低調(diào)換帥事件引爆的，是中國第二大電信設(shè)備制造商難以逾越的“中年危機(jī)”

如果你并非一個(gè)年報(bào)或公告解讀的愛好者，對充斥著政治暗喻的措辭也缺乏足夠的敏感——那么你絕對不會(huì)意識(shí)到，中國第二大電信設(shè)備制造商中興通訊(以下簡稱中興)不久前剛經(jīng)歷過一場頗不平靜的“換帥”事件：

2010年3月30日，中興召開臨時(shí)股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生第五屆公司董事會(huì)成員。包括董事長侯為貴、副董事長王宗銀和謝偉良等人全部留任。同時(shí)留任的還包括管理層的三位執(zhí)行董事——總裁殷一民、執(zhí)行副總裁史立榮與何士友。

3月31日，中興第五屆董事會(huì)舉行第一次全體會(huì)議。侯為貴再度當(dāng)選董事長。執(zhí)行副總裁史立榮被聘任為總裁，何士友、韋再勝和謝大雄等6人被續(xù)聘為執(zhí)行副總裁，其余10名高級副總裁也無一例外地獲得續(xù)聘。

在這一連串“留任”與“續(xù)聘”的和諧表象背后，局外人極容易忽略的事實(shí)是：盡管留任董事會(huì)成員，但總裁殷一民并未再度獲得董事會(huì)的續(xù)聘或聘任，他出局了。

接替殷一民總裁職位的是原執(zhí)行副總裁史立榮。值得注意的是，中興官方并未用任何“卸任”和“去職”的字眼來形容這次被極力輕描淡寫的人事變動(dòng)。

在這場模仿中國高層政治運(yùn)作程序的“換帥”儀式完成后，4月8日，中興發(fā)布2009年財(cái)報(bào)——在《董事會(huì)報(bào)告書》關(guān)于“董事、監(jiān)事及高級管理人員簡歷”一項(xiàng)，只?！皥?zhí)行董事”掛名的殷一民，排名第一次被置于剛出任中興總裁的史立榮之后，但仍位列執(zhí)行副總裁何士友之前，被夾在了兩位握有實(shí)權(quán)的執(zhí)行董事中間。

這一切都在年近古稀的中興創(chuàng)始人和現(xiàn)任董事長侯為貴的主導(dǎo)下。

2010年2月10日，中興通訊董事會(huì)發(fā)布公告，定于3月30日召開年度第一次臨時(shí)股東大會(huì)，選舉第五屆公司董事會(huì)。5天后，中興董事長侯為貴率團(tuán)參加在巴塞羅那舉行的“2010移動(dòng)世界大會(huì)”，往年都與侯一同前往的總裁殷一民意外缺席。期間被外界問及可能發(fā)生的人事變動(dòng)。侯為貴只是輕描淡寫地說：“董事會(huì)換屆是上市公司慣例，屬正常變動(dòng)。”

3月初，中興全球范圍近百名三級以上的高級管理人員赴印度密會(huì)，針對新一屆董事會(huì)的管理層人選“民意投票”。據(jù)知情人士對本刊稱，殷一民、史立榮和何士友都是在這次“擴(kuò)大會(huì)議”上被表決的候任總裁人選。

中興試圖用那份“穩(wěn)健增長”的2009年財(cái)報(bào)來平息人們對換帥的猜測——2009年，中興的營業(yè)收入和利潤分別達(dá)到602.73億和33.25億元人民幣，比2008年分別增長36.08％和46.95％。

但更多細(xì)節(jié)被遮蔽在“穩(wěn)健增長”的業(yè)績背后：中興在國內(nèi)市場最持久和兇悍的對手華為在2009年的收入已達(dá)1491億元人民幣，兩者的差距高達(dá)2.5倍。2008年這一收入差距是2.6倍，2007年和2006年分別高達(dá)3.13倍和2.85倍。而在殷一民剛就任中興總裁的2004年和2005年，差距只有2.1倍左右。

從2004年到2009年，中興的總負(fù)債上升了將近5倍，如今資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)74％；旨在滿足“中長資金期需要”的長期借款余額增至23.96億元，比去年同期增長了85.41％。由于客戶的質(zhì)量和合同履行出現(xiàn)的問題，2009年的應(yīng)收賬款高達(dá)153.2億元，同比增長53.6％，占公司總資產(chǎn)的比重已逾20％?！皯?yīng)收賬款在今年還會(huì)繼續(xù)惡化。”摩根大通證券(J.P.Morgan Securities)的電信分析師Chades Guo對《環(huán)球企業(yè)家》如是評價(jià)中興的財(cái)務(wù)狀況。

