從2010年8月初起，廣東地區(qū)的一些好又多店鋪全面打出“促銷”、“低價”的標志，沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”的標牌蓋過了此前好又多會員制價格的標語。在業(yè)內(nèi)人眼中，這是明確的整改訊號——被整合的好又多的絕大部分供應商要換成沃爾瑪?shù)?，因此店方必須出請之前的存貨。由于廣東是好又多的發(fā)家地，在這一區(qū)域有28家店(其中廣州有17家，是全國好又多開店最密集的城市)，這也是沃爾瑪整合好又多計劃中的最后一個區(qū)域——這標志著持續(xù)了3年多的沃爾瑪整合好又多終于進入沖刺階段。

2007年2月，沃爾瑪宣布以2.64億美元收購好又多35％股份，并支付了376億美元換取了另外30％的投票權(quán)。3年后，依照收購協(xié)議，沃爾瑪本應在2010年2月完成剩余股權(quán)的買八，但由于整合過程比預期的艱難很多，因此這一交易至今處于停滯狀態(tài)。

這一整合在私下被內(nèi)部人員稱為一次艱巨的“清洗”，好又多的管理層中不少人陸續(xù)離開，剩下的“臺干”(臺灣籍干部)，“聽話的就被沃爾瑪拉過來，不聽話的就被邊緣化了?！币晃磺拔譅柆敻吖芨嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。姑且不論這一說法真實與否，整合中關(guān)于人的矛盾時有發(fā)生：由于不滿沃爾瑪對人員的安置，福建好又多曾發(fā)生罷工事件；2010年4月，華西區(qū)成都好又多員工則以“消極怠工”的方式進行抗議。

這一切都將低調(diào)的沃爾瑪中國總裁兼CEO陳耀昌推到了風口浪尖。2007年初，他接替掌舵中國市場12年的鐘浩威時，沃爾瑪中國已經(jīng)連續(xù)虧損十幾年，門店數(shù)則遠遜于對手家樂福。同時，中國零售市場的競爭遠較鐘浩威時代激烈：2009年，大潤發(fā)以404億元的銷售額超越家樂福，市場占有率排名第一。他們的門店少于家樂福，但銷售額遙遙領(lǐng)先。因此，陳耀昌必須在任內(nèi)迅速整合好又多的104家門店，才能營造出沃爾瑪?shù)囊?guī)模優(yōu)勢。

作為半途殺出的職業(yè)經(jīng)理人，陳耀昌命中注定扮演了成本殺手和強硬派的角色：一方面，沃爾瑪通過十多年的積累，剛剛摸到在中國做生意的門道；另一方面，他一手組建的管理層必須在擴張、壓縮成本和人手吃緊的情況下，應何在整合好又多中遇到的種種問題。在這個過程中，之前沃爾瑪首席營運官孟永明的去職，就被認為有部分原因與整合不利有關(guān)。據(jù)說，孟在整合過程中表現(xiàn)得過于溫和，沒有達到陳的預期。

據(jù)內(nèi)部人士透露，陳耀昌已經(jīng)給出死限——截止到2010年年底，沃爾瑪必須交出一份階段性的整合成績單，這一時間點，已比原計劃的2010年2月晚了足足10個月。

合規(guī)

“Ed(陳的英文名)現(xiàn)在幾乎每天都會過問整臺的情況?！币晃粎⑴c整合工作的人士說。2007年，好又多全國104家門店中，經(jīng)商務(wù)部批準的外資門店只有30家。沃爾瑪接手后，一直到2010年初，好又多還有60余家內(nèi)資門店沒能轉(zhuǎn)換身份。但陳的強勢推動現(xiàn)在看來終于起了作用?！昂糜侄嚅T店全部(104家)轉(zhuǎn)為外資門店的這一目標，估計能提前完成?！?/p>

