對很多中國企業(yè)來說，海外并購最擔(dān)心的就是特殊資產(chǎn)的流失。如有價(jià)值的員工、長期合作的客戶等。這往往也是造成并購最終失敗的原因之一。我覺得在并購之初，就要考慮如何讓被并購公司繼續(xù)發(fā)展，不要急于一時(shí)地把所有的東西都融合在一起，要讓他們覺得被并購后會(huì)扮演最大的角色。

并購過程中員工難免會(huì)有焦慮，所以需要把并購過程盡可能縮短，而且征意保密——有的并購方可能忽視了保密的重要性，并購公布之前如果泄密，會(huì)引起競爭對手的注意，假如后者也加入晃購無疑將提高收購成本。另外，泄密后對被并購公司也會(huì)帶來很多焦慮：員工會(huì)擔(dān)心被裁員，未來自己將扮演什么角色，他們甚至?xí)紤]主動(dòng)離職，或者在客戶面前表現(xiàn)得無所適從等。

并購雙方的公司文化肯定是有差異的，并購方不能生硬地把被并購公司的文化改過來，因?yàn)椋憧赡芏疾粫缘媚男┓矫嫘枰{(diào)整。所以，從一開始，并購方必須要重復(fù)地闡述兩個(gè)公司合并的目的是什么——你要重復(fù)地講你應(yīng)該要講的那些話，重復(fù)就是力量。對被并購公司來說，也要有一個(gè)開放性的心態(tài)，用平常心去接受變化而不是去容忍或抗拒。

因此，在并購過程中，并購方不能急于一時(shí)，最主要是讓被并購方了解公司合并以后的架構(gòu)、他們今后將扮演的角色以及他們的價(jià)值所在，而將他們先穩(wěn)定下來。

我們看到，中國企業(yè)經(jīng)常上演以小吃大的并購故事，比如聯(lián)想收購IBM PC、吉利收購沃爾沃等。這樣的跨文化并購可能更難。我的建議是必須要聘請一個(gè)能夠很好地溝通兩種不同文化背景的人，來做管理者。這個(gè)人應(yīng)具有構(gòu)建一個(gè)高互信環(huán)境的能力，此外，此人還應(yīng)該不僅能夠代表收購方的利益，而且能夠構(gòu)建一個(gè)不同文化共存的、極具領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊(duì)。

一些企業(yè)會(huì)習(xí)慣性地向被并購方派出自己的人，有的職業(yè)經(jīng)理人也喜歡在跳槽后帶著自己原來的班底。而我的做去是盡量地用這家公司原有的員工。如果我把我的兩三個(gè)哥們兒帶進(jìn)來，原有的部分員工就會(huì)覺得他們自己不是“我的人”，如果真的需要。我也不介意把我的人帶進(jìn)來，但出發(fā)點(diǎn)絕對不是因?yàn)樗麄兪俏业母鐐儍海钦J(rèn)為他們有能力為公司帶來價(jià)值。我推崇實(shí)事求是，這會(huì)使事情變得更簡單。

因此，重要的是，作為管理者該怎樣構(gòu)建一個(gè)高互信的環(huán)境呢?我覺得這是一門很深的學(xué)問。企業(yè)管理者自身必須要誠懇、言行一致以及謙虛。在我看來，謙虛不代表弱勢，而代表你能夠聆聽其他人的說法和想法，并保持實(shí)事求是，不偏袒一方。作為CEO，你的心中要有一把足，即使在不同國家、不同文化背景下，它都是同樣的尺度；作為cEO，你要學(xué)會(huì)處理不同文化的沖突，要學(xué)會(huì)不是每一次你都要贏。如果每一次都要贏，其實(shí)你就已經(jīng)輸了。

此外，你還必須打造一個(gè)高互信的團(tuán)隊(duì)，你要決定一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)是可以信任并能夠跟著你一起去沖鋒打仗的。在這樣的團(tuán)隊(duì)中，你說任何事情他都會(huì)明白真正的原因是什么，而不會(huì)去懷疑你背后的動(dòng)機(jī)是什么，—旦互信，那么工作的速度就可以快很多，摩擦也會(huì)少很多。

同時(shí)，我要尋找的團(tuán)隊(duì)是有獨(dú)立的思考能力、具有個(gè)人誠信、實(shí)事求是、不貪一己之利的團(tuán)隊(duì)、如果遠(yuǎn)見和想法不能轉(zhuǎn)變成有邏輯的工作重點(diǎn)，那么一個(gè)個(gè)的工作方案和具體實(shí)施就會(huì)變成一紙空談，公司需要有一個(gè)能夠激發(fā)互信而不是依賴控制(Inspire crust，not rely on control)的架構(gòu)和環(huán)境，一個(gè)真正以人為本的架構(gòu)。

另外，在海外并購整合過程中，還有一個(gè)常見的說法是本土化，但本土化的定義本身就需要仔細(xì)琢磨有時(shí)候，銷售可以本土化，產(chǎn)品可以本土化，但是制度、規(guī)則和溝通文化必須是在整個(gè)公司范圍內(nèi)保持一致的，而不能在這方面大談本地國情。作為跨文化管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我的工作是如何構(gòu)建一個(gè)架構(gòu)，可以讓工作流程更簡化。比如，如果銷售、財(cái)務(wù)、市場等都向我分別匯報(bào)，不同部門之間總會(huì)發(fā)生矛盾我設(shè)計(jì)的架構(gòu)是，建立一個(gè)擁有同一目標(biāo)的無縫架構(gòu)，以共同地向客戶提供最好的解決方案、最好的產(chǎn)品。而我的任務(wù)就是不斷優(yōu)化這個(gè)架構(gòu)。

我想，作為高層管理者，我們要以非常謙虛的、非常積極的、非常有自信的、非常努力的態(tài)度來做事，而做事的出發(fā)點(diǎn)則是如何能在市場上贏，而且贏得夠快，這也是我們所追求的目標(biāo)。哪天當(dāng)你覺得自己已經(jīng)做得夠好了，也就是你退步的開始。