案例:

王強和周飛是公司銷售部的兩名大將，這兩人的銷售額占了公司營業(yè)收入的一半。最近，因為上司的一番話，讓以“兄弟”相稱的兩個人關系變得越來越微妙。

周一早上，老板把兩個人都叫進辦公室。“小王小周啊，到公司的時間都有兩年了吧。你倆的業(yè)績都不錯，我要給你們新的任務了。以后銷售部我就不直接過問了，我準備在你們兩人中間提拔出一個來全權負責。”

一時間，王強和周飛不知用什么情緒來配合老板。是壞事吧，老板可是點明要提拔你!是好事吧，可怎么讓人這么憋得慌!還挑明兩個人中選一個，是讓我們互相PK還是互相讓賢?兩個人帶著對老板和對方的揣度，各懷心事的離開辦公室。此后見面，既不是敵也不是友，兩個人找不準各自的角色，干脆避免見面。

很快，小道消息開始飛了，大家都知道將“二選一”來提拔銷售負責人。辦公室出現(xiàn)了一種奇怪又壓抑的氣氛，不再有調侃玩笑;并且，所有私下的聚會和活動不再通知王強和周飛，當他們是透明人。和兩人說話都是公事公辦的表情，離得很近卻又是千里之外。

兩個人被徹底的孤立了，被老板也被同事這些曾經的戰(zhàn)友們孤立了。更讓兩人寢食難安的是，究竟誰會被提升呢?

職場之上，類似的情況比比皆是。老板作為公司的主人，往往會出現(xiàn)一些看起來非常率真的行為和舉動。這些舉動可能是老板一時興起或是深思熟慮的結果，甚至更重要的是老板會認為公司的一切都在自己的掌控之中，不管出現(xiàn)什么樣的結果都不會給公司帶來太大的損失。但是老板的這些舉動，卻往往給下屬帶來沉重的心理壓力。

老板該如何化解公司危機和被動局面

公開進行選拔。那就是設定一定的考核指標在銷售隊伍中公開進行競聘銷售部門負責人。指標可以設定為以前的銷售業(yè)績、競聘演講、公開答辯等，并針對不同的指標設定考核比例。在競聘中凡符合條件所有業(yè)務人員都可以報名參加(而不局限于王強和周飛兩個人)，在過程中可以邀請其他部門負責人和一些社會人員比如人力資源專家和營銷專家等做評委，評委人員在競聘之前全部保密，以確保競聘的公正性。然后根據(jù)競聘的結果任命銷售部門負責人，這樣做的好處就是能夠公平、公正，選拔到真正符合公司要求的人選，對其他人員來講，也沒有什么話可講，任命的部門負責人在今后的工作中也可以得到其他人員的配合和服氣。

直接進行任命。老板可以在感到考察目的達到后，根據(jù)自己的判斷快速直接任命銷售部門負責人，以改變目前的被動局面。這樣做可以做到快刀斬亂麻，避免事態(tài)進一步惡化，但是這樣做的結果可能會讓部分人不服，當然話說過來，作為老板，用人權是無可置疑的。只要老板的做法是符合公司利益的就應該堅持去做。

外聘銷售部門負責人。如果老板在對兩人考察完后，感到兩人都不符合負責人標準或在兩人之間難以取舍的話，可以考慮外聘銷售部門負責人。通過外聘人員來擔任部門負責人，保持王強和周飛的區(qū)域和職務不變或提高兩人的待遇和區(qū)域范圍，來終止兩人所處的尷尬境地，并且結束公司銷售隊伍的被動局面。當然這樣做的負面后果就是會讓王強和周飛兩個人有失落感，甚至會影響到兩個人的工作積極性和熱情甚至傷害他們的自尊心，但是兩害相權取其輕，老板可以事后單獨找兩個人談話，對兩人進行安撫的同時表示自己的難處，而且要主動表示對兩個人的欣賞并會在不影響新銷售部門負責人正常工作的前提下繼續(xù)支持他們的工作。

折中做法。這是老板一種妥協(xié)的做法，具體做法就是選擇兩個人都做銷售部門負責人，一個擔任正職，一個擔任副職;把公司的所有區(qū)域市場整合為兩大塊，王強和周飛一個人負責一塊，直接對老板負責，不產生唯一的部門負責人;提拔其中一人擔任銷售部門負責人，另一個人調離銷售部門，擔任其他部門負責人。這樣做的結果就是在兩人中間尋找一種平衡，不至于讓問題更加復雜化，但是這樣做可能并非出之老板本意。

上述針對該企業(yè)老板的建議做法，每種做法都會各有利弊，這就需要老板結合公司實際情況做出選擇，但是不管怎樣，公司所面臨的局面都需要盡快解決。