摘要：文章在分析了我國工程項目管理目前的現(xiàn)狀與存在的問題之后，從加強項目管理團隊凝聚力，充分發(fā)揮管理人員的創(chuàng)新能力；著力推進項目管理精益化，力爭管理模式創(chuàng)新；認(rèn)真抓好項目成本計劃的制定等三個方面進行了探討。
　　關(guān)鍵詞：項目管理　現(xiàn)狀　問題　改革發(fā)展
　　中圖分類號：F284　文獻標(biāo)識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-282-02
　　
　　工程項目管理是接客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程有效地進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬于投資管理范疇。工程項目建設(shè)是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程。是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化，是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體方式。它通過項目的建成投產(chǎn)使先期墊出的資金回收井獲得增值。
　　近幾年來，我國的經(jīng)濟建設(shè)飛速發(fā)展，特別是政府通過擴大國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)來拉動國內(nèi)經(jīng)濟增長的策略。使建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國內(nèi)許多的建筑企業(yè)選擇了這個千載難逢的時機，利用新的政策努力將自己的企業(yè)做大做強。無論是在市場占有還是在領(lǐng)域發(fā)展都進行了極大拓展。但由于長期受傳統(tǒng)管理體制的影響，目前，建筑工程項目管理體制已不適應(yīng)新的市場經(jīng)濟發(fā)展需要，舊的建筑工程管理方法與新的經(jīng)濟高速發(fā)展形成了一對不可調(diào)和的矛盾。這種現(xiàn)象的存在，嚴(yán)重影響了我國建筑市場的順利發(fā)展。因此，針對目前我國項目管理現(xiàn)狀與存在的問題，實施一系列的改革措施，也是擺在項目管理領(lǐng)域里的一個重要課題，需要管理人員勇于探索發(fā)現(xiàn)，勇于改革創(chuàng)新。
　　
　　一、對我國建筑工程項目管理現(xiàn)狀的分析
　　
　　我國的近代項目管理源于上世紀(jì)50年代。從60年代起，國際上許多人對項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。目前，有兩大項目管理體系。一個是以歐洲為首的管理體系。即國際項目管理體系；另一個是以美國為首的管理體系，即美國項目管理協(xié)會。在過去30年里，這兩個管理協(xié)會都開展了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極作用。而我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)起步比較晚。真正稱得上項目管理的開始應(yīng)該是利用世行貸款的項目——魯布革水電站。1984年在國內(nèi)采用國際招標(biāo)、實行的項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。此后，我國許多大中型工程相繼實行項目管理體系，包括項目資本金制度、法人負(fù)責(zé)制、合通承包制、建設(shè)監(jiān)理制等。2000年1月1日起，我國正式實施全國人大通過的《招標(biāo)投標(biāo)法》，這個法律涉及到項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。但目前質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等現(xiàn)狀依然存在，特別是近年來出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大損失，在社會上產(chǎn)生了不良影響。這些事故都與項目管理有關(guān)，都是因為項目管理不規(guī)范造成的，這說明我國的項目管理與西方發(fā)達國家有一定的差距。其具體現(xiàn)狀是：
　　
　　1、具有國際競爭實力的公司數(shù)量太少。據(jù)筆者調(diào)查，目前我國只有化工、石化等少數(shù)公司有國際競爭能力，而且業(yè)務(wù)范圍較窄，國際承包市場占有份額較小。據(jù)調(diào)查，美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為130億美元，而我國在2001年對外工程的總營業(yè)額僅為89億美元，還不及美國的一個工程公司。這些外國公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?。涉及多個行業(yè)而且都是跨國公司。國外營業(yè)額占總營業(yè)額的50％左右，有的甚至更高，具有較強的抗風(fēng)險能力，所以在市場上競爭力強。而我國由于沒有建立系統(tǒng)的管理工作手冊和工程秩序，項目管理方法落后，缺乏先進的工程項目計算管理系統(tǒng)。多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的單位沒有設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、運行部等機構(gòu)，只是設(shè)立了二級機構(gòu)。在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面不能滿足現(xiàn)代化的工程總承包要求。
　　
