，直接影響會計工作水平的提高和會計改革的順利進行。通過改革建立一個科學合理的培養(yǎng)、評價、選拔會計人員的機制，調動他們的積極性。抓好在職會計人員培訓，貫徹多形式、多渠道、多層次開展會計事業(yè)在職教育的方針，在財政部門統(tǒng)一規(guī)劃和保證質量的前提下，支持各地區(qū)、各部門和多種辦學力量參與會計在職教育。
　　
　　參考文獻:
　　1.袁園怡.集團企業(yè)資金管理模式選擇.現(xiàn)代企