“大家都知道殷總曾在內(nèi)部文件中提出過2008年出貨量100億美元和2009年銷售額突破100億美元的目標(biāo)，現(xiàn)在看，他明顯沒完成任務(wù)?！币晃恢信d員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

為了低調(diào)處理，中興采用“逐級傳達(dá)”的傳統(tǒng)政治運(yùn)作方式向員工通報(bào)“換帥事件”?！肮靖邔觽鬟_(dá)給事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)再傳達(dá)給部門領(lǐng)導(dǎo)，逐層向下傳達(dá)?！币幻?fù)責(zé)銷售的中興員工對本刊透露。

但消息早就傳開?！澳瓿蹙陀酗L(fēng)聲，但不知道是誰接替他的位置?！鄙衔闹刑岬降闹信d銷售員工對本刊表示，“但史總當(dāng)了總裁，很多人也都沒想到?！睂Υ蟛糠謫T工而言，接替殷一民的史立榮面目模糊不清，倒是負(fù)責(zé)中興手機(jī)體系的另一位執(zhí)行副總裁何士友更為他們熟悉。

一些在中興工作多年的員工期待著變化?！皫缀趺磕甑臉I(yè)務(wù)都不達(dá)標(biāo)，這讓我們的年終獎(jiǎng)都打了很大折扣。”有中興員工如是對《環(huán)球企業(yè)家》抱怨。他預(yù)感公司接下來勢必會(huì)進(jìn)行一系列調(diào)整，只是現(xiàn)在還沒開始。

其實(shí)，變局已經(jīng)發(fā)生。

據(jù)知情人士對本刊透露：在史立榮及新總裁不到一個(gè)月的時(shí)候，他即重新厘清市場和研發(fā)體系的關(guān)系，使應(yīng)用研發(fā)的職能重歸研發(fā)體系，從而終結(jié)了殷一民2009年初主導(dǎo)的、將研發(fā)體系中與市場密切相關(guān)的應(yīng)用開發(fā)部分剝離給市場體系的“新政”。

而殷一民的去向也迄今曖昧不清。有傳言稱他可能去聯(lián)通。但中興內(nèi)部流傳最廣的說法是殷一民將被“下放”到中興通訊的子公司，具體是哪家還不清楚。

“你可以說這次換人是因?yàn)闃I(yè)績原因，但并不完全是?！币晃恢信d中層員工對《環(huán)球企業(yè)家》說，至于導(dǎo)致總裁更替的“其它原因”，該員工笑而不語。

中興通訊拒絕回應(yīng)《環(huán)球企業(yè)家》對侯為貴、殷一民和史立榮的采訪要求。

出局者

在“精神領(lǐng)袖”侯為貴開創(chuàng)中興“國有民辦”體制并推動(dòng)公司上市之后的歲月里，與侯同一時(shí)期的創(chuàng)業(yè)元老或陸續(xù)退隱、或轉(zhuǎn)而在董事會(huì)與關(guān)聯(lián)公司擔(dān)任虛職。而漸次走向前臺(tái)的，是以殷一民、史立榮、何士友、韋再勝與謝大雄為代表的“少帥”陣營——他們都出生于1960年代，在中興創(chuàng)辦和改制的早期加盟，在1998年的事業(yè)部架構(gòu)改革中分別擔(dān)任各個(gè)研發(fā)、產(chǎn)品與營銷事業(yè)部的總經(jīng)理，并陸續(xù)進(jìn)入核心管理層。

在幾位“少帥”中，韋再勝和謝大雄分別長期專注于財(cái)務(wù)體系和產(chǎn)品研發(fā)支持，上升空間有限。2002年前后，侯為貴以下的管理層形成了殷一民、史立榮和何士友的“三駕馬車”格局，而殷一民終于成為率先脫穎而出的“勝利者”。他被置于最前線的炮火下，6年后，又宿命般地成為第一枚被放逐的殘棋。

