企業(yè)文化若能與績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，則能使績(jī)效管理這個(gè)硬梆梆、冷冰冰的東西有一點(diǎn)人性化的味道。

跨文化管理學(xué)家霍夫斯泰德認(rèn)為，企業(yè)文化是“一個(gè)組織的心理資產(chǎn)，可以用來預(yù)測(cè)這個(gè)組織的金融資產(chǎn)在5年內(nèi)將會(huì)發(fā)生什么變化”；國內(nèi)有些學(xué)者則認(rèn)為，“企業(yè)文化譬若水勢(shì)，可載舟亦可覆舟”，由此可見企業(yè)文化的無形效力。企業(yè)文化若能與績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，則能使績(jī)效管理這個(gè)硬梆梆、冷冰冰的東西有一點(diǎn)人性化的味道，使績(jī)效管理由一個(gè)讓人畏懼的考核工具轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工追求自身價(jià)值的標(biāo)尺。H公司正是做到了這一點(diǎn)，通過構(gòu)建高績(jī)效文化導(dǎo)向下的績(jī)效管理體系，將二者很好地融合，從而鑄就了輝煌。

一、高績(jī)效文化理念的引入

績(jī)效管理是幫助企業(yè)維持和提高生產(chǎn)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最有效手段之一?？?jī)效管理的成敗直接決定著企業(yè)的業(yè)績(jī)。我國眾多企業(yè)績(jī)效管理體系的建設(shè)仍處于初級(jí)階段，大部分企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠，績(jī)效管理體系尚不完善。不管是高層管理人員還是普通員工對(duì)績(jī)效管理詬病頗多，如評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)估過程不公開、反饋不及時(shí)、信息不暢通等等。究其原因，就在于企業(yè)忽略了實(shí)施績(jī)效管理的前提——與之相適應(yīng)的高績(jī)效企業(yè)立文化。

高績(jī)效文化就是強(qiáng)烈追求優(yōu)異績(jī)效、強(qiáng)烈渴望成功的文化。因此，員工行為規(guī)范、優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)等價(jià)值判斷，也必然圍繞追求高績(jī)效來展開；人力資源管理制度，也應(yīng)當(dāng)以高績(jī)效為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)計(jì)。在這樣的文化中，員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)地提高個(gè)人能力以提升績(jī)效，組織會(huì)依據(jù)績(jī)效對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升均依據(jù)績(jī)效而非領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷。

二、H公司高績(jī)效文化導(dǎo)向下績(jī)效管理體系的構(gòu)建

H公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，公司年銷售額為462億元人民幣，其中海外銷售額22.8億美元，H公司已經(jīng)在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。

(一)梳理價(jià)值觀，建立并強(qiáng)化追求高繢效的基本理念

文化建立，從心開始。企業(yè)需要梳理基本的價(jià)值觀，將所有與追求高績(jī)效沖突的理念和價(jià)值判斷進(jìn)行排除，并圍繞高績(jī)效文化構(gòu)建新的文化體系。H公司通過梳理公司的價(jià)值觀，提煉出了公司追求高績(jī)效的核心價(jià)值觀，即聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

H公司將其企業(yè)文化定位于高績(jī)效文化即源于公司的使命：為客戶創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)存在的唯一價(jià)值和理由。H公司針對(duì)客戶的需求進(jìn)行了深入的分析，認(rèn)為對(duì)于客戶來講，其需求的內(nèi)涵可以概括為三點(diǎn)：低價(jià)、優(yōu)質(zhì)和及時(shí)完善服務(wù)。這既是客戶最基本的價(jià)值判斷，也是客戶選擇合作伙伴的唯一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要持續(xù)不斷地滿足客戶的這種需求，必須具有強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力，這種能力在企業(yè)內(nèi)部的具體體現(xiàn)就是高績(jī)效。高績(jī)效是保證實(shí)現(xiàn)客戶需求的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，因此，企業(yè)的愿景、使命、基本價(jià)值觀、戰(zhàn)略、組織及業(yè)務(wù)流程必須聚焦于高績(jī)效，公司企業(yè)文化的核心必須也只能是高績(jī)效。H公司的高績(jī)效企業(yè)文化承載了公司核心價(jià)值觀，使得公司的Z-2需求導(dǎo)向戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中，由此形成了基于客戶導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化。

