要創(chuàng)造出圍繞自己的動態(tài)生態(tài)系統(tǒng)，就要抵制“全能冠軍”的誘惑

過去25年，我的工作都是研究讓公司在長期競爭中生存下來的法則。什么能打造一個長期卓越而不僅是短期成功的公司?這是我在新書《持久力:在不確定的世界中管理戰(zhàn)略及創(chuàng)新的六條不朽原則》(STAYING PoWER Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an UnceirainWorld)中試圖回答的。

其中一條重要原則就是“平臺而不只是產品”。幾乎每個產業(yè)都有我所謂的“行業(yè)延伸平臺”(industry-sideplatform)。它與單—產品的區(qū)別是:首先，會有很多公司利用這個平臺來建造自己的產品和服務;其次平臺有網絡效應(network effects)，在產品、平臺和用戶間有正向反饋互動。平臺在我們身邊俯拾皆是，比如打電話至少需要兩個人，而且使用的人越多電話就越有價值。圍繞通話這個基本技術許多公司創(chuàng)建出各種產品和服務，現在的移動互聯網更是一種行平臺。

平臺與控制科技趨勢的未來有關。通過控制或者至少對價值鏈中價值和利潤所在之處產生影響，平臺上的領導人或領導公司能獲得更好的持久力和控制力。中國現在更多處在價值鏈低端，生產的是元件或簡單產品，還不能定義一個平臺的架構。相比之下，蘋果是一個很好的平臺案例。

在推出iPod之前，蘋果還不是平臺型公司(platformcoinpany)，而是生產麥金托什電腦和牛頓PDA的產品公司。這些都是話題產品，但涉及的都是很窄的領域，沒有創(chuàng)造出一個全球性的生態(tài)系統(tǒng)。iPod和iTunes的誕生改變了這一點。蘋果開始認識到自己在麥金托什上犯的錯誤——試圖控制一切以創(chuàng)造出最好、最優(yōu)雅的個人電腦(PC)，但在平臺市場中，能取勝的不是最好的產品而是最好的平臺。

最好的平臺是對其他公司開放的。它能創(chuàng)造出最大、最創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，能讓平臺型公司之外的價值鏈利用這個平臺創(chuàng)造出最有趣、最有競爭力的產品、應用或服務。這是一個復雜的動態(tài)系統(tǒng)，一家公司不可能獨自完成這些。當年蘋果在PC上與之對抗的不僅是微軟，還有英特爾、IBM和其他成千上萬在PC上提供元件、建立應用的公司，這些公司使PC成為對用戶很有價值而且價格便宜的平臺產品。蘋果過了很多年才逐漸明白自己為什么輸掉了PC之戰(zhàn)，然后通過自己的創(chuàng)造力和創(chuàng)新躍向另一個新平臺——iPod、iPhone、iPad——在消費電子大潮中脫穎而出。

索尼的問題與2001年之前的蘋果類似。作為一家偉大的產品公司，索尼不理解平臺動力概念(platforndynamics)，以致每次產業(yè)平臺化進都落在后面。這是它—再犯的錯誤。在VCR的格式之戰(zhàn)中，索尼的Betamax格式不向其他公司授權，它們就無法圍繞這個格式創(chuàng)建產品。隨身聽是另一個例子，索尼把它當做單一產品來賣，沒想到它能通過電腦和后來的互聯網連結成一個電子平臺，完全錯失了這個機會?，F在，索尼試圖改變，圍繞PlayStation建立起生態(tài)系統(tǒng)，把它變成各種媒介、用戶群體和內容的平臺，而不僅是游戲。

除了消費電子.不同產業(yè)都有平臺型公司。做平臺型公司最重要的是要從其他公司的角度來思考技術、用戶和自身。它們必須放棄自己能控制上下游和所有價值鏈的想法，必須只創(chuàng)造一部分。讓其他公司創(chuàng)造其他部分平臺型公司要扮演架構者和領導者，從構建或設計的角度找出整合碎片、讓生態(tài)系統(tǒng)有效運轉的方法。另一個例子是英特爾，它只生產PC中的微處理器，但它參與整個系統(tǒng)設計，與微軟、IBM、惠普等軟件和硬件供應商以及各種應用開發(fā)者和互聯網服務提供者密切合作。在中國，我研究過的華為雖然還有一些局限，但它也在努力理解產品、服務和平臺之間的關系，與中國移動這樣的生態(tài)系統(tǒng)伙伴密切合作。