殷一民與侯為貴的“身份淵源”相當(dāng)深厚：他們都畢業(yè)于南京郵電大學(xué)，同樣的工程師背景，都當(dāng)過兩年教師，性格同樣內(nèi)斂、謹(jǐn)慎和穩(wěn)健。1992年，中興創(chuàng)業(yè)元老、時(shí)任中興半導(dǎo)體有限公司開發(fā)部主任的陳杰因個(gè)人原因赴美，臨行前推薦她的師弟殷一民接替其職位，殷一民便在侯為貴“可造之才”的期許下加盟中興。

從開發(fā)部主任做起，殷一民歷時(shí)10年先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)中興研發(fā)、營銷、銷售及手機(jī)事業(yè)部，并最早進(jìn)人核心管理層。此間，殷一民留給眾人最深刻的印象是“敢于決斷”，比如他曾在2002年獨(dú)立拍板投資數(shù)千億元投建中興手機(jī)的生產(chǎn)線，并用2個(gè)多月收回成本，從此扭轉(zhuǎn)了中興手機(jī)業(yè)務(wù)的“雞肋”局面。

這一風(fēng)格在他2004年擔(dān)任總裁后更加凸顯——他傾向追求事情本身的清晰和目標(biāo)的明確，并把侯為貴的穩(wěn)健與謹(jǐn)慎發(fā)揮到極致?！八麑儆诓灰娡米硬蝗鳅椀念愋汀！币晃慌c殷直接打過交道的中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

這奠定了殷一民時(shí)代“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”的基調(diào)。中興員工對本刊透露，在海外市場的拓展過程中，殷一民力排眾議地堅(jiān)持采用進(jìn)出口擔(dān)保支持，目的只有一個(gè)：防止海外客戶無法回款或出現(xiàn)問題，從而影響到中興的現(xiàn)金流。

但殷的“穩(wěn)健”在業(yè)務(wù)拓展上導(dǎo)致了另一種結(jié)局。他擅長產(chǎn)品的研發(fā)執(zhí)行，學(xué)習(xí)速度快，并不介意對手技術(shù)的領(lǐng)先性。因此中興在固網(wǎng)終端、承載和接人等有線業(yè)務(wù)上一直采取跟進(jìn)華為的策略，這反而放任了華為主導(dǎo)市場，導(dǎo)致兩者的有線業(yè)務(wù)差距日益拉大。而在空前慘烈競爭的無線通信市場，中興也會(huì)在華為推出第一代并不成熟的產(chǎn)品時(shí)暗中觀察，然后跟進(jìn)相應(yīng)的產(chǎn)品，結(jié)果中興在中國移動(dòng)GSM網(wǎng)絡(luò)、傳輸和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域幾乎全線失利。

可以想象，一家將現(xiàn)金流和成本控制置于市場規(guī)模之上的公司，與兇悍的敵人直面交鋒的情景和結(jié)局。一位在中興負(fù)責(zé)國內(nèi)市場營銷的員工對《環(huán)球企業(yè)家》透露，近年來華為屢屢將競標(biāo)價(jià)格壓到最低、不惜一切代價(jià)獲取運(yùn)營商訂單的“焦土政策”讓中興備感頭痛?！八M(jìn)入了那個(gè)市場你就再也進(jìn)不去了，比如廣東、山東和江蘇，我們一點(diǎn)辦法也沒有?！?/p>

殷一民再度躲避鋒芒，轉(zhuǎn)而投入能與華為形成“差異化”的產(chǎn)品，例如中興傳統(tǒng)優(yōu)勢的cDMA和中國“自主標(biāo)準(zhǔn)”的TD-SCDMA設(shè)備研發(fā)。但殘酷的事實(shí)是，華為在2008年通過CDMA招標(biāo)的“地板價(jià)”再度掠走中興的不少市場；而在TD-SCDMA領(lǐng)域，縱使中興有更深厚的技術(shù)積累，畢竟也難以改變?nèi)A為與中國移動(dòng)的合作基礎(chǔ)更為牢固的事實(shí)。盡管目前中興在國內(nèi)TD-SCDMA市場的份額暫且領(lǐng)先，但不少一線中興員工仍相信華為在這一領(lǐng)域隨時(shí)可能翻盤——只要它想這么做。

無路可退之后，殷一民在2008年底發(fā)動(dòng)針對華為的“反焦土政策”，這令很多早已熟悉殷一民沉穩(wěn)謹(jǐn)慎風(fēng)格的同事震驚，“我覺得他好像換了一個(gè)人?！?/p>