公司管理層認(rèn)為：每一種文化對(duì)著的都是高績(jī)效，高績(jī)效能夠支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，給客戶帶來價(jià)值，給企業(yè)帶來利潤(rùn)，給員工帶來好處。

(二)基于高績(jī)效文化導(dǎo)向的績(jī)效管理體系的構(gòu)建

H公司在企業(yè)文化的建設(shè)中不僅融入了公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，而且很注重其他管理體系與企業(yè)文化的融合，特別是績(jī)效管理體系。H公司通過構(gòu)建績(jī)效文化導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，向組織中的每一個(gè)成員表明，公司真正需要的、重視的和獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。這一方面將無形的企業(yè)文化制度化并得到貫徹實(shí)施，另一方面也保障了績(jī)效管理體系的順利實(shí)施和有效運(yùn)行。

1.基于高績(jī)效文化設(shè)置目標(biāo)體系，構(gòu)建吻合公司文化的績(jī)效考核體系

H公司基于高績(jī)效文化建立的績(jī)效考核體系，出發(fā)點(diǎn)總是基于高績(jī)效、落腳最則總是客戶需求，始終體現(xiàn)著高績(jī)效文化理念的執(zhí)行。在構(gòu)成H公司績(jī)效考核體系的各階段都緊緊圍繞企業(yè)使命和愿景、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過績(jī)效管理組織與責(zé)任體系，借助KPI和平衡計(jì)分卡等考核方法的綜合運(yùn)用，把各級(jí)員工的績(jī)效考核與企業(yè)目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系在一起。

如圖1所示。公司總體績(jī)效目標(biāo)體系從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)縱向進(jìn)行分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解出公司、部門、崗位各自的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，進(jìn)而借由績(jī)效目標(biāo)提取出各自對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)最終也將是各級(jí)任職者績(jī)效考核的基礎(chǔ)。

(1)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。H公司清楚地認(rèn)識(shí)到這個(gè)道理，在多年的實(shí)踐中，總是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析對(duì)企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行戰(zhàn)略性管理：確定公司在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)后，由企業(yè)戰(zhàn)略形成公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)而形成組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)形成的具體維度包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、分解能力、市場(chǎng)分額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率以及企業(yè)形象等。由這些指標(biāo)組成企業(yè)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的績(jī)效目標(biāo)，將整個(gè)績(jī)效目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)提升到了企業(yè)的戰(zhàn)略高度。

(2)確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，明確公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這一步驟的重要性體現(xiàn)在它既是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)作進(jìn)一步的深入定向，又有利于部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)確認(rèn)時(shí)的劃分。

如圖2所示。H公司用“魚骨圖”的方法，以戰(zhàn)略目標(biāo)為主線和骨架，延伸出分支即公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)為市場(chǎng)領(lǐng)先、客戶滿意、管理改進(jìn)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)。公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)的具體提出既是以客戶需求為導(dǎo)向的高績(jī)效的要求，也為設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提供了方向。

(3)采用內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法確定KPI

內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法是一種基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。在運(yùn)用該方法確定KPI的過程中，H公司融入了高績(jī)效文化的核心——以客戶需求為導(dǎo)向，在產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、營銷、客戶服務(wù)、IT、財(cái)務(wù)和人力資源等各活動(dòng)領(lǐng)域進(jìn)行資源優(yōu)化配置，從而將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。

(4)運(yùn)用綜合平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核

在H公司的績(jī)效管理體系中。企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀在綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)用中得到了更充分的體現(xiàn)，它由H公司的企業(yè)使命與戰(zhàn)略細(xì)分出四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定(見圖3)。從H公司整個(gè)績(jī)效管理的實(shí)施上看，綜合平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化中高績(jī)效與客戶需求兩者間矛盾的平衡。

