一個朋友向我傾訴說，自己在經(jīng)營上付出的努力很多，包括人力物力財力的巨大支出，但是效果都一般，業(yè)績并沒有得到多大的提高，甚至于石沉大海，連個漂兒都沒打出來。試著分析一下員工在公司發(fā)展中必須要經(jīng)歷的幾個階段，而對于老板來說，所謂員工管理就是說:你要根據(jù)員工發(fā)展的不同階段來制定不同的管理策略。

階段一:高愿望，低能力

小李是個剛畢業(yè)的大學(xué)生，進入這家商貿(mào)公司不到一年，這一年時間讓小李經(jīng)歷了從新鮮到不適應(yīng)的過渡，剛?cè)肼毜臅r候，小李對公司的環(huán)境比較滿意，特別興奮，當(dāng)然，他對自己的期望也很高。小李曾經(jīng)給自己定了個目標:用一年時間迅速熟悉業(yè)務(wù)，和同事搞好關(guān)系，在此基礎(chǔ)上突出自己的業(yè)績，得到老板的賞識。對小李來說，提不提拔的問題倒沒想那么長遠，他只是想多表現(xiàn)表現(xiàn)，給老板留一個好印象。于是在內(nèi)部例會上，小李積極發(fā)言，并對公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履歷尚淺，很多建議難免幼稚。另外，小李跑業(yè)務(wù)非常積極，給了老業(yè)務(wù)員很大的壓力，他向老業(yè)務(wù)員請教問題的時候，很多人都有所保留，甚至不告訴他。一年時間下來，小李的人際關(guān)系并沒有維持好，雖然辛苦，但是業(yè)績也沒有太大起色，小李開始焦慮了。

應(yīng)對策略:培訓(xùn)+激勵

對于老板來說，小李這樣的員工是非常值得培養(yǎng)和重用。而小李遇到的問題也是幾乎所有商貿(mào)公司新員工都遇到的問題:有干勁，但是不知道怎么干;想表現(xiàn)，但又總是惹惱老員工;工作努力，但總是得不到肯定。由于入職伊始的期望值過高，因此現(xiàn)實的問題也很容易挫傷他們的積極性。在這個階段老板首先要學(xué)會保護新員工的積極性，這些品質(zhì)是任何東西換不回來的;其次，要形成系統(tǒng)的培訓(xùn)機制，讓新員工能夠有目的去學(xué)習(xí)，同時，這個培訓(xùn)機制可以源源不斷培養(yǎng)人才，回爐改造老員工;最后，公司要有成熟的激勵和獎勵機制，這個機制不光對新員工有用，對老員工來說也是必不可少的。

階段二:低愿望，低能力

小王比小李早到公司一年，與小李相比，小王顯得頗為老練，比如他不會輕易發(fā)表幼稚的言論，如果領(lǐng)導(dǎo)不強逼，他也不會提任何意見。在業(yè)務(wù)上，小王較為熟練，但僅僅是熟練而已，業(yè)績不墊底，但絕不靠前，開會往后坐，干活不沖第一，這就是小王的狀態(tài)寫照，多少有些懈怠和疲態(tài)。其實，小王也經(jīng)歷過新人的激情期，但是在工作兩年之后，突然認識到愿望與現(xiàn)實的距離，首先對工資產(chǎn)生不滿，覺得付出的勞動與得到的薪酬不成正比。其次，業(yè)務(wù)上愈發(fā)懈怠，很多問題也隨之暴露，比如在與客戶溝通上的技巧并不靈活，比如在工作流程上經(jīng)常抓瞎，考慮問題不周到，還比如思路上不開闊，常常被客戶的一些行為迷惑。

應(yīng)對策略:側(cè)面安撫民心

對于一個業(yè)務(wù)員來說，在公司追求的無非三點:一是令自己滿意的薪水;二是有學(xué)習(xí)和升職的空間;三是工作穩(wěn)定、不動蕩。第三點，也是最重要的第一點。老板要給業(yè)務(wù)員創(chuàng)造一個穩(wěn)定、安心的工作狀態(tài)，這就是說，員工的保險福利在這個階段實現(xiàn)。很多商貿(mào)公司在員工福利上并不完善，期望通過高提成或者年終獎的方式來彌補，但是這兩種做法在員工心里是完全不一樣的概念。員工認為，薪水、獎金的增加是自己勞動應(yīng)得的報酬，說明老板承認自己的價值。而保險、福利則是一個工作穩(wěn)定的象征，說明老板想留下自己。

階段三:低愿望，高能力

大劉在公司算是個老字輩了，從中專畢業(yè)就進入公司，到現(xiàn)在已經(jīng)五年有余了。單位分有三個項目部，大劉屬于賣場這個部門，他不是主管，賣場項目部主管是老板的表弟。但是說實話，這個主管遠遠不如大劉，因為大劉是從底層一步一步做起來的，從超市理貨到銷售方案制定，再到跟賣場談判，大劉都游刃有余。大劉不太愿意拋頭露面，總覺得自己還是幾年前的毛頭小伙子，跟老板說話也很小心，在部門或者全體會議上，大劉很少主動發(fā)言，盡管如此，很多時候，賣場項目部要制定什么方案主管都要跟大劉商量商量，同事之間有什么問題也都是向大劉請教。很顯然，大劉成了部門里的隱形的主心骨，這一點，連主管都承認。

應(yīng)對策略:及時提拔

對于部門支柱性員工來說，我們不能大材小用，更不能冷落他們。首先，公司需要這樣的人才走上管理崗位，將其價值做到最大化發(fā)揮，這是一個“扶正”的過程，需要老板把握人才，把握機會;其次，走上前臺，拋頭露面也是對這些員工的一次考驗，看他們是否能堪重用，對老員工來說，這是學(xué)習(xí)和進步的又一個空間。商貿(mào)公司必須有這樣的空間可供員工前進;最后，主力老員工的待遇被其他員工看在眼里，對他們來說，老大哥走的路就是他們的前途，如果這樣的核心員工都不能得到提拔，那后來者還怎么有激情?