這場以搶占地盤為目的的“反焦土”運(yùn)動(dòng)，重心在于華為占市場份額90％以上的領(lǐng)地——如中國移動(dòng)10086客服平臺(tái)類產(chǎn)品以及智能網(wǎng)產(chǎn)品。為了進(jìn)入這些它們幾乎未曾涉足的領(lǐng)地，中興甚至不惜用免費(fèi)贈(zèng)送設(shè)備的方法絕地反擊。可實(shí)際收效甚微。2009年，中興為某客服類產(chǎn)品“體貼”地設(shè)定了撬走華為6個(gè)城市的目標(biāo)，但最終只勉強(qiáng)拿下了4個(gè)。

“他這兩年在國內(nèi)市場用力很猛，但效果一般。”一位前中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。在海外市場拓展上，中興已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在華為后面。目前中興的海外市場只有埃塞俄比亞和印度賺錢，在中東和東歐的大部分地區(qū)，中興只零星地簽下了一些非主流運(yùn)營商和試點(diǎn)合同?！皠e說愛立信和諾西，就算華為都不愿意簽?zāi)欠N合同。”該名中興前員工說。目前，中興海外市場收自入比重不足50％。

當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張的壓力日漸凸顯的時(shí)候，“精神領(lǐng)袖”的天平開始向另一端傾斜——中興內(nèi)部人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露：2009年底，中興管理層第一次明確提出：從2010年開始以銷售額作為事業(yè)部的主要考核指標(biāo)，從而取代利潤作為最重要考核指標(biāo)的慣例，“只要成本不太高，一般都不計(jì)入考核范圍。”

這意味著在中興內(nèi)部“規(guī)模效應(yīng)”的重要性首次蓋過了現(xiàn)金流與利潤。而近一年持續(xù)攀升的應(yīng)收賬款，也說明殷一民“現(xiàn)金流第一”的方針在某種程度上已被暗中修正。

卸任前兩個(gè)月，殷一民在一次內(nèi)部講話中頗為慷慨激昂地表示：“只要堅(jiān)持理念，我們的發(fā)展還可以更快?！敝皇抢砟钜呀?jīng)不再是那個(gè)理念，而舞臺(tái)也不再屬于他了。

“都有機(jī)會(huì)”

在2002年被外界頻繁問及誰是接班人的時(shí)候，侯為貴曾表示無論殷一民、史立榮還有何士友“都有機(jī)會(huì)”。8年后，史立榮取代殷一民成為中興總裁，機(jī)會(huì)來了。

某種意義上，史立榮的“機(jī)會(huì)”來自全球電信市場的深刻變局——2009年初北電宣布破產(chǎn)保護(hù)，摩托羅拉的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)日漸衰微。原本未被列入歐美主流電信運(yùn)營商采購名單的中興總算有機(jī)會(huì)躋身“候補(bǔ)名單”，這是一個(gè)幸運(yùn)的起點(diǎn)。

據(jù)知情人士對本刊透露，近幾個(gè)月，68歲的侯為貴頻繁出訪歐洲和北美，為中興尋求海外運(yùn)營商的合同訂單，并通過與運(yùn)營商的試驗(yàn)網(wǎng)合作，意圖在4G標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)LTE占據(jù)先機(jī)。

這種情形下，由“開拓型”的史立榮取代“穩(wěn)健型”的殷一民便成為理性決策。在殷一民總裁生涯的末期時(shí)光，中興已開始側(cè)重強(qiáng)調(diào)收入規(guī)模、進(jìn)攻性和執(zhí)行效率。據(jù)說這與殷當(dāng)時(shí)面臨的日益強(qiáng)大的壓力有關(guān)，而管理層內(nèi)部的壓力更多來自全面負(fù)責(zé)銷售的史立榮。另一方面，史立榮領(lǐng)導(dǎo)的海外市場拓展在2009年業(yè)績不俗：新組建的歐美市場營銷事業(yè)部攻下“主流運(yùn)營商”荷蘭電信，在德國、比利時(shí)和葡萄牙等主流市場簽下了一些重要訂單。