　　2、項目管理的高素質(zhì)人才嚴(yán)重缺乏。為使公司項目管理人員更有效地為公司服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用項目管理為核心的矩陣型的管理機構(gòu)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即以永久的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴(yán)密的項目組織，具體實施項目建設(shè)。但由于企業(yè)多年來把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上。組織機構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才機構(gòu)都不能滿足新的市場需要，造成企業(yè)高素質(zhì)管理人員人才嚴(yán)重缺乏的現(xiàn)象。專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負(fù)責(zé)人以及項目管理人員有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、會管理、精通外語的復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)、能按照國際通用項目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進行項目管理的人才。
　　
　　3、項目管理運作模式混亂。目前，企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，規(guī)章制度不健全，管理手段落后，所以導(dǎo)致項目管理運作模式混亂。主要表現(xiàn)在：(1)責(zé)權(quán)不明使項目管理人員無所適從。有的管理人員過于大膽，企業(yè)難以實施監(jiān)控，結(jié)果是肥了個人，害了企業(yè)；有的管理人員缺乏積極性和創(chuàng)造性，膽小怕事、縮手縮腳，難以完成項目管理目標(biāo)。(2)項目管理責(zé)任考核流于形式，配套措施咨詢不到位，缺乏有效的動態(tài)管理機制，沒有執(zhí)行獎懲制度，使管理人員失去競爭熱情。(3)成本管理粗放，難以實現(xiàn)利潤最大化。搞項目管理的同行都知道，降低成本是實現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑。但當(dāng)前有相當(dāng)一部分管理部門整體管理水平不高。責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。施工組織、管理方法還是沿用舊經(jīng)驗老辦法，以包代管、重包輕管、不進行科學(xué)測算和成本分析，項目成本控制流于形式。所以，造成了施工成本居高不下，經(jīng)營管理費用逐年增加，企業(yè)利潤越來越薄的現(xiàn)象。(4)安全生產(chǎn)流于形式，安全事故頻發(fā)。一些企業(yè)在項目管理方面為了降低成本，對安全生產(chǎn)的投入能省則省，對安全教育不重視，安全設(shè)施形同虛設(shè)，安全資料造假多，現(xiàn)場實際監(jiān)督少，所以安全事故頻發(fā)。
　　
　　二、我國建筑項目管理中存在的主要問題
　　
　　隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求也越來越高。所以，一些影響建筑工程項目管理的問題不斷暴露出來。主要表現(xiàn)是：
　　
　　1、項目管理人員缺乏凝聚力。相當(dāng)一部分企業(yè)沒有一個自始至終貫穿項目管理的經(jīng)濟管理織意識，“項目上馬建班子，項目完工散攤子”。一部分項目經(jīng)理是憑多年施工經(jīng)驗積累而成長起來的，他們有經(jīng)驗，成熟穩(wěn)重。但缺乏現(xiàn)代管理知識、技術(shù)知識、創(chuàng)新意識和團隊精神。不重視如何發(fā)揮項目管理人員每個人的積極性、創(chuàng)造性，嚴(yán)重挫傷了員工的創(chuàng)新精神。另一部分項目經(jīng)理是近幾年來畢業(yè)的大學(xué)生，他們有較高的文化知識，整體素質(zhì)也比較高，敢想敢干、勇于開拓。但是，他們的實際經(jīng)驗不多，考慮問題不全面，看不起老一輩的項目經(jīng)理，所以造成團隊凝聚力、戰(zhàn)斗力不強的局面。
　　
　　2、項目管理模式落后。筆者在項目管理崗位上工作多年，深深感到我國建筑項目管理模式落后。目前，我國建筑項目管理模式仍帶有很強的政治色彩，以行政和硬性指令來代替科學(xué)的管理方法。在工期制定方面，表現(xiàn)為對總體規(guī)劃不重視，所作的計劃不科學(xué)，以拍腦袋定工期。遇到新結(jié)構(gòu)形式的項目就一籌莫展。在材料采購方面，目前，建筑企業(yè)采購的方式大多采用集中采購的方法，項目接到手后，才與供貨商聯(lián)系，與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購也缺乏靈活性，大宗材料一次性購進，既占用資金又占用場地，零星材料又得頻繁采購，增加了采購成本。
　　
　　3、項目成本核算流于形式。一般來說。每個項目都配備核算員，但他們所從事的工作大多只是按圖按現(xiàn)場指令進行核算。以此作為結(jié)算依據(jù)。在施工過程中，并沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段成本分析，實際成本與預(yù)算成本沒有進行對比。因此，對項目指導(dǎo)意義不大。再加上獎懲制度不健全，成本超支與大多數(shù)管理人員收入不直接掛鉤，使得管理人員時項目成本不關(guān)心。相當(dāng)一部分管理人員不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本的情況，只要進度跟得上，總體感覺良好就行。正因為工程項目成本核算流于形式，所以最后項目完工后成本得不到有效控制，甚至到結(jié)算時才知道虧損。