“這104家店都能照常運營。”上述人士證實說。這就粉碎了之前沃爾瑪可能關(guān)閉部分問題店面的傳言?！暗譅柆斣谶@期間付出了很多精力與代價?！?/p>

素來以辦事合規(guī)著稱的沃爾瑪人進入好又多店面，往往會發(fā)現(xiàn)它們中的不合規(guī)之處遠超預期：貨架間走道狹窄，顧客不得不互相避讓；熟食敞開式售賣，沒有玻璃罩的“庇護”；冷凍柜沒能按照沃爾瑪要求保持在攝氏零下18度以下；一些門店主通道寬度不到2米(按照消防規(guī)范要求，店鋪主通道為3米，輔通道為2米)，“連給堆頭(擺放促銷產(chǎn)品的地方)留下的空間都沒有”。

“坦白地說，我們當時對能否按時整合完好又多真的心里沒底，”一位沃爾瑪營運人員在接收好又多店面時曾悲觀預言：“發(fā)現(xiàn)問題后整改，改了之后問題依舊不斷，不知道何時是盡頭。”

這一系列問題都源于好又多創(chuàng)始人于日江的經(jīng)營策略。2004年12月中國向外資開放零售業(yè)，于的策略是圈地后迅速將好又多脫手。所以在開店之初，他利用了很多大陸對臺資企業(yè)的優(yōu)惠政策，有不少“擦邊球”的違規(guī)操作。這就給沃爾瑪?shù)恼蠋碇T多麻煩：除去選址不合規(guī)外，為省掉外資零售開店審批的程序，好又多門店的很多股東都是國內(nèi)的自然人，沃爾瑪需要將這些統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)為外資；好又多有些門店并不是商用地，而是工業(yè)用地，有相當數(shù)量的店缺乏“國有土地使用證”、“房屋租賃登記證”等各種證照，這些都需要沃爾瑪人善后。

除去證照等問題，好又多內(nèi)部的管理漏洞也令人頭痛。沃爾瑪內(nèi)部流傳一個說法：國際部負責收購的人員查看好又多總賬后，評價說“總賬亂七八糟”。在沃爾瑪接手好又多時，東北地區(qū)的供貨商由于拿不到貨款，已經(jīng)停止向好又多供貨。

這些問題導致以合規(guī)為第一要務(wù)的沃爾瑪認真考慮過是否要將其中業(yè)績差或身份難以轉(zhuǎn)變的店面關(guān)掉，這也引發(fā)了一些好又多員工的擔憂。一位好又多的員工回憶說，2009年8月，好又多安徽的員工因為擔心沃爾瑪會把自己所在生意不好的門店關(guān)閉，在沃爾瑪高層前來看店時，特意把貨架擦得一塵不染，站成兩排在店外像迎賓小姐般迎接沃爾瑪人。

對接手門店的沃爾瑪管理人員來說，他們需要花費大量精力整肅好又多內(nèi)部的風氣：員工中有個別人會隨手將本是商品的食品打開吃掉，這在沃爾瑪內(nèi)部是嚴令禁止的；裙帶關(guān)系嚴重等等。彼此的心態(tài)差異也加大了整合的難度：好又多在中國市場賺錢，而沃爾瑪虧了十幾年。一位沃爾瑪管理人員說： “好又多人會很自然地質(zhì)疑沃爾瑪人有什么資格對自己指指點點。”沃爾瑪人則私下里認為對方素質(zhì)不高。

另外的一些次要分歧則來自企業(yè)文化和工作習慣：好又多人信奉在自己的職位上大包大攬，往往不跟總部協(xié)調(diào)就做出決定，習慣了中央控制的沃爾瑪人則視總部命令為行動準則，各個職位間講究協(xié)調(diào)、制衡；沃爾瑪人要求用郵件進行工作上的溝通；而好又多人則更喜歡打電話。除此之外，沃爾瑪人感到急需糾正的一點是，好又多人習慣用符合中國國情的請客送禮來“搞定”某些事情，這在沃爾瑪則是大忌，因為涉及到美國的海外反腐反賄賂相關(guān)法律。

“整合工作中最為耗時耗力的是人的轉(zhuǎn)變?！?一位沃爾瑪營運管理人員說：“雙方企業(yè)文化截然不同，因此整改只能循序漸進。”僅舉一個很小的例子來說，好又多是臺灣式管柙，內(nèi)部等級嚴明。人們會用官銜稱呼上司。沃爾瑪正把美國式平等管理的思路灌輸給他們，“現(xiàn)在好又多的員工和管理者彼此都叫名字了?！?/p>

