摘要：財務(wù)控制系統(tǒng)的核心控制方式的選擇，系統(tǒng)的設(shè)計者和單位決策者是從集中地體現(xiàn)構(gòu)建思想和滿足控制的要求，以及有效整合其他的管理控制措施來確定的。同時，財務(wù)控制系統(tǒng)主線需要能夠與之相匹配的配套措施，從而實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的間接控制，引導它們達到“自組織”的狀態(tài)，從而達到財務(wù)的有效控制。
　　關(guān)鍵詞：財務(wù)　系統(tǒng)　核心控制　方式
　　中圖分類號：F233　文獻標識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-144-02
　　
　　財務(wù)控制系統(tǒng)的核心控制方式，是指財務(wù)控制系統(tǒng)的主線。之所以稱其為“主線”，是因為它在整個系統(tǒng)內(nèi)，能夠集中地體現(xiàn)構(gòu)建思想，也能夠滿足控制要求，還能夠有效整合其他的管理控制措施，從而居于某種支配地位。這當然也是一個在若干備選主線中進行選擇的問題。
　　
　　一、財務(wù)控制系統(tǒng)的核心控制方式——主線之確定
　　
　　選擇確定財務(wù)控制系統(tǒng)核心控制方式的主線，一般應進行以下幾個判斷和篩選：
　　第一，應看擬選的核心控制方式是否能夠集中體現(xiàn)出財務(wù)控制系統(tǒng)所特別強調(diào)的系統(tǒng)觀點，也即它在整體性、綜合性、最優(yōu)性這三方面能否達到必備的要求。有許多控制方式，例如ERP(單位資源計劃)及其前身“制造資源計劃”(MRPⅡ)、標準成本、價值分析、平衡記分卡等等，如果應用處理得當，都可能成為財務(wù)控制系統(tǒng)的主線。問題在于它們是否能與單位財務(wù)控制的本質(zhì)特征相符，假如不相符的程度較大，并且短期內(nèi)又沒有有效的解決辦法，即便它們本身再先進，也只能忍痛割愛，勉強應用顯然是要不得的。
　　第二，應看擬選的核心控制方式能在多大程度上滿足控制要求?？刂埔笠簿褪强刂颇繕耍唧w是指財務(wù)方面的安全性、效率性和效益性。資產(chǎn)的安全性一般構(gòu)成財務(wù)控制的基礎(chǔ)要求，沒有任何財務(wù)控制系統(tǒng)可以忽視對資產(chǎn)安全性的控制。不過，既然資產(chǎn)的本質(zhì)特征是它們必須能夠給單位帶來預期的經(jīng)濟利益，那么，對其安全性的控制應該說并不是控制目的?？梢哉J為，對資產(chǎn)效益性的控制才是財務(wù)控制的最高要求，備選主線只有最大程度地滿足這個要求時才更有理由被選擇。至于資產(chǎn)的效率性控制，宜作為建立在安全性控制基礎(chǔ)上實現(xiàn)效益性控制的手段。如果換一個角度，把“效益”理解為選“對”的事情做，把“效率”理解為“將事情做得對”，那么，財務(wù)控制也就是對財務(wù)決策及其執(zhí)行過程和結(jié)果的控制，而這樣理解勢必意味著對決策過程和執(zhí)行過程的行為控制。假如我們能將控制的對象或方面合理延伸到人的行為，那就使控制系統(tǒng)擴展了空間，增強了深度和力度，進而可以有效防止財務(wù)控制系統(tǒng)流于形式。因此，選擇一個易于使財務(wù)控制職能覆蓋整個單位和個人，覆蓋R1QpQeSvW/9edDgklE8C2BO4EbZ40/WEwDfsrdIr8v8=生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的全過程，尤其是覆蓋財務(wù)決策及其執(zhí)行和結(jié)果的主線，無疑是最佳的選擇。
　　第三，應看擬選的核心控制方式能否有利于與其他相關(guān)控制手段和方法的整合。財務(wù)控制的實踐已經(jīng)證明，單一的控制手段或方法往往是不奏效的。現(xiàn)代化的財務(wù)控制系統(tǒng)應當采用多種手段和方法，并且必須對它們加以有效整合，使之渾然一體，才有可能產(chǎn)生最佳的控制效果。當然，這種整合首先要看被整合的控制手段和方法之間具不具備整合的基礎(chǔ)，因為許多控制手段和方法都產(chǎn)生于有所區(qū)別的理論背景或?qū)嵺`背景，都有自己的應用目的和前提，假如它們是相悖的，勉強的整合則是“捏合”。此外，這里的整合還意味著傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的控制手段、方法的整合。在財務(wù)控制問題上，面對具體單位，幾乎沒有人敢于斷言究竟是傳統(tǒng)手段抑或是現(xiàn)代手段更為有用，我們唯一可能把握的方向只能是使有效的傳統(tǒng)手段與有效的現(xiàn)代手段相整合。當所選定的核心控制方式最有利于實現(xiàn)與其他相關(guān)手段的整合時，也就預示著它很可能取得良好的控制效果，同時也預示著財務(wù)管理或控制將會化解因以財務(wù)管理為中心而帶來的種種矛盾，進而走出那個誤區(qū)。