　　怎樣針對項目管理存在的問題進行改革發(fā)展呢?筆者經(jīng)過認(rèn)真學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合自己多年來工作中積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)，認(rèn)為采取以下措施比較妥當(dāng)。
　　
　　三、工程項目管理改革發(fā)展措施
　　
　　1、加強團隊凝聚力，充分發(fā)揮管理人員的創(chuàng)新能力。海爾集團老總張瑞敏說“一流的產(chǎn)品是由一流的人才作出來的”。要想在項目管理中形成強大的“助推器”，催生強有力的“生產(chǎn)力”。引發(fā)能量瞬間的“裂變反映”，就必須加強團隊凝聚力，充分發(fā)揮管理人員的創(chuàng)新能力。鼓勵管理人員從生產(chǎn)到經(jīng)營，從安全到質(zhì)量，從技術(shù)到宣傳。從思想建設(shè)到項目文化陣地都進行改革發(fā)展創(chuàng)新。將項目管理建設(shè)成科學(xué)化、制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的新格局。這就需要有一個團結(jié)務(wù)實。真抓實干的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)一支能力強、思想新、文化知識高、素質(zhì)高的管理人員隊伍形成合力，共謀發(fā)展。如：我國石油天然氣股份有限公司經(jīng)過反復(fù)磋商后與以殼牌為首的國際投資集團達成共識，合作開發(fā)國內(nèi)大型工程項目。建筑工程大部分項目都是與多個企業(yè)和部門共同合作的。他們在項目管理中，互相承擔(dān)責(zé)任，互相支持，互相幫助。終于將估價總值1500億元人民幣，建設(shè)總長度4000公里的西氣東輸管道提前竣工。實踐證明：只要領(lǐng)導(dǎo)與管理人員形成強有力的凝聚力，心往一處想，勁往一處使。工作就會有成效，事業(yè)就會有發(fā)展。
　　
　　2、著力推進項目管理精益化，力爭管理模式創(chuàng)新。精益化是要求一切管理項目都要以效益最大化為目的，努力消除無效、低效勞動。以最低的成本，最小的投資，取得最大的回報，把管理的成果最終落實到效益上。在管理過程中，一定要去掉不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)。全面推進精益化管理，建立起全員、全過程、全要素的經(jīng)營管理格局，加快建筑企業(yè)由落后的管理模式向發(fā)展創(chuàng)新的管理模式的轉(zhuǎn)變。管理創(chuàng)新必須與價值導(dǎo)向相一致，價值導(dǎo)向就是把創(chuàng)造可持續(xù)價值作為企業(yè)一切工作的立足點和著眼點，作為企業(yè)最重要的決策依據(jù)和評判標(biāo)準(zhǔn)。管理創(chuàng)新必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。強化戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理創(chuàng)新的應(yīng)有之又，而管理創(chuàng)新又是保證戰(zhàn)略得以有效實施的重要支撐。管理創(chuàng)新必須與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，管理的模式也要豐富、新穎。這就要求管理創(chuàng)新要適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，以管理優(yōu)勢來促進產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。
　　
　　3、認(rèn)真抓好工程項目成本計劃的制定。施工項目成本計劃是由項目經(jīng)理組織施工管理人員制定出來的計劃。它既是對項目施工成本的預(yù)測，同時也是項目成本管理的目標(biāo)，項目計劃編制的優(yōu)化過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的全過程。在擬定第一次成本計劃時，項目管理人員依據(jù)初步制定的施工方案項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術(shù)人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平。在落實了項目成本計劃后，項目管理人員對成本管理目標(biāo)進行層層分解。使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標(biāo)，這樣項目成本的計劃對于生產(chǎn)過程中耗費控制才能起到其應(yīng)有的作用。同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產(chǎn)率、成本費用的其他支出提供了重要依據(jù)，為以后對項目的成本分析核算也提供了參考。
　　
　　四、結(jié)束語
　　
　　管理無盡頭，創(chuàng)新無止境。目前，項目管理改革發(fā)展的時機已經(jīng)成熟。我國的項目管理改革發(fā)展創(chuàng)新在經(jīng)歷過疾風(fēng)暴雨的考驗后，在黨的政策指引下，正在與先進國家接軌，大踏步地邁上新的臺階。
　　
　　參考文獻：
　　1.陳鵬郎.試論工程管理項目.西安公路交通大學(xué)學(xué)校.1999(2)
　　2.王貴明.工程項目管理及基本原理概述.山西建筑，2004(7)
　　3.胡振華.工程管理項目.湖南人民出版社，2003
　　4.張曉紅.工程項目成本管理對策，經(jīng)濟師.2011(