“解讀定位”系列之一

定位的本質(zhì)就是利用品牌去占有顧客心智的某種“心智資源”。一旦通過成功定位，占有了某個心智資源，就有機會通過代言品類構(gòu)建起認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，贏得顧客的優(yōu)先選擇，并且能有效的防范負(fù)面認(rèn)知。這樣就在消費者心智中構(gòu)筑了一個堅實的堡壘。

近些年來，面對競爭環(huán)境的急劇變化、企業(yè)經(jīng)營每況愈下、傳統(tǒng)商業(yè)理念效用低下等現(xiàn)狀，企業(yè)界越來越熱衷于研究定位理論。究竟該如何把握這個“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，并借助其擺脫困境呢?

本文將從定位理論賴以存在的基石——顧客心智展開討論。

競爭新地點：顧客心智

在深入談?wù)摱ㄎ恢?，我們不妨先簡單回顧一下近三十年的商業(yè)競爭史。

1 工廠時代

改革之初，消費者的選擇是極為有限的，基本上是企業(yè)生產(chǎn)什么就能賣什么。競爭是在工廠里展開，拼的是生產(chǎn)能力和效率。企業(yè)若能在管理上領(lǐng)先一步，便有機會在競爭中拔得頭籌。

2 市場時代

上世紀(jì)末期，產(chǎn)品供應(yīng)越來越多，顧客擁有了選擇的自由，賣方市場很快轉(zhuǎn)為買方市場。此時，企業(yè)需要用更多的包裝、更多的口味去細(xì)分和貼近顧客，試圖去滿足顧客多樣化的需求。競爭地點從工廠轉(zhuǎn)移到了市場，誰能掌控渠道和終端，誰就是贏家。

3 心智時代

21世紀(jì)，進(jìn)入競爭的新時代。在食品行業(yè)，食品種類呈爆發(fā)式的增長，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，讓顧客愈發(fā)難以從中做出選擇。在這樣的競爭背景下，顧客并不是在購買產(chǎn)品，更準(zhǔn)確地說是在選擇產(chǎn)品。如何使自己在琳瑯滿目的同類產(chǎn)品中脫穎而出，并增加被顧客選擇的機會，成為每個企業(yè)最頭疼的事情。

實際上，在產(chǎn)業(yè)日趨同質(zhì)化的今天，買方市場的競爭地點已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)移。如今的商戰(zhàn)是發(fā)生在顧客的大腦中，能否成功占有顧客心智資源成為決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。企業(yè)若不能把握這個革命性的變化，必將會“在錯誤的地方、錯誤的時間，同錯誤的對手，打一場錯誤的戰(zhàn)爭”。

定位關(guān)鍵：能否占位顧客心智

曾經(jīng)影響我們最深的觀念是菲利普·科特勒對營銷的基本定義，即企業(yè)成功的關(guān)鍵是滿足顧客需求。

自從特勞特提出定位概念后，科特勒也把定位納入到他的sTP體系之中，從市場細(xì)分(segmenting)，到尋找目標(biāo)顧客(Targeting)，再到定位(Positioning)，可以把它簡稱為“滿足顧客需求式”

(STP)的定位。以需求為導(dǎo)向的觀念在人們的腦?？芍^根深蒂固，以至于人們理所當(dāng)然對科特勒式的定位作了正解。

大家在說“我們的產(chǎn)品定位是××”、“我們的市場定位是××”時，本意上只是在說“我想做什么”或“我要做什么”，卻沒有真正站在消費者心智的角度，未能解決“我能做什么”的問題，這樣的解讀是無效的。這就是為什么總有企業(yè)打著“定位”的旗號，卻鮮有操作成功的案例。其本質(zhì)原因是，不只你在做STP式思考，其他競爭對手也在做同樣的工作。如果在顧客心智中無法形成有效區(qū)隔，產(chǎn)品自然也就無法被選擇。

真正的定位理論是一個全新而又獨特的視角，即顧客心智。定位理論是從企業(yè)外部重新審視企業(yè)的存在，給出了德魯克關(guān)于“創(chuàng)造顧客”課題的終極答案。正是如此，我們的商業(yè)知識體系需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行解析重構(gòu)。若只是把它拿來當(dāng)成某種“術(shù)”應(yīng)用于企業(yè)的內(nèi)部運營實踐，自然就不免如“刻舟求劍”，與真正的解決之道將“差之千里”。