這一切已然奠定了史立榮作為新任總裁的“民意基礎(chǔ)”。盡管大多數(shù)員工對史立榮的性情并不熟悉，但史在1990年代中期曾只身一人帶著設(shè)備赴海外參加通信展的“傳說”，卻在中興內(nèi)部廣為流傳， “我們知道他是在海外市場最有發(fā)言權(quán)的人?！?/p>

但中興的海外市場擴(kuò)張也埋下一系列弊端——合同本身的“含金量”是最嚴(yán)重的問題。據(jù)內(nèi)部員工對本刊透露，今年1月與中興簽署3億美元框架協(xié)議的南非電信運(yùn)營商Cell-C即屬于長期虧損的運(yùn)營商，為了拿下訂單，中興必須接受幫助Cell-c尋找銀行貸款以償還數(shù)億歐元債務(wù)的“附加條款”，收回賬款更是遙遙無期。至于前文提到的“突破”歐洲堡壘的荷蘭電信訂單，中興需要出資投建上千個(gè)無線基站，而荷蘭電信將按照實(shí)際的使用量向中興支付租賃費(fèi)，至于能賺到錢的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，荷蘭電信則外包給了阿爾卡特朗訊。這意味著它極有可能是一份“有投入、無回報(bào)”的面子合同。

“他一定會(huì)采取更激進(jìn)的措施。就像諾基亞西門子去年新上任的CEO蘇立(Rajeev Suri)一樣。”一名熟悉中興高層的業(yè)內(nèi)人士對《環(huán)球企業(yè)家》如是分析史立榮的施政風(fēng)格，“即便是難以產(chǎn)生利潤的東西，也不能不做?！?/p>

相比之下，真正“政績斐然”的是分管中興手機(jī)體系的執(zhí)行副總裁何士友。市場調(diào)研機(jī)構(gòu)iSuppli的數(shù)據(jù)顯示：2009年第四季度，中興的手機(jī)出貨量已超越摩托羅拉，排名全球第五，包括ATT、Verizon、Sprint和T-Mobile在內(nèi)的美國四大運(yùn)營商都采購了中興品牌的手機(jī)。在2010移動(dòng)世界大會(huì)上，中興一連推出五款A(yù)ndroid智能手機(jī)。目前海外終端銷售占中興終端銷售總額的70％以上。

中興手機(jī)體系的良好表現(xiàn)在一定程度上是因?yàn)槠滗N售方式靈活、周期短、回款速度快，也使公司有更多資金和資源投入到下一輪新品的研發(fā)。而對何士友自身來說，手機(jī)體系的研發(fā)、市場和銷售環(huán)節(jié)都相對獨(dú)立，這意味著何是中興高管中為數(shù)不多具有全面管理經(jīng)驗(yàn)的人。

它是何士友適合接替總裁的最佳理由。據(jù)知情員工對《環(huán)球企業(yè)家》透露：2009年下半年，何士友繼任總裁曾一度在中興內(nèi)部呼聲頗高，而何士友本人和手機(jī)體系的部分中層干部也頗高調(diào)地在內(nèi)外部各種場合亮相，但新年過后便陡然緘默。

“何士友的華為背景是最大障礙?！币晃磺爸信d員工對本刊表示。這應(yīng)該是董事會(huì)特別是侯為貴最大的顧慮。

其實(shí)，何士友僅在華為工作過兩年，1993年即加盟中興。但這足以使他被置于總裁人選更候補(bǔ)的位置。知情人士對本刊稱：當(dāng)?shù)孟ち硕聲?huì)和核心管理層的顧慮，何士友“也就不往那邊使勁了。”

這并不是說史立榮不可替代。一旦業(yè)績足以成為換帥理由，他的壓力甚至遠(yuǎn)大于前任?！扒皟赡旯緫?yīng)該會(huì)給他一些空間，至少會(huì)讓他大規(guī)模的去撒網(wǎng)，但是后三年會(huì)比較艱難，因?yàn)槿纹诖蟾乓呀?jīng)過半了，那個(gè)時(shí)候該做的準(zhǔn)備也做了，應(yīng)該是收獲的時(shí)候，壓力肯定會(huì)比較大?！蹦Ω笸娦欧治鰩烠harles Guo對《環(huán)球企業(yè)家》說。

至少在史立榮時(shí)代，中興亟需用歐美市場開拓的成熟客戶相對較快的回款周期，來彌補(bǔ)新興市場的應(yīng)收賬款漏洞，它必須實(shí)現(xiàn)這個(gè)平衡才能滿足投資者預(yù)期。但從中興目前的“突破”來看，前景并不樂觀。