矯正

面對種種問題，在中國并無任何收購經(jīng)驗的沃爾瑪一開始決定采用最簡單、直接的美國方式：地毯式推進，對門店進行徹頭徹尾的改造。

沃爾瑪最初選擇的實驗田是廣州的一家好又多門店。由于對好又多的模式不滿意，沃爾瑪選擇閉店兩個多月，將整個店面從外觀到貨物陳列的模式推倒重來，通通改成了沃爾瑪式。在沃爾瑪?shù)挠媱澲?，最終，只有兩家公司真正合并成一家“沃爾瑪”才是理想狀態(tài)——只有這樣，后臺的物流、采購等基礎(chǔ)設(shè)施才能夠最大限度地發(fā)揮規(guī)模效應。

但改造結(jié)果與預期相反，漢爾瑪忙乎一通后，煥然一新的廣州“好又多門店”重新開業(yè)三個月的銷售額比整改之前，下跌了30％左右。

那些與沃爾瑪合作關(guān)系緊密的大供應商們。比如寶潔，都參與了這次重塑好又多的工程。寶潔的有關(guān)員工認為，店面改造效果不好的原因包括：閉店太長時間造成了客人的流失；重新開張后，店內(nèi)的陳設(shè)和購買路線完全改變，顧客們很難再熟門熟路找到自己想買的商品。

這背后更深層次的原因在于，沃爾瑪和好又多針對的客人群體本身就有差距。沃爾瑪就此專門做過研究，發(fā)現(xiàn)相較之下，沃爾瑪?shù)晏峁┑馁徺I環(huán)境砌商品更偏中高端，好又多則走低價路線，兩類店鋪顧客購物的客單價差距很大。好又多的單店銷售，很大程度上要靠挨家挨戶發(fā)放促銷傳單等主動營銷來提升。當好又多“沃爾瑪”化之后，顧客看不到以前高頻率出現(xiàn)的促銷彩頁，也就減少了來好又多的購物次數(shù)。為此。沃爾瑪吸取了教訓，不再對好又多店徹頭徹尾大功干戈，因此只在開業(yè)前兩三周閉店裝修。

“整改后的門店一開始有幾家生意跌得很厲害，但改變策略后整合的門店所受影響就沒有那么大?！鄙鲜鰧殱崋T工證實說： “我們針對后面的改造做了消費者調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們中多數(shù)人沒有意識到好又多其實已經(jīng)變成沃爾瑪了。”隨著時間推移，被整改門店的銷售額逐漸恢復，沃爾瑪再循序漸進改變其價格形象，相對中高端的顧客，也會逐漸習慣到新的好又多門店購物。

“沃爾瑪?shù)亩ㄎ桓N合中國消費者消費升級的趨勢，”一位沃爾瑪離職高層對《環(huán)球企業(yè)家》說：“好又多終究只能抓住現(xiàn)在?！?/p>

但是，這個最終看到勝利曙光的整合，還有功虧一簣的危險。沃爾瑪內(nèi)部的一些人擔心，當好又多70多家內(nèi)資門店全部轉(zhuǎn)成外資到商務(wù)部送審，有可能會引發(fā)反壟斷調(diào)查。在零售行業(yè)。如果企業(yè)規(guī)模過大，就有副能控制地方上商品的定價權(quán)，并讓供應商的利益無法得到保障。

“如果商務(wù)部不予批準，那么我們就白忙了?！币晃晃譅柆攩T工說。但多數(shù)沃爾瑪人對此事表示樂觀，在他們石來，好又多內(nèi)部管理混亂，由做事合規(guī)的沃爾瑪將其買下，“政府反而覺得踏實”。

陳耀昌其人

正當好又多不斷被“沃爾瑪化”的同時，按照一位沃爾瑪員工的說法：“這幾年，沃爾瑪其實越來越不像沃爾瑪了?！边@一切，都源于沃爾瑪中國現(xiàn)任總裁兼CEO陳耀昌的到來。

