當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，品牌競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí)，不僅比誰的聲音大，還要比誰說得好，競(jìng)爭(zhēng)向著品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。這是娃哈哈品牌在未來要關(guān)注的問題。尤其是專家品牌一旦出現(xiàn)，將是娃哈哈的頭號(hào)“敵人”。

娃哈哈品牌知名度高、企業(yè)規(guī)模大、營(yíng)收增長(zhǎng)快，在中國(guó)任何一個(gè)角落的小店，你都能發(fā)現(xiàn)娃哈哈的產(chǎn)品。娃哈哈絕對(duì)稱得上知名品牌。

娃哈哈在銷售力上國(guó)內(nèi)企業(yè)少有能比，這當(dāng)然是品牌成長(zhǎng)的必須，但是銷售力的強(qiáng)大，掩蓋了娃哈哈在品牌內(nèi)涵上的深層次問題。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深入，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，未來的娃哈哈未必能夠如此延續(xù)往日的成功。

隱憂：名聲大，但品牌力虛弱

中國(guó)市場(chǎng)專家品牌少，各個(gè)食品飲料企業(yè)絕大多數(shù)與娃哈哈一樣，什么都做，在品牌上同樣是眾多產(chǎn)品用一個(gè)品牌打天下，就像康師傅、統(tǒng)一之流，彼此六兩對(duì)半斤。結(jié)果在地面市場(chǎng)推廣中，娃哈哈有強(qiáng)大的聯(lián)銷體，和全國(guó)布局的生產(chǎn)廠帶來的低成本優(yōu)勢(shì)，娃哈哈在整體銷量上勝出是必然的。

試想，如果中國(guó)市場(chǎng)上純凈水、含乳飲料存在王老吉、露露這樣的專家品牌，娃哈哈的半壁江山或許就沒了，品牌地位也一定不會(huì)像今天這樣顯赫。

娃哈哈不是沒有做過杏仁露，非?？蓸凡恢灰淮蔚叵脒M(jìn)城，宗慶后的心里絕對(duì)不可能沒有覷覦過涼茶市場(chǎng)。但這些市場(chǎng)只要做，絕對(duì)是娃哈哈的傷心地。因?yàn)檫@關(guān)系到品牌問題，無論娃哈哈的地面推銷力多么強(qiáng)大也無濟(jì)于事。

品牌是消費(fèi)者的一種需求。當(dāng)市場(chǎng)上品牌少、聲音小時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)滿足止步于品牌知名度，不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的，是抓住中國(guó)市場(chǎng)被激活放大機(jī)遇的成功。

當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，品牌競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí)，不僅比誰的聲音大，還要比誰說得好，競(jìng)爭(zhēng)向著品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。這是娃哈哈品牌在未來要關(guān)注的問題。尤其是專家品牌一旦出現(xiàn)，將是娃哈哈的頭號(hào)“敵人”。

因此，娃哈哈品牌名聲大，但品牌力虛弱，這是娃哈哈未來發(fā)展的一大隱憂。

短板：產(chǎn)品創(chuàng)新乏術(shù)

品牌不是單純品牌的事，產(chǎn)品和品牌應(yīng)該相輔相成。

在跟進(jìn)中創(chuàng)新，是娃哈哈重要的新產(chǎn)品開發(fā)策略。如：娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、激活、檸檬飲料Hello-C等產(chǎn)品就是典型跟進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品。這種策略是典型的做銷量策略，這當(dāng)然沒錯(cuò)，但對(duì)品牌核心價(jià)值少有貢獻(xiàn)，也難以構(gòu)建長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

近年，娃哈哈開始重視新產(chǎn)品的開發(fā)，但是創(chuàng)新乏術(shù)，幾乎是清一色的“混搭”法。概念上相當(dāng)?shù)乩兹?，成功的卻寥寥無幾。什么“啤兒茶爽”“非?？Х瓤蓸贰薄八寄絚”，還有今年的新品——“晶睛酸奶”，這些雷人的產(chǎn)品，逃脫不了虛火后迅速衰敗的結(jié)果。

對(duì)于娃哈哈的新產(chǎn)品推出是否成功，局外人不必多慮，娃哈哈的辦法是，讓新產(chǎn)品在市場(chǎng)上試驗(yàn)，有人將此稱為“賽馬”而不是“相馬”模式。

娃哈哈每年可能推出幾十個(gè)品種，前期研究不必那么充足，直接把產(chǎn)品放在市場(chǎng)上，遭淘汰的自然被淘汰，有成長(zhǎng)力的產(chǎn)品再加以傾斜扶持，讓“市場(chǎng)選擇”。這很符合娃哈哈的實(shí)際。幾十個(gè)產(chǎn)品扔出去，一個(gè)產(chǎn)品拿出幾千萬甚至上億試，玩“砸”了，對(duì)其他企業(yè)可能是滅頂之災(zāi)，但對(duì)于娃哈哈而言是小菜一碟!不過，此舉更會(huì)鈍化娃哈哈的創(chuàng)新力。