要真正理解并把握定位，需要站在顧客心智的基礎(chǔ)上。能否成功在顧客心智資源中占據(jù)一席之地，是衡量定位成功與否的關(guān)鍵。

六大心智規(guī)律

為了揭示了心智運作的客觀規(guī)律，特勞特在《新定位》中總結(jié)歸納出六大原則，在此簡單梳理如下：

1 心智疲于應(yīng)付

現(xiàn)在的信息太過泛濫，人們被迫對信息進(jìn)行簡化歸類，運用經(jīng)驗性的常識來作判斷，把已有認(rèn)知不符的信息統(tǒng)統(tǒng)濾掉。若我們的信息在認(rèn)知中不具有差異性，很容易會被消費者忽略。

2 心智容量有限

大腦只會記憶有限的信息，而且是有選擇性的記憶。市場上“數(shù)一數(shù)二”的品牌享有更大的心理優(yōu)勢。例如在啤酒行業(yè)中，多數(shù)曾經(jīng)風(fēng)光一時的地方啤酒品牌早已銷聲匿跡，那是因為青島、燕京和雪花三大全國性品牌已經(jīng)足夠我們選擇了。

3 心智厭惡混亂

企業(yè)家對自己的產(chǎn)品是充滿感情的，恨不得把產(chǎn)品的里里外外都夸個透。但要想讓你的品牌信息穿透厭惡復(fù)雜、混亂的顧客心智，就必須極度簡化，聚焦到一個字眼、一個強有力的差異化概念，產(chǎn)品品項也要盡可能的集中及至單一。成功的品牌莫不如此。比如王老吉正是因為成功將消費者的注意力集中于“防上火”這一概念，從而形成與其他涼茶的顯著差異化，形成了消費者對涼茶獨特的品類認(rèn)知，占據(jù)了消費者的心智資源，成為中國涼茶第一品牌。

4 心智缺乏安全感

人們消費新品類、新品牌時是缺乏安全感的。通常會根據(jù)他人的認(rèn)知來做出自己的購買決定，即所謂的“從眾心理”。比如就餐時，人們往往更愿意找那些排著隊的餐館。因此，企業(yè)需要提供信任狀以克服人們消費時的不安情緒，當(dāng)然最有力的信任狀就是市場地位。因為在相應(yīng)條件下，領(lǐng)先的市場地位能轉(zhuǎn)換為顧客心智中該品類的領(lǐng)導(dǎo)地位。

5 心智不會改變

消費者一旦對某產(chǎn)品形成認(rèn)知，以后將很難改變。如康師傅推出私房牛肉面快餐，人們還是把它的味道視作是調(diào)料包沖泡出來的，就是這個(方便面)味。雪花啤酒被人們認(rèn)知為低端酒后，消費者顯然就無法從雪花純生中喝出品位和高檔的感覺來。

6 心智會失去焦點

在品牌設(shè)定上，企業(yè)應(yīng)將產(chǎn)品集中于某一賣點。我們賦予品牌的內(nèi)容越多，該品牌在顧客心智中就會越模糊，進(jìn)而失去焦點，這將為競爭對手占據(jù)我們原有的定位敞開大門。

而現(xiàn)實中，有些企業(yè)總是在一個品牌下推出太多的產(chǎn)品，開發(fā)出太多的口味和包裝。如康師傅，它在我們心目中到底是方便面、冰紅茶，還是礦物質(zhì)水呢?顯然，它在我們心智中已經(jīng)失去焦點的。在使顧客心智失去焦點的同時，也在強迫人們的心智做出改變，由此影響到品牌在顧客心智中的原有認(rèn)知。

相反，品牌若能在顧客心智中成功占據(jù)一個焦點，要遠(yuǎn)比代表多樣?xùn)|西更容易成功。原來的加多寶也是一個小型“康師傅式”的飲料企業(yè)，市場開拓也曾舉步維艱，但如今卻憑借僅有的紅罐王老吉躋身于百億級企業(yè)。

在了解了心智的這些規(guī)律后，就需要我們轉(zhuǎn)換思維模式，只有把顧客心智中的認(rèn)知看作是真正的客觀現(xiàn)實，才能把握定位的本質(zhì)。

定位本質(zhì)：占有心智資源

定位的本質(zhì)就是利用品牌去占有顧客心智的某種“心智資源”。一旦通過成功定位，占有了某個心智資源，就有機會通過代言品類構(gòu)建起認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，贏得顧客的優(yōu)先選擇，并且能有效地防范負(fù)面認(rèn)知。這樣就在消費者心智中構(gòu)筑了一個堅實的堡壘。