某種程度上，它使總裁職位成為中興任期最明確的“熱凳子”?！傲険Q一任總裁，這應(yīng)該已經(jīng)是規(guī)律了?！币晃磺爸信d員工對本刊表示。在董事長不可更替、管理層整體穩(wěn)定的同時(shí)，總裁一職對那些競逐者來說“都有機(jī)會(huì)”。

“老爺子對業(yè)績不著急，他想得很清楚，也有自己的布局?！币晃恢信d負(fù)責(zé)營銷的員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

這一機(jī)制微妙地維系著古稀之年的董事長與“少帥”總裁之間的平衡。據(jù)內(nèi)部知情人士透露，中興各個(gè)事業(yè)部和子公司的部分負(fù)責(zé)人也將陸續(xù)被列入核心管理層的“梯隊(duì)”人選，佼佼者不無在未來勝出的可能。其中較為突出的，包括何士友負(fù)責(zé)的手機(jī)體系下的子公司中興移動(dòng)，其掌門者是侯為貴之子侯正之。

路線問題

無論是殷一民時(shí)代的現(xiàn)金流第一，還是史立榮履新前后一系列規(guī)模擴(kuò)張的動(dòng)作，都未能隱藏更重要的事實(shí)：與愛立信、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊甚至華為相比，中興都尚未形成一套完整獨(dú)立的業(yè)務(wù)規(guī)范與拓展體系。

它甚至意味著：被中興至今奉為圭臬的“市場驅(qū)動(dòng)研發(fā)”路線即將破產(chǎn)。

這一“既定方針”是殷一民在2006年提出的，當(dāng)初旨在解決銷售、市場與研發(fā)體系的脫節(jié)情況。此前中興的銷售分別由各地方辦事處負(fù)責(zé)，導(dǎo)致售前售后研發(fā)脫節(jié)。而在“市場驅(qū)動(dòng)研發(fā)”的指導(dǎo)下，研發(fā)和市場體系都參與到銷售環(huán)節(jié)當(dāng)中，在一定程度上解決了技術(shù)與銷售的脫節(jié)問題。

但它不久后走向另一個(gè)極端——研發(fā)體系在中興內(nèi)部被迅速邊緣化，甚至淪為技術(shù)支持性體系?！把邪l(fā)肯定不是重點(diǎn)，公司還是更看重市場和銷售?！币晃粻I銷部門的中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。2009年，在殷一民的主導(dǎo)下，研發(fā)體系中的應(yīng)用研發(fā)環(huán)節(jié)索性被剝離出來，歸入市場體系，使研發(fā)體系只保留了平臺(tái)研發(fā)的支持環(huán)節(jié)?！澳沁厪氐鬃兂闪烁煽嗷畹牡胤健！币晃浑x職員工說。

研發(fā)體系的式微，勢必凸顯市場與銷售體系的強(qiáng)勢。近幾年無論是在國內(nèi)還是海外市場，負(fù)責(zé)前端拓展的市場營銷和銷售人員急于拿下訂單，經(jīng)常會(huì)先對客戶提出的諸多技術(shù)細(xì)節(jié)和要求一口答應(yīng)，然后再要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)配合實(shí)施。其實(shí)很多技術(shù)環(huán)節(jié)是研發(fā)無法配合做到的，但在市場營銷和銷售團(tuán)隊(duì)“越俎代庖”的承諾下，不配合也得配合。一旦出了問題，市場和銷售人員通常都會(huì)歸咎于研發(fā)配合不力。幾乎成了循環(huán)。

一位在某電信運(yùn)營商工作的員工透露：接觸華為的團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們只需和一個(gè)最前端的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人接口。即便在華為不同部門之間也有磨合、輾轉(zhuǎn)和演變，但最終的負(fù)責(zé)人幾乎不會(huì)變動(dòng)，這就維系了服務(wù)團(tuán)隊(duì)的基本運(yùn)轉(zhuǎn)。而當(dāng)與中興的服務(wù)團(tuán)隊(duì)打交道時(shí)，其內(nèi)部溝通的無序和復(fù)雜會(huì)暴露無遺。甚至找不到負(fù)責(zé)人做決策。

