摘要:國有商業(yè)銀行上市后，組織架構(gòu)整合、流程再造、集約化經(jīng)營己經(jīng)成為銀行業(yè)提高經(jīng)營效率、增強風(fēng)險控制能力的普遍選擇。運營業(yè)務(wù)實現(xiàn)集中化處理，是銀行流程再造在具體業(yè)務(wù)中的運用。

關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行 運營業(yè)務(wù) 流程再造

1 國有商業(yè)銀行運營業(yè)務(wù)作用和定位

依據(jù)銀行的“二八法則”，存款和貸款業(yè)務(wù)的目標客戶主要是占總量不到20%的客戶，而運營體系則要為100%的客戶提供服務(wù)。銀行運營業(yè)務(wù)因為其在后臺的定位，普通民眾對此鮮為所知。其實上，國際領(lǐng)先銀行各類前臺業(yè)務(wù)的正常開展都離不開其背后強大的后臺運營業(yè)務(wù)支持，且其后臺運行普遍采取工廠化的集中運營模式，做得特別規(guī)范、標準，甚至一些銀行在流程方面已經(jīng)取得了國際權(quán)威機構(gòu)的認證，典型代表當屬花旗銀行(City bank)、蘇格蘭皇家銀行( The Royal Bank of Scotland)、匯豐控股(HSBC Holdings PLC)等銀行。這種后臺處理模式既可以提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，又能避免業(yè)務(wù)運營過程中的人為隨意性，達到規(guī)范化管理的要求，從而有效控制操作性風(fēng)險，減低內(nèi)部運行成本。

運營服務(wù)既是資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務(wù)等后臺集中化處理的平臺，也是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的基本保障。作為現(xiàn)代商業(yè)銀行的重要職能，運營管理在銀行運行中承擔(dān)著“支持”與“制約”兩項重要作用:一方面通過后臺集中化操作和自動化操作，提高業(yè)務(wù)運行效率，增強客戶滿意度，取得規(guī)模效益，降低運營成本，為一線面向客戶的前臺業(yè)務(wù)部門提供各類支持保障服務(wù);一方面通過集中的風(fēng)險控制，形成后臺對前臺的有效制約。

2 國有商業(yè)銀行運營業(yè)務(wù)流程再造的背景、目標和意義

2.1 運營業(yè)務(wù)流程再造的背景

第一方面，宏觀金融環(huán)境下國有銀行必需的金融創(chuàng)新與改革。中國在2001年加入WTO以后，外資銀行和金融機構(gòu)進入中國，他們具有先進的管理經(jīng)驗、具有先進的服務(wù)技術(shù)、高水平的服務(wù)效率和很高的商業(yè)信用，帶入了很多國際市場的競爭機制。在這樣的宏觀環(huán)境下，國有商業(yè)銀行必需進行適合自身條件的金融創(chuàng)新，而作為保障國有商業(yè)銀行日常業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的運營業(yè)務(wù)，必需進行業(yè)務(wù)流程再造，才能使商業(yè)銀行的運作更加高效。在《關(guān)于中國銀行、中國建設(shè)銀行公司治理改革與監(jiān)管指引》中，要求國有商業(yè)銀行對體制基礎(chǔ)、基礎(chǔ)體制及其業(yè)務(wù)流程等其他體制進行根本性的變革，以實現(xiàn)銀行的效率最優(yōu)。

第二方面，以“客戶為中心”的銀行服務(wù)提升理念促使國有商業(yè)銀行必需進行運營業(yè)務(wù)的流程整合。按照這個原則，后臺運營服務(wù)的對象除真正的客戶外，還有前臺產(chǎn)品部門，運營業(yè)務(wù)流程整合是國有商業(yè)銀行需建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，提高國有商業(yè)銀行的市場競爭能力。

2.2 運營業(yè)務(wù)流程再造的目標和意義

業(yè)務(wù)流程再造使許多國際活躍銀行獲得了內(nèi)部運作效率上的核心優(yōu)勢，形成了高度差異化的產(chǎn)品服務(wù)能力、定價能力、風(fēng)險控制能力和成本優(yōu)化能力，鞏固了在全球競爭中的優(yōu)勢地位?；谶\營業(yè)務(wù)是銀行運行的基礎(chǔ)，通過對國有商業(yè)銀行運營業(yè)務(wù)流程的再造，將使國有商業(yè)銀行運營業(yè)務(wù)形成前后臺分離、操作條線明晰、后臺操作相對集中的高效、穩(wěn)健的運營服務(wù)平臺，建立以客戶為導(dǎo)向的一體化流程，實現(xiàn)市場快速響應(yīng)與客戶高附加值優(yōu)質(zhì)服務(wù);構(gòu)筑全方位覆蓋、全過程監(jiān)督的運營業(yè)務(wù)內(nèi)控體系;實現(xiàn)以節(jié)約資源、貢獻價值為導(dǎo)向的運營機制，使運營業(yè)務(wù)成為國有商業(yè)銀行的核心競爭力的重要組成部分。