縱觀行業(yè)內(nèi)的知名品牌就會發(fā)現(xiàn)，但凡成功的品牌，都是在顧客心智中成功占據(jù)某個心智資源。如喜之郎代表著果凍，脈動代表著維生素飲料，紅牛代表著能量飲料，王老吉代表著預(yù)防上火的飲料……

但是，絕大多數(shù)品牌卻未能在顧客心智中形成一個清晰的概念，即使有一定知名度，也不過是一個替補對象，勉強靠著努力和低價維持著生意。在這個信息時代，若不能在顧客心智中占據(jù)一塊地皮，企業(yè)所擁有的不過是一堆鋼筋水泥罷了，企業(yè)的生存與發(fā)展就被擁有心智資源的對手所掌控。

相反，產(chǎn)品品牌一旦成功占據(jù)了顧客的某種心智資源，就會對競爭對手的信息形成有效的屏蔽，其市場地位也將會牢不可摧。如果對手也要擠進(jìn)來做生意的話，只會把這個品類地皮炒得更旺。哪怕對手的產(chǎn)品通過改進(jìn)，在客觀上確實比我們的產(chǎn)品更好，消費者還是會在主觀上傾向于忽視對手的優(yōu)點(既看不到又會質(zhì)疑)。香飄飄奶茶占據(jù)“杯裝奶茶”這個心智資源后，喜之郎即使花費數(shù)倍的廣告投入也無法讓消費者轉(zhuǎn)向認(rèn)可“奶茶，我要優(yōu)樂美”，反而卻推動香飄飄更快地成長。

之后，擁有心智資源的企業(yè)會進(jìn)一步聚集社會資源，人才、資本、渠道乃至整個產(chǎn)業(yè)鏈都將向其匯攏，從而在經(jīng)營層面形成更高的行業(yè)壁壘，與心智壁壘一道構(gòu)筑起堅實的防線。

企業(yè)戰(zhàn)略的核心：奪取顧客心智資源

如前所述，企業(yè)競爭的根本目的就是去爭奪顧客頭腦中有限的心智資源。倘若當(dāng)初珠江啤酒在戰(zhàn)略上能做出取舍，放棄低端產(chǎn)品，集中力量來占據(jù)“純生”這一心智資源，那么啤酒業(yè)也許會形成不同于現(xiàn)在的競爭格局。

這個案例告訴我們，如果企業(yè)不是從外部的顧客心智中找到可以占據(jù)的心智資源，并依此而配置各項資源，而只是從企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)出發(fā)，將其配置成高、中、低等不同檔次，并依此去構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略。那么，即使目前已經(jīng)成功也將是暫時的。因為沒有了心智資源的掩護(hù)，獲利最大的依然會是該品類原有的老大。

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。但是，波特的戰(zhàn)略定位仍舊落在運營層面上，強調(diào)的是戰(zhàn)略配稱與運營取舍。他提出了三種通用戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)聚焦戰(zhàn)略，說到底也只是讓企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌。但運營優(yōu)勢不等于、也構(gòu)不成心智優(yōu)勢。缺乏心智資源的企業(yè)，即使運營的再好、團隊再優(yōu)秀、投入再大，也無法兌換成銷售業(yè)績。

企業(yè)家僅僅做好一個管理者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須是一個競爭戰(zhàn)略家。首要的問題是，思考企業(yè)如何成功占有某個未曾有人占據(jù)的心智資源，并將其上升為企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)一致性的經(jīng)營方向。而且在必要的情況下，企業(yè)需要做出取舍，甚至是集中一切資源來搶占這一心智資源。

除此之外，心智認(rèn)知的規(guī)律和特點又決定了奪取心智資源不在一朝一夕，而是要做到長期堅持。但是，在實際運營中，會有諸多因素影響到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。比如，企業(yè)會因經(jīng)營的壓力，從品牌打造轉(zhuǎn)移到價格促銷，從運營模式的規(guī)范轉(zhuǎn)移到員工績效的強調(diào)……企業(yè)在決策時，如果沒有心智資源作為經(jīng)營方向和引導(dǎo)，將難以形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，運營也難以形成合力，最終無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。更可怕的是貽誤先機，讓競爭對手搶先成功占據(jù)該心智資源，再想奪回這一資源則是難上加難。因此，企業(yè)應(yīng)該有足夠的耐心來堅持這一戰(zhàn)略性的定位。