市場體系的“驅(qū)動(dòng)引擎”已不能帶動(dòng)研發(fā)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。除了合同自身的“含金量”之外，中興的服務(wù)本身也使一些合同的履約大打折扣，直接影響業(yè)績?？v使在海外市場，當(dāng)運(yùn)營商提出需要某類設(shè)備的時(shí)候，中興也會(huì)用“臨時(shí)小組”的方式應(yīng)付一一他們通常不定制設(shè)備，而是拿其它設(shè)備改進(jìn)一下。而“埋頭苦干”的華為通常在任何情況下，都會(huì)組建專門的團(tuán)隊(duì)，從設(shè)備、到測試、到售后進(jìn)行端到端的服務(wù)?！爸信d有時(shí)候還像個(gè)作坊?！币晃浑x職中興員工對本刊表示。

“尤其是在海外，要懂得別人的語言，不要雞同鴨講。”一位資深電信業(yè)人士對《環(huán)球企業(yè)家》如是分析中興和華為的差距。海外運(yùn)營商非常重視技術(shù)支持的文檔，它需要市場拓展與研發(fā)支持很好的配合——現(xiàn)在華為已經(jīng)明白了這個(gè)規(guī)則，他們會(huì)準(zhǔn)備比較齊全的資料；而中興顯然還沒搞清楚狀況，技術(shù)上的差距只是一個(gè)方面，關(guān)鍵是在這些基本規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)層面，中興還做得不夠好。

另一個(gè)例子是海外運(yùn)營商非常看重的CMM(能力成熟度模型)——華為已有很多研發(fā)通過了CMM5認(rèn)證，而中興通過的就很少，這兩年才略有重視?！按蠹覂r(jià)格可以下降到別的外國設(shè)備商不能到的水平，技術(shù)也差不多，服務(wù)能力就必須得提高?！盋harles Gao對本刊說。他認(rèn)為單純從市場和銷售驅(qū)動(dòng)會(huì)導(dǎo)致市場拓展缺乏規(guī)劃性?！芭叮《扔幸粋€(gè)市場，那我們?nèi)?，這不是戰(zhàn)略?！?/p>

而市場體系的過度膨脹還導(dǎo)致了大量“充數(shù)”合同的出現(xiàn)。一位負(fù)責(zé)國內(nèi)營銷的員工對本刊感嘆：“外面看到的合同和市場份額，與實(shí)際簽署和執(zhí)行的，差距太大了?！倍谌藗兏吧暮Ｍ馐袌?，這種情況更為普遍?！耙环矫媸菫榱四甑讻_業(yè)績的假合同，一方面是紙面上號(hào)稱上億美金的框架合同，扣去水分再算上實(shí)際執(zhí)行的部分，有的也就幾百萬不到一千萬，但都被要求算做實(shí)際銷售額，這就是你為什么看到應(yīng)收賬款在持續(xù)增加?！敝閱T工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

隱形利益鏈

銷售指標(biāo)殊難完成，直接影響中興各層級員工的現(xiàn)實(shí)收益。與華為相比，中興給員工的各種補(bǔ)助、住房公積金、社會(huì)保險(xiǎn)和附加商業(yè)保險(xiǎn)等福利基本都要縮水20％，由于業(yè)績不彰，與華為同一崗位的年終獎(jiǎng)相差50％以上更是司空見慣。

為了提振士氣，中興股東大會(huì)在2007年7月通過了第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，該期激勵(lì)計(jì)劃已在2009年7月解禁。該輪激勵(lì)計(jì)劃主要包括22名高管在內(nèi)的3265名員工——他們共獲得1526.93萬股流通A股股票，解禁時(shí)可獲得2.7億元稅前收益。該期被“激勵(lì)”的對象包括現(xiàn)任董事、離任人員和高級管理人員，以及中層干部和技術(shù)、銷售及管理核心骨干員工。盡管它比華為的“員工持股計(jì)劃”晚了幾年，卻也算亡羊補(bǔ)牢之舉。

但這并不能根本解決中興大多數(shù)員工利益分配的失衡問題。事實(shí)上，中興內(nèi)部的利益分配遠(yuǎn)非一次激勵(lì)計(jì)劃那么簡單。與普通員工和部分中層骨干分享到的那些股權(quán)收益不同，在10多年的歷史演進(jìn)中，中興的創(chuàng)業(yè)元老與核心管理層已然形成了一個(gè)內(nèi)在且隱秘的利益分配體系。