近年，娃哈哈成功的創(chuàng)新產(chǎn)品，“營(yíng)養(yǎng)快線”應(yīng)該算一個(gè)，也是混搭品，但是在消費(fèi)者看來，“營(yíng)養(yǎng)快線”15種營(yíng)養(yǎng)素一步到位，創(chuàng)造了“最營(yíng)養(yǎng)的飲料”的新品類。混搭只是表象，是方法，本質(zhì)不是混搭的成功。

產(chǎn)品創(chuàng)新乏術(shù)，品牌就無處落地生根，這是娃哈哈品牌發(fā)展的一個(gè)短板。

方向：品牌的重新架構(gòu)與提升

一是聚焦主業(yè)。

在筆者看來，做童裝、牛奶和奶粉生意的主意還是暫時(shí)別打了，用娃哈哈品牌進(jìn)入這些領(lǐng)域更是下下策。就像霸王洗發(fā)水變霸王涼茶一樣不靠譜。

進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，首先看這個(gè)領(lǐng)域有沒有“霸王”品牌。如果有，想成功極難，要慎行。如果一定要進(jìn)入，必須聚集資源，全力以赴；其次必須用新品牌進(jìn)入，否則，不僅不是成功難的問題，對(duì)老品牌也是一種傷害。老品牌越是清晰強(qiáng)大，越是深入人心，錯(cuò)誤對(duì)品牌造成的傷害就越大。娃哈哈在童裝市場(chǎng)上的無功而返，已經(jīng)印證了這一點(diǎn)。

二是主副品牌不是萬能鑰匙。

2000年之前，娃哈哈幾乎所有的產(chǎn)品如鈣奶、瓶裝水、八寶粥等都用“娃哈哈”品牌，品牌被嚴(yán)重透支。專家們的批評(píng)使宗慶后也開始審視“娃哈哈”的品牌戰(zhàn)略，之后，娃哈哈采取了主副品牌，并在產(chǎn)品立足后，向獨(dú)立品牌過渡，“非?！倍ㄎ粸樘妓犸嬃?，成人果乳飲料是用“營(yíng)養(yǎng)快線”，兒童乳飲則有“爽歪歪”、“乳娃娃”，方便面用“大廚藝”，功能性飲料用“激活”。近年推出的四六不靠的混搭型概念產(chǎn)品，則是一種產(chǎn)品一個(gè)副品牌名，如：“咖啡可樂”、“啤兒茶爽”、“Hello－c鳳梨椰香”、“晶睛酸奶”。

這些所謂的副品牌，因娃哈哈而生，很難走出娃哈哈的光環(huán)。甚至娃哈哈在品牌上處于兩難境地：副品牌越多，娃哈哈在內(nèi)涵上就越不清晰；但副品牌還是娃哈哈所生，總是依附在娃哈哈品牌上，不能獨(dú)立單飛。

單品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略，優(yōu)劣如何判斷?筆者認(rèn)為，要看品牌的發(fā)展階段和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

在品牌競(jìng)爭(zhēng)初期，單一品牌戰(zhàn)略占優(yōu)，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知快，企業(yè)的賺錢速度快，品牌打理容易，從這個(gè)意義上說，宗慶后的確是會(huì)“拉扯孩子”的人。相反，一品一牌創(chuàng)建與維護(hù)的難度很大，但是品牌力隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)上品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越顯堅(jiān)固和穩(wěn)定。品牌資產(chǎn)加厚而不會(huì)被稀釋。

隨著品類的增多，娃哈哈品牌就會(huì)像下蛋太多、孵蛋有限的老母雞，照顧不過來，品牌力就會(huì)越來越乏力，品牌核心價(jià)值越來越模糊，越來越空心化，一旦各個(gè)品類市場(chǎng)中出現(xiàn)專家品牌，將有可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各個(gè)擊破。因此，娃哈哈的品牌構(gòu)架重整與品牌價(jià)值提升是早晚的事!

筆者認(rèn)為，未來娃哈哈有兩種做法：一個(gè)是不在一線市場(chǎng)與兩樂、康統(tǒng)爭(zhēng)雄，利用網(wǎng)絡(luò)和全國(guó)布廠的成本優(yōu)勢(shì)，在銷售規(guī)模上和營(yíng)銷成本上取勝，悶聲在二三線市場(chǎng)賺大錢。在這種情況下，用一個(gè)品牌打天下最合算、最有效。另一個(gè)做法是，與可口可樂等一線大品牌展開正面競(jìng)爭(zhēng)。這就需要在品牌力上下功夫，對(duì)手是專家品牌，你也必須是專家量級(jí)，否則，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果在一開始就決定了輸贏。