　　總之，對財務(wù)控制系統(tǒng)主線的選擇并不簡單，系統(tǒng)設(shè)計者和單位決策者都必須非常慎重。鑒于全面預算管理是按照全局觀念統(tǒng)一管理單位整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制方式，在對其注入較新的理念和進行必要改善以后，它應該能更符合上述各方面的考慮，因此，以全面預算管理作為財務(wù)控制系統(tǒng)的主線不失為一種現(xiàn)實的選擇。
　　
　　二、財務(wù)控制系統(tǒng)的核心控制方式——主線的配套措施
　　
　　財務(wù)控制的功用重在通過對價值流的直接控制而實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的間接調(diào)控，引導它們也達到“自組織”的狀態(tài)。為了達到這個目標，財務(wù)控制系統(tǒng)主線需要能夠與之相匹配的配套措施。這些配套措施主要有：
　　
　　1、設(shè)立單位財務(wù)控制系統(tǒng)的權(quán)力機構(gòu)，例如財務(wù)委員會等。財務(wù)控制系統(tǒng)體現(xiàn)的是某種“大財務(wù)”思想，為此單位應當設(shè)置權(quán)限比財務(wù)部更大、權(quán)威比財務(wù)部更高、聚合力比財務(wù)部更強的最高財務(wù)控制機構(gòu)。例如，筆者就曾為某一單位設(shè)計過稱之為“財務(wù)和預算委員會”的機構(gòu)。這個委員會是為配合該單位以全面預算管理為主線的財務(wù)控制系統(tǒng)而設(shè)置，其性質(zhì)是非常設(shè)的財務(wù)和預算控制的決策機構(gòu)，由于其成員為學院院長、財務(wù)處長和其他相關(guān)的副處長，其權(quán)威性是很高的。從實際運行的效果來看，也大大好于只有財務(wù)部的單位。當這個委員會的成員包括所有者或其代表、外部財務(wù)專家時，它將會在更大程度上配合財務(wù)控制系統(tǒng)的需要。
　　
　　2、財務(wù)管理體制的選擇和財務(wù)與會計機構(gòu)的設(shè)置。財務(wù)管理體制從理論上說有集權(quán)、分權(quán)和兩者相結(jié)合這三種類型。鑒于絕大多數(shù)大型單位的財務(wù)管理體制都是分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的，因此在理論上對其過多探討可能沒有什么意義。單位要解決的只是哪些財權(quán)必須集中，哪些財權(quán)可以分散，而“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”乃千古不變的真理，企業(yè)應從性質(zhì)和金額兩方面確定必須集中控制的財權(quán)，其余皆可分權(quán)控制。比較而言，企業(yè)財務(wù)與會計機構(gòu)的設(shè)置卻是很值得研究的問題。在我國長期實行單一計劃經(jīng)濟的影響下，單位的財會機構(gòu)大都是合設(shè)的。然而，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，合設(shè)財會機構(gòu)的弊端逐漸得以顯現(xiàn)，其主要表現(xiàn)是同時削弱了財務(wù)與會計的職能，控制不力，給一些人的經(jīng)濟犯罪和違紀活動以可乘之機。因此，有條件的單位最好分設(shè)財務(wù)和會計機構(gòu)，這樣才能充分利用它們之間的相互牽制關(guān)系進而與系統(tǒng)主線的要求相匹配。
　　
　　3、重大財務(wù)事項報告審批制度。我國單位財務(wù)事項的審批，按要求都是所謂的一枝筆進行審批。這個做法，對防止因?qū)徟鷻?quán)限過于分散而導致責任不清、收支混亂等確實產(chǎn)生過積極作用。但是，它同時也可能因?qū)徟鷻?quán)限過于集中而導致財務(wù)決策失誤，使決策民主化流于形式。既然財務(wù)控制系統(tǒng)必須將領(lǐng)導層尤其是高層領(lǐng)導的行為納入控制范圍，那么，建立一項體現(xiàn)集體決策、集體負責精神和要求的重大財務(wù)事項報告審批制度，突出對決策者的決策行為控制，實現(xiàn)重大財務(wù)事項的決策民主化、透明化和科學化，這必將有利于配合系統(tǒng)主線的要求。從業(yè)已實行這一制度的單位看，它確實起到了非常重要的作用，其控制效果十分明顯，財務(wù)經(jīng)理的“日子”也好過了。