3 國有商業(yè)銀行運營業(yè)務(wù)流程再造的框架和思路

歸納國際化大銀行在后臺運營發(fā)展中的最佳實踐，結(jié)合國有商業(yè)銀行經(jīng)營機制變革，筆者提出運營業(yè)務(wù)流程再造的框架和設(shè)計思路。

突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，理順了中后臺與前臺之間的關(guān)系。后臺服務(wù)主要有兩種模式，一種是前臺業(yè)務(wù)部門直接服務(wù)于客戶，中后臺部門為前臺提供服務(wù)。隨著技術(shù)的發(fā)展，不斷放大后臺的作用與功能，出現(xiàn)了另一種模式，大量后臺直接對客戶進行銷售。在這一模式下，服務(wù)客戶是運營業(yè)務(wù)設(shè)計的重要思路。國有商業(yè)銀行經(jīng)營機制的一項重大變革正是要建立真正以客戶為中心的業(yè)務(wù)模式，按照流程銀行的要求，按照國際化標準再造業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)，是國有商業(yè)銀行面臨的深刻變革。將后臺服務(wù)的模式從完全為前臺業(yè)務(wù)部門服務(wù)，間接為客戶服務(wù)的模式改變?yōu)榇罅亢笈_直接對客戶進行服務(wù)的模式，例如CALL-CENTER后臺呼叫中心、短信服務(wù)，網(wǎng)上銀行，由后臺直接向客戶發(fā)起和操作。在這一模式下，服務(wù)客戶是運營業(yè)務(wù)設(shè)計的重要思路。

建立整體后臺操作模式，后臺操作實現(xiàn)集中化。隨著操作風(fēng)險的不斷加劇，集約化管理、工廠化集中處理模式是國際領(lǐng)先銀行的成功實踐。通過對各種單證、會計業(yè)務(wù)處理、匯出、匯入款處理實施規(guī)范化、標準化后臺流水線作業(yè)和集中運作管理，節(jié)省了大量人力和時間，降低了運營成本，提高了運營效率。隨著國有商業(yè)銀行核心銀行系統(tǒng)的上線，其將逐步實現(xiàn)從“小后臺集中”向“大后臺集中”模式的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)集中范圍應(yīng)涵蓋各種單證、本外幣匯票、本外幣支付清算、國內(nèi)國際結(jié)算和會計處理等多個領(lǐng)域。

組織結(jié)構(gòu)扁平化。精簡管理層級，優(yōu)化資源配置。通過減少管理環(huán)節(jié)，提高管理效率，增強執(zhí)行能力，形成貼近市場、快速響應(yīng)的組織體系。

業(yè)務(wù)管理垂直化、專業(yè)化。對后臺業(yè)務(wù)實施專業(yè)化垂直管理。責(zé)任到人、任務(wù)到人，充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用，提升業(yè)務(wù)質(zhì)量和管理質(zhì)量，提高決策準確性。

風(fēng)險控制系統(tǒng)化、流程化。推行由總行或區(qū)域管理中心集中控制風(fēng)險、推行自上而下的一攬子授權(quán)，制定嚴密的運營業(yè)務(wù)授權(quán)機制，重視操作性風(fēng)險及關(guān)聯(lián)風(fēng)險控制和量化管理，依托計算機系統(tǒng)技術(shù)，借助風(fēng)險分析和控制模型，強化風(fēng)險控制的集中性、獨立性和及時性，提高風(fēng)險管理水平。