通過綜合平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的均衡原則，旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。首先可以最大限度地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡。在追求收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)增加的同時(shí)充分提高客戶滿意度。第二，實(shí)現(xiàn)結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡。年終考核企業(yè)利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率，在整個(gè)年度執(zhí)行中又注重新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)。第三，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部之間的平衡。企業(yè)的經(jīng)營狀況既要向客戶與股東負(fù)責(zé)，又要讓內(nèi)部員工有參與權(quán)、知情權(quán)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程通暢。第四，實(shí)現(xiàn)短期與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。從短期看，H公司推行高績(jī)效必定為了追求利潤(rùn)，但又不能忽視長(zhǎng)期目標(biāo)的存在，必須重視客戶滿意度和員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等。

在圖3平衡計(jì)分卡中，由H公司的使命和戰(zhàn)略出發(fā)劃分出的四個(gè)雛度與高績(jī)效文化緊密相連。顧客方面主要指向是以客戶需求為導(dǎo)向，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面主要針對(duì)員工參與，財(cái)務(wù)方面和內(nèi)部運(yùn)營方面強(qiáng)調(diào)的主要還是高績(jī)效。同時(shí)，這四個(gè)維度在平衡高績(jī)效和客戶需求的過程中實(shí)現(xiàn)了有機(jī)地緊密結(jié)合，集合地呼應(yīng)著H公司的以客戶為需求的高績(jī)效企業(yè)文化。

2.從心做起，強(qiáng)化無縫績(jī)效溝通

績(jī)效管理的過程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想和目標(biāo)宣貫的過程，是企業(yè)文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績(jī)效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。H公司的績(jī)效管理過程充分貫徹了高績(jī)效文化所強(qiáng)調(diào)的員工參與性，通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。

H公司在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，強(qiáng)調(diào)管理者同員工要在充分溝通的基礎(chǔ)上制定目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)制定以后，管理者需要和員工一起通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)、提升水平。這時(shí)，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)；幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

H公司同時(shí)強(qiáng)調(diào)在績(jī)效考核結(jié)束后，每位管理者都需要同員工進(jìn)行一次溝通。在該公司的每一位員工都會(huì)有這種經(jīng)歷：當(dāng)季度績(jī)效考評(píng)結(jié)束后，主管都會(huì)主動(dòng)打電話跟員工交流這個(gè)季度的工作情況，主管會(huì)就員工在這段時(shí)間內(nèi)工作上的優(yōu)異袁現(xiàn)和待改進(jìn)問題進(jìn)行員工溝通，并提出指導(dǎo)意見。這種做法不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

正是透過持續(xù)的雙向溝通與交流。H公司總能使員工更清楚地了解企業(yè)的價(jià)值體系以及所期望的表現(xiàn)，這些做法都有助于高績(jī)效企業(yè)文化的進(jìn)一步強(qiáng)化與維持。

三、結(jié)論

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化是績(jī)效管理取得成功的關(guān)鍵，而一個(gè)執(zhí)行良好的績(jī)效管理則是優(yōu)秀企業(yè)文化的催化劑。

通過對(duì)H公司高績(jī)效文化導(dǎo)向下績(jī)效管理體系的探析，可以清楚地看到H公司企業(yè)文化的全心全意為客戶服務(wù)在績(jī)效管理體系中得到深入的貫徹，實(shí)際上也就是追求高績(jī)效文化在績(jī)效管理中的深刻體現(xiàn)。尤其在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)和績(jī)效考核兩大流程，通過KPI和平衡計(jì)分卡將H公司的愿景和戰(zhàn)略層層落實(shí)貫徹。反過來，也正是因?yàn)橛辛艘钥蛻魹閷?dǎo)向的績(jī)效管理，業(yè)界內(nèi)外都明顯感覺到H公司卓越績(jī)效的背后有強(qiáng)大的企業(yè)文化底蘊(yùn)在發(fā)揮著越來越大的作用。正是在高績(jī)效文化導(dǎo)向下建立起來的績(jī)效管理體系，才使得H公司逐漸由優(yōu)秀走向卓越。