平臺不能憑空建立，必須先有一定程度的產品形態(tài)。這可以是完整產品，也可以是元件或某種技術。英特爾作為平臺其核心是微處理器這種元件，Twitter這個平臺始于—種即時通訊(IM)服務，同樣是互聯網服務的Facebook則是現在最重要的交流平臺。

Facebook和Twitter都是新出現的平臺。PC、互聯網、智能手機、社交網站，這些都是不同種類的平臺。舊公司在新局勢下生存的訣竅是要能吸收新平臺的關鍵特性。大多數只關注既定領域而不夠有彈性的公司都將在平臺變革的過程中消失，其他一些公司則能調整適應。IBM就適應了每次變化，相比過去的主機業(yè)務，它現在在各種平臺下提供服務。所以IBM現在還在，雖然不再占據80%的市場，而是在一個大得多的市場中擁有相對較小的份額，但它幸存了下來。

微軟也在調整自己適應變化。當然，它的靈魂仍是PC，它還不能離開這個平臺。我不認為史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)現在的工作做得足夠好，他善于管理Windows和Office平臺，但不夠戰(zhàn)略前瞻。比爾·蓋茨曾是這樣，但他的遠見是在PC平臺上，當世界變化時，微軟就落后了。微軟需要進入下一個時代，持續(xù)進化他們的平臺。我相信微軟即便不是領導者——事實上，它一直是跟隨型公司——也有能力生存下來，未來50年它仍會是非常重要的公司之一。因為我認為PC始終還是非常重要的平臺，還有彈性和適應能力，也就意味著還有持久力，只是現在它不是唯一的交流平臺。谷歌同樣被Facebook或Twitter這樣的新平臺威脅.所以它試圖將這些新特性吸收到自己基于Gmail的社交網絡平臺中。目前它們都還不太成功，但至少我們知道他們在怎么嘗試。就像微軟雖然沒能成為互聯網時代的領導者，但它多少成功地通過MSN或是云計算等將互聯網融入它的Windows或是其他產品和服務。

IBM、英特爾、微軟這些“老公司”會生存下來，只是或許不會像它們巔峰期時那么強大。每個平臺時代都會有一個領導者，至于誰是這個領導者則會變化。持久力的要點就是在每次平臺變遷中都幸存下來，并仍是一家強大公司——也許不再是最強大的，但依然強大，這很重要。

我不認為我們能分辨出下—個大事件，與此相反，我相信如果—家公司能建立起自己的平臺，就能對下一個大事件有更多控制力。這雖不能阻止變化，但某種程度上能使變化放緩以便自己調整適應。微軟或許調整得不夠迅速，但它在做、它還活著。如果看1996和1997年的報紙，你會看到甲骨文和升陽微系統(tǒng)之類的公司都在預言微軟要死了但事實上它不僅沒死，還很賺錢。谷歌也有能力影響圍繞手機和社交網絡這兩個平臺變化，只是入口是基于搜索。

關于未來，另外一點是，要在某些領域建立起很深的能力，這樣即便你不知道未來是什么，也有能力去調整適應。以消費電子公司為例，就要在軟件和網絡方面累積能力，因為多少可以推測未來一定需要深入理解軟件工程、互聯網、無線互聯網、云計算這些領域，即便我們現在還不知道這些技術將如何組合到一起、用戶又如何反饋。記住，能力比試圖預測未來是什么樣、并試圖根據預測建立戰(zhàn)略更重要，這些預測可能是錯的，而且通常就是錯的。

成功是優(yōu)秀和好運的結合，運氣與時機、優(yōu)先級和試探可能性的能力有關。有些公司趕在時機之前，有些在之后，這取決于高層管理團隊的判斷和決策。如果他們把所有資源都投入到一些不能調整、沒有彈性的東西上，他1門就很可能失敗，所以彈性很重要，要對市場和用戶及日寸反應。這些都是很復雜的事，但有優(yōu)秀的公司做到了所以這是可以做到的。(本刊記者徐倫采訪整理)