每個人一生中都有堅持己見的時候，對于并不固執(zhí)的李彥宏來說，這樣的時刻發(fā)生在2001年8月。在那段時間里，李彥宏成功地說服了董事會和公司同事，將公司進行了一次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2001年年初，it市場形勢寒冬依然，百度則已經(jīng)基本壟斷了絕大多數(shù)門戶網(wǎng)站的搜索引擎。但正因為如此，讓李彥宏焦急的是，在門戶網(wǎng)站方面基本沒有進一步提高的可能，他看不到公司明年的增長點在哪里。而依靠收取技術(shù)提供費，他認為，百度是沒有大發(fā)展的。

這是一段讓李彥宏困惑的時期。李彥宏又想到了他以前一直希望的對于搜索引擎盈利模式的想法：公司競價排名。也就是說，搜索引擎公司收取企業(yè)費用，使其在可能的搜索頁面上優(yōu)先排序，這樣可以幫助企業(yè)的潛在客戶直接指向企業(yè)網(wǎng)站進行訪問，從而贏得新客戶的可能性。

實際上，早在李彥宏回國創(chuàng)業(yè)的時候，就對此發(fā)展模式前景看好。因為投資者限制，他就自己找企業(yè)，希望能把這個模式讓一個企業(yè)來實施，但是，出乎意料的是，找了一年，談了十來家企業(yè)，沒有一家企業(yè)認同這樣的模式。李彥宏只得作罷。李彥宏認為，現(xiàn)在再次提出，阻礙并不在于模式，而在于他希望此次轉(zhuǎn)變更為徹底：將公司由技術(shù)提供商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑苯用鎸K端網(wǎng)民的搜索引擎網(wǎng)站。這樣的好處在于，不會對門戶網(wǎng)站產(chǎn)生更大的依賴。壞處則所有的人都想得到，百度將和最大客戶發(fā)生競爭關(guān)系。當(dāng)時門戶網(wǎng)站已經(jīng)占到公司收入的50％-60％，這對公司是極大的冒險。

這樣的改變即使對于一家有風(fēng)險投資的公司而言，也是性命攸關(guān)的，“失敗并不意味著一次寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，它只是意昧著失敗。”李彥宏說。

這樣的方案，李彥宏幾乎沒有支持者。報告交給董事會以后，一片反對意見。哪怕在公司內(nèi)部，他的搭檔徐勇也表示反對。這位百度負責(zé)銷售的搭檔預(yù)見到實施后的銷售下滑情況。兩個爽直的海歸誰也說服不了誰，只有在“董事會上見”。

決定性的電話會議是在深圳辦公室開的，董事們幾乎毫不客氣，而且異常堅決：“我們當(dāng)時投資可不是讓你做這個的?！崩顝┖暝跁h上滔滔不絕，慷慨激昂地說了兩三個小時，拿出了當(dāng)年在北大參加辯論賽的勁頭。在辦公室外的深圳分公司總經(jīng)理都大吃一驚：“從來溫文爾雅的羅賓怎么變得這么慷慨激昂。”

李彥宏說，直到最后都沒有人同意他的意見：但方案還是通過了，包括那些最為保守的董事：“他們與其說對我的計劃有信心，不如說被我的堅持所打動?！?/p>

作為合作無間的搭檔，李彥宏和徐涌立刻開始了調(diào)整的工作。2001年9月，百度在公司內(nèi)部增加了競價排名的部門和市場部門。很多工作開展了起來，而更多的調(diào)整在心態(tài)和思路上。“做了很長時間”，李彥宏說這并不容易：“到2002年，在我們自己發(fā)出去的新聞稿上，我還看到說百度是最大的搜索引擎技術(shù)提供商的錯誤概念?！?/p>

2002年年底，公司發(fā)展到120多名員工。2003年年初，百度實現(xiàn)了稅前盈利，第二季度全面盈利。在目前的百度收入中，竟價排名占到了80％的份額，其余的20％分別來自出售面向企業(yè)的搜索軟件和為門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)?！?003年的收入將達到的2002年的5倍，2002年比2001年大概增長了3倍?！崩顝┖暾f。

目前，企業(yè)付給百度的推廣預(yù)付金起價是300元人民幣，此外，百度還可以依靠點擊數(shù)來收取傭金，如果企業(yè)希望提高自己在搜索中的排名位置，必須參加參加排名競價。目前，百度的競價排名客戶總數(shù)達到了3000余家。