4 國有商業(yè)銀行運營業(yè)務(wù)流程再造實施的保障

4.1 經(jīng)營理念更新:對于國有商業(yè)銀行來說，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式為銀行要求客戶適應(yīng)銀行系統(tǒng)的特殊性，典型的案例是傳統(tǒng)會計核算業(yè)務(wù)，各網(wǎng)點、柜臺都有大批記賬(會計人員)，往往是接收客戶委托后，銀行業(yè)務(wù)人員埋頭處理接單后的賬務(wù)核算，把本該后臺操作的流程實施在對客戶的業(yè)務(wù)受理中，而忽略與客戶的有效溝通和進一步的營銷，所以，首先對銀行來說，“以客戶為中心”為導(dǎo)向的經(jīng)營理念更新是實施運營業(yè)務(wù)流程再造的前提。

4.2 IT技術(shù)的保障:信息技術(shù)的飛速發(fā)展在很大程度上促進了國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造，而運營業(yè)務(wù)大多要依托IT技術(shù)實現(xiàn)集中操作處理和集中風(fēng)險監(jiān)控，IT是運營業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的技術(shù)保障和渠道保障。如國際國內(nèi)匯入款STP直通式入賬、外匯匯出款利用影像平臺工作流技術(shù)實現(xiàn)區(qū)域的集中匯出;客戶匯款業(yè)務(wù)中客戶賬戶余額時時更新，而銀行內(nèi)部賬務(wù)處理在批處理時自動更新等，這些業(yè)務(wù)的處理都由分散變?yōu)榧?，由人工變?yōu)橄到y(tǒng)自動處理，都離不開IT技術(shù)的支持。

4.3 組織結(jié)構(gòu)再造:構(gòu)建以客戶為中心市場導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，以配合國有商業(yè)銀行運營業(yè)務(wù)流程再造。根據(jù)“向客戶提供最佳服務(wù)”的原則，瞄準目標市場，以提供高價值的專業(yè)化、個性化產(chǎn)品和服務(wù)，增強市場競爭力和滲透力為依據(jù)，調(diào)整內(nèi)部客戶服務(wù)部門、綜合管理部門和監(jiān)督保障部門的內(nèi)部服務(wù)和管理功能?；谶@樣的組織結(jié)構(gòu)再造思路，借鑒國外商業(yè)銀行的普遍做法，銀行運營業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再造的現(xiàn)實選擇是實行矩陣式的“大總行、大部門、小分行”組織架構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)能迅速了解不斷變化的客戶需求，靈活調(diào)度人力資源和金融、財務(wù)資源在產(chǎn)品和服務(wù)間分配，迅速適應(yīng)外部環(huán)境，滿足客戶需求，保持市場競爭能力。也使全行客戶享用同一的金融產(chǎn)品和服務(wù)標準，使各分行受到統(tǒng)一的管理、監(jiān)督和控制。例如，針對某支行一高端客戶大量、穩(wěn)定的匯款需求，分行運營中心專門組建為其服務(wù)的專業(yè)服務(wù)團隊，持續(xù)提高操作人員的專業(yè)素質(zhì)，將對高端客戶的服務(wù)區(qū)別于一般客戶的匯款服務(wù)，這些與傳統(tǒng)銀行部門銀行的組織架構(gòu)模式大相徑庭，也是國有商業(yè)銀行凸現(xiàn)“以客戶為中心”進行運營業(yè)務(wù)流程再造的體現(xiàn)。

4.4 標準化流程及控制。即總行對運營涉及的各類業(yè)務(wù)制定標準化的流程，而總行各運營部門和分行運營中心負責(zé)推行實施這些標準流程。建立標準化的書面營運流程制度和營運流程程序，將保證高級管理層可以對所有的因內(nèi)部流程、人員及系統(tǒng)的不足或失誤，或外部事件而引發(fā)的直接或間接損失的風(fēng)險進行有效地監(jiān)控，而內(nèi)部審計部門則可以通過審核標準化營運流程中是否設(shè)置了足夠的控制步驟來控制風(fēng)險。且建立標準化的營運流程，便于銀行對運營員工進行專業(yè)培訓(xùn)，以便員工掌握服務(wù)技能，提高運營服務(wù)水平。

國有商業(yè)銀行運營業(yè)務(wù)流程再造是國有商業(yè)銀行整體業(yè)務(wù)流程再造的一部分，隨著國內(nèi)金融環(huán)境的競爭激烈化，銀行管理層正逐步意識到運營后臺的標準化控制、集中化處理是為前臺部門和客戶服務(wù)提升的關(guān)鍵，如果沒有強有力的后臺運營服務(wù)，前臺業(yè)務(wù)經(jīng)理對客戶的營銷只能是紙上談兵，即使找到客戶，也留不住客戶。

參考文獻:

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