從中興的財(cái)報(bào)上看，上市公司中興通訊的最大單一股東是占其35.2％股權(quán)的中興新通信設(shè)備有限公司(以下簡稱中興新)。事實(shí)上，在1997年中興通訊上市前，中興新就是中興的全部。

而中興新的歷史淵源更為復(fù)雜：1985年侯為貴帶著西安航天部的第一批“元老”到深圳創(chuàng)建中興半導(dǎo)體有限公司，主要股東包括侯為貴等中興創(chuàng)業(yè)元老、深圳當(dāng)?shù)氐耐顿Y者和一個(gè)香港股東。香港股東撤資后，侯為貴重新注冊了一家“民營企業(yè)”深圳中興維先通設(shè)備有限公司(以下簡稱維先通)。其中侯為貴占維先通18％的股份，其余38名自然人股東占有維先通82％的股份——他們均為現(xiàn)在中興通訊的元老級人物。

1993年中興“國有民營”改制，成立中興新通信設(shè)備有限公司，由中國航天工業(yè)總公司西安微電子技術(shù)研究所和深圳廣宇工業(yè)集團(tuán)公司聯(lián)和控股(51％)，“民營高科技企業(yè)”深圳市中興維先通設(shè)備有限公司參股(49％)并負(fù)責(zé)經(jīng)營。

“其實(shí)維先通就是中興最高領(lǐng)導(dǎo)的秘密基地。”一位知情員工對《環(huán)球企業(yè)家》透露。事實(shí)上，中興通訊的大量“歸屬于上市公司股東的凈利潤”，逐級地流向了中興新和它的實(shí)際控制者維先通，而維先通的控制者又是侯為貴、殷一民和史立榮等中興元老。2009年中興的利潤總額為33.25億元人民幣，而歸屬上市公司股東的凈利潤即達(dá)到24.58億元。

更隱秘的利益分配圖譜，隱藏在中興歷年披露的財(cái)務(wù)報(bào)告之外。

2001年，深圳市聚賢投資有限公司成立，創(chuàng)建者是一群“中興骨干創(chuàng)業(yè)員工”。其中“深圳市聚賢投資有限公司工會(huì)委員會(huì)”持股49.5％，其余為個(gè)人持股?！爱?dāng)時(shí)政策還不允許在上市公司的平臺(tái)上搞股權(quán)激勵(lì)”。知情者對本刊稱，“戀舊”情結(jié)強(qiáng)烈的侯為貴為了確保核心管理層以下2至3級骨干管理者的穩(wěn)定，照顧其權(quán)益，專門成立了這家公司?！斑@等于是在特定歷史條件下搞股權(quán)激勵(lì)?！痹撊耸空f。

四年后，深圳中興發(fā)展有限公司成立，聚賢投資和維先通分別占50％和40％的股權(quán)。它開辟了另一條利益輸送鏈：中興通訊的利潤流向中興新和維先通，中興新的部分利潤再流向中興發(fā)展，再由中興發(fā)展向聚賢投資和維先通輸送利益——最終的獲益者仍然是中興創(chuàng)業(yè)元老和早期的2至3級核心員工。

聚賢投資的身影還浮現(xiàn)在諸如中興軟件、中興康訊、中興微電子、中興新宇、中興新地和中興國際投資等一系列依附于中興的采購和外包的關(guān)聯(lián)公司背后。中興通訊相當(dāng)一部分運(yùn)營成本被花費(fèi)到上述關(guān)聯(lián)公司，而聚賢投資仍可從中獲益。另一個(gè)有趣的現(xiàn)象是：聚賢投資參股的中興發(fā)展經(jīng)營房地產(chǎn)項(xiàng)目，向北京、上海和深圳三地的中興資深員工銷售價(jià)格相對便宜的商品房，其利潤仍為更核心與骨干的“元老”享有。

而大多數(shù)近5年才加入中興的員工，已然被排除在既定的利益格局之外。后期的骨干員工也只能通過當(dāng)前“股權(quán)激勵(lì)”獲得為數(shù)不多的額外收益?！澳銥槭裁从X得中興員工的狼性不如華為?高層的利益格局已經(jīng)定了，普通的員工動(dòng)力不足，這應(yīng)該是很大的原因?！币幻x職的中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。