　　
　　4、財務(wù)績效考評制度。為了衡量檢驗財務(wù)控制系統(tǒng)的實際控制效果，還必須建立財務(wù)績效考評制度。該制度既包括一系列財務(wù)和非財務(wù)整合的指標體系，也包括實績與預算或其他標準的差異分析和處理，以及對控制實績和差異負有責任的人員所進行的獎懲處理。通過財務(wù)績效考評制度特別是其中應用的行為科學方法，能對財務(wù)控制產(chǎn)生必不可少的約束和激勵作用，從而進一步對系統(tǒng)主線起到支持作用。
　　
　　5、健全和完善內(nèi)部控制制度。建立組織機構(gòu)，明確責任主體和責任人，其目的是為了進行協(xié)調(diào)與管理，而有效的協(xié)調(diào)與管理是不能通過人治來實現(xiàn)的，必須依靠法治來完成。就企業(yè)的財務(wù)控制而言，就是必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業(yè)的財產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會計信息的準確性、可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。
　　內(nèi)控制度的建立必須在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上進行，建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實用性和可操作性，才能發(fā)揮應有的效能。
　　
　　6、創(chuàng)建良好的內(nèi)控環(huán)境。建立有效的內(nèi)控制度，還必須要創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控環(huán)境。因為控制環(huán)境是推動控制工作的發(fā)動機，是所有內(nèi)控組成部分的基礎(chǔ)。它奠定了組織的紀律和結(jié)構(gòu)，并且涉及到所有活動的核心——人，特別是人的控制覺悟?？刂骗h(huán)境中的要素有價值觀，激勵與誘導機制，精神指導，個人能力，管理哲學與組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度和人事政策等等。
　　欲創(chuàng)建良好的控制環(huán)境，首先，管理層必須要讓企業(yè)的每一個組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度；其次，高級管理層進行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動；第三，必須充分考慮員工的能力與責任要相匹配。
　　
　　7、建立反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。財務(wù)控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財務(wù)預算的貫徹落實，就必須對預算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)應具備以下特征：(1)不僅能自下而上反饋財務(wù)預算的執(zhí)行情況，也能自上而下傳遞調(diào)整預算偏差的要求。(2)既要求信息傳遞及時、快捷，也要求確保傳遞的信息真實、可靠，并配備相應的信息審查機構(gòu)，制定相應的責任制。
　　
　　8、制定獎罰制度并嚴格執(zhí)行。財務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執(zhí)行獎罰制度。獎罰制度的制定必須結(jié)合責任中心的預算責任目標，充分體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。
　　獎罰制度的執(zhí)行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴格執(zhí)行獎罰制度就必須有嚴格的考評機制，嚴格的考評機制包括建立考評機構(gòu)，確定考評程序，審查考評數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評和執(zhí)行考評結(jié)果等一系列事務(wù)。獎罰的目的是為了實現(xiàn)有效的財務(wù)控制，財務(wù)控制是一個動態(tài)的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，還可以是兩者的有機結(jié)合。及時獎罰就是在財務(wù)控制過程中隨時考核責任目標完成情況，并根據(jù)考核結(jié)果當即獎罰；而期間獎罰則是在一個時期終了時(如一個季度，一個年度)，全面考核評比，并根據(jù)考核結(jié)果進行相應的獎罰。