相比其前任鐘浩威在開店時卷起袖子和員工一起理貨的沃爾瑪人形象，對多數(shù)老員工來說，來自美國牛奶集團的陳耀昌更像是一個外人?！八苤胁⑽戳魈手譅柆?shù)难??！辈恢挂晃晃譅柆攩T工注意到，在陳當眾帶領(lǐng)員工做招牌動作“沃爾瑪歡呼”時，他的表情總是略顯拘謹游離，與在場十分投入的漢爾瑪人涇渭分明。這個個子不高、光頭的射手座男人在任內(nèi)表現(xiàn)出的內(nèi)斂、謹慎、精益求精、匿視業(yè)績與數(shù)字管理，其實是典型的職業(yè)經(jīng)理人特征。

這就導致陳耀昌在3年半任期內(nèi)獲得的成果始終毀譽參半。他驅(qū)動沃爾瑪做出了更為積極的轉(zhuǎn)變：比如，推出更低價的產(chǎn)品，在各店內(nèi)減少冗員，降低物流成本……這些成果早在陳初到沃爾瑪時的財務(wù)報表上就有所顯現(xiàn)——2007年9月，沃爾瑪在全國是破紀錄的盈利狀態(tài)。沃爾瑪開始嘗試鐘浩威時代從未有過的“本土化”舉措：他們原來很少在店內(nèi)打廣告，現(xiàn)在則相反；特有的“天天平價”也變成了中國老百姓更喜歡的定期特惠和促銷活動。一位和沃爾瑪對接的寶潔銷售部人士告訴本刊，盡管不會像家樂福那樣為一個堆頭收取幾千元費用，但是沃爾瑪確實已經(jīng)開始征收渠道費了。

但這些做法也在內(nèi)部引發(fā)了“沃爾瑪不雨像沃爾瑪”的大合唱。正牌沃爾瑪人在管理中推崇家庭氣氛、人情味與激情，管理者通常要扮演無所不能的大家長角色：鐘浩威極為熟悉沃爾瑪?shù)母黜椧?guī)條，每開新店必到場查看店中有無準備大白菜——這是他心目中滿足中國本地民生的重要標志。而非沃爾瑪出身的陳耀昌則只能依賴于職業(yè)經(jīng)理人特有的結(jié)果管理——這樣做也有好處，與鐘的事無巨細相比。陳無形中給了手下八一些自由發(fā)揮的空間?！八芮宄约核Ｊ裁?，只看結(jié)果是否符合要求?！币晃晃譅柆?shù)墓芾韺釉u價說。

在一些沃爾瑪員工看來，陳耀昌代表的是一種“賺錢就是硬道理”的文化。他更慣于用數(shù)字說話，凡事都要求盡可能量化和標準化。因此，陳對成本的控制毫不手軟，他將沃爾瑪?shù)陌嘬嚾靠橙ィ瑐€別門店有特別要求的可以另外申請。在人員成本上，陳耀昌也試圖將其控制到最低。2009年4月引起廣泛關(guān)注的沃爾瑪“組織架構(gòu)優(yōu)化”事件就是陳力斬成本的體現(xiàn)。事實上，一些沃爾瑪?shù)膯T工擔心，削減門店員工后，加上沃爾瑪提倡的公體制度，每個班次員工不夠多，也許會影響到服務(wù)質(zhì)量。

不管沃爾瑪式管理和陳氏管理哪種方法更為有效，兩者的迥異已導致除現(xiàn)任副總裁兼首席行政官王培外，鐘浩威時期的高管悉數(shù)離開，其中包括沃爾瑪首席營運官孟永明、副首席營運官龍偉大。在作為整合團隊的成員進入好又多僅一年后，孟龍兩人在2008年相繼辭職。他們的離職原因據(jù)說并不全是因為整合不利，“其實是因為改朝換代”。

“陳耀昌是個很倔強的人，篤信自己的方法論?！币晃晃譅柆旊x職高層說：“某種程度上看，沃爾瑪對好又多的整合確實需要他這樣的強硬派人物?！?/p>