　　
　　9、控制必須嚴格按照步驟進行。財務(wù)控制是在財務(wù)管理過程中，運用有關(guān)的信息和特定的手段對企業(yè)財務(wù)活動所施加的影響或進行的調(diào)節(jié)。這種控制是一個動態(tài)的過程，這個過程不是雜亂無章的，是有一定的程序和步驟的。步驟亂了控制就會失效。因此，財務(wù)控制必須嚴格按照步驟進行。財務(wù)控制一般分為以下三步：(1)合理制定控制標準，層層分解，落實責任；(2)實施追蹤控制，及時調(diào)整誤差；(3)認真分析執(zhí)行情況，努力搞好考核獎懲。
　　
　　10、授權(quán)書控制。這里指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)的部門，這些部門一律接授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。
　　從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預算、計劃、制度等標準，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對正當?shù)慕?jīng)濟行為進行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。
　　一個企業(yè)的授權(quán)控制應做到以下幾點；(1)企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。(2)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。(3)財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。
　　
　　11、正確處理好各責任中心之間的關(guān)系。財務(wù)控制雖然是企業(yè)財務(wù)管理中的一種手段，但并不說明它僅僅是企業(yè)財務(wù)部門的事情，它涉及到企業(yè)內(nèi)部的各級組織機構(gòu)，只是由于各自承擔的責任不同，所盡的義務(wù)也就存在著一定的差異。也正是因為這一點，在涉及到某一具體責任的承擔問題時，各組織機構(gòu)之間極易產(chǎn)生矛盾。這些矛盾將嚴重阻礙著財務(wù)預算的貫徹執(zhí)行。因此，正確處理好各組織機構(gòu)之間的關(guān)系十分必要。
　　財務(wù)部門是財務(wù)控制工作的主導和核心，正確處理好各組織機構(gòu)之間的關(guān)系，責無旁貸。首先，應廣泛地進行宣傳和講解，使其他各部門、各責任中心能夠深刻領(lǐng)會預算目標，充分明確各自的職責、任務(wù)，避免相互侵占，相互推諉現(xiàn)象。其次，在內(nèi)部各組織機構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時，財務(wù)部門應積極主動地進行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三，財務(wù)部門要想真正擔當起控制與協(xié)調(diào)的重任，財會人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵。控制主要是做人的工作，矯正人的行為，需要有相應的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財務(wù)人員進一步更新知識，提高操作能力。
　　
　　12、正確處理好控面與控點的關(guān)系。嚴謹?shù)呢攧?wù)控制制度不僅要對企業(yè)財務(wù)管理的各個方面實行全方位的有效控制，而且要對企業(yè)財務(wù)管理的重要方面、重要環(huán)節(jié)實行重點控制，只有實現(xiàn)控面與控點的有機結(jié)合，財務(wù)控制才能發(fā)揮良好的效益。但如何找到控制點，然后通過點的控制起到牽一發(fā)而動全身的作用是十分關(guān)鍵的。
　　總的來說，財務(wù)控制的方法和技巧可以有很多，但無論是哪一種，其目的都是為便于貫徹和落實財務(wù)預算，實現(xiàn)預算目標。這些方法和技巧可以在實踐中不斷地完善，不斷探索和創(chuàng)新。
　　
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