摘要:本文從財務(wù)戰(zhàn)略的含義和特征、類型、目標(biāo)定位等方面闡述了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的實施策略。

財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，具有支持性、互逆性、動態(tài)性及全員性特征。財務(wù)戰(zhàn)略類型可分為擴張性財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展性財務(wù)戰(zhàn)略。

一、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略

1、初創(chuàng)期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征

(1)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來;

(2)沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場缺乏對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品的認(rèn)知與了解;

(3)在需要大規(guī)模擴張時，面臨著融資環(huán)境相對不利問題;

(4)核心能力沒有完全培育能熟，核心產(chǎn)品不能為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流;

2、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施重點

(1)全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖

充分認(rèn)知集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，力爭達(dá)成共識，付諸于行動之中。

(2)制定財務(wù)戰(zhàn)略實施的階段性規(guī)劃

A、在集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃。

B、針對資本支出規(guī)劃，確定融資規(guī)劃。

C、慎重對待股利發(fā)放，唯有積累才能使未來增長保持后勁與實力，不主張實施先進(jìn)性的較高比率的股利政策。

(3)財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，充分發(fā)揮支持、參謀與協(xié)助作用，保證生產(chǎn)導(dǎo)向與市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點的落實。

二、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略

1、發(fā)展期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征:步入發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。因為:

A、快速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)面對巨大的現(xiàn)金需要。

B、技術(shù)開發(fā)和巨額的資本投入形成大量的固定資產(chǎn)，并計提大量的折舊。

C、投資欲望高漲可能會導(dǎo)致盲目性增加，會使得財務(wù)造成不必要的損失等。

2、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實施重點:發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強的時期，也是風(fēng)險潛伏的時期。要考慮如下:

(1)合理測定集團(tuán)發(fā)展速度:企業(yè)集團(tuán)發(fā)展速度受制于營銷能力、銷售增長率和融資能力。將集團(tuán)內(nèi)部可利用的財產(chǎn)利用起來，再考慮外部市場的可用資源，適度利用負(fù)債經(jīng)營和財務(wù)杠桿，為客戶創(chuàng)造價值。是相對穩(wěn)健的財務(wù)發(fā)展思路。

(2)主動謀取市場機會，利用金融工具，積極融資在發(fā)展期，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)問題大部集中在資金短缺上。

(3)充分規(guī)劃投資項目:融資的目的是為投資，而投資從立項、審批到落實，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。

(4)積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。第一通過強化商業(yè)信用管理，減少為銷售增長的盲目性;第二減少壞賬損失和收賬費用，并加速應(yīng)收款的回收;第三為以后的規(guī)范經(jīng)營、強化制度管理提供良好的基礎(chǔ)。

(5)采用各種靈活方式擴大集團(tuán)規(guī)模:如開展全方位的兼并、收購活動，壯大集團(tuán)實力;積極利用控股經(jīng)營模式，較小的資本來控制較大的資源;與集團(tuán)的上下游企業(yè)開展形式多樣的合作，發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

三、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略

1、成熟期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征:成熟期的標(biāo)志是集團(tuán)的市場份額較大且地位相對穩(wěn)固。

(1)成熟期的市場狀況意味著市場增長潛力不大，產(chǎn)品的均衡價格也已經(jīng)形成，市場競爭不再是同業(yè)間的價格戰(zhàn)，而是內(nèi)部成本管理效率戰(zhàn)，因此，成本管理成為成熟期財務(wù)管理的核心。

(2)成熟期的企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流入增長快速，相反固定資產(chǎn)等資本型新增投資項目通常不是太多或增長不顯著，且固定資產(chǎn)所需資本支出主要為更新所需，并基本上能通過折舊的留存方式來滿足其需要，從而形成較大的現(xiàn)金凈流入量;

(3)企業(yè)集團(tuán)此時資產(chǎn)收益水平較高，加之現(xiàn)金凈流入量較大，因此，財務(wù)風(fēng)險抗御能力雄厚，有足夠的實力進(jìn)行負(fù)債融資，以便實現(xiàn)充分利用負(fù)債杠桿作用節(jié)稅與提高股權(quán)資本報酬率的雙重目的;

(4)企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)資本價值或股票價值有可能被市場高估;

(5)股東或出資者對企業(yè)集團(tuán)具有較高的收益回報期望，因此高股利成為這一時期的必然。

2、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略取向

與上述經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征相對應(yīng)，其主要包括:

(1)激進(jìn)型籌資戰(zhàn)略:可采用相對較高的負(fù)債率，以有效利用財務(wù)杠桿;對市場地位相對穩(wěn)定的子公司籌資，使母公司較高的權(quán)益回報。同時，成熟期的企業(yè)集團(tuán)不僅自創(chuàng)現(xiàn)金流入量大大增長，而且有著更多的市場融資機會與融資渠道。如何不失時機地利用有利的金融市場環(huán)境，進(jìn)行資本置換，提高資本來源質(zhì)量，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)，成為成熟階段激進(jìn)型融資戰(zhàn)略的一個重要組成部分。

(2)一元“核心編造”下的多樣性投資戰(zhàn)略

成熟期的企業(yè)集團(tuán)一方面必須關(guān)注既有核心業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的繼續(xù)保持和鞏固，關(guān)注現(xiàn)有生產(chǎn)能力的不斷挖潛，并以既有核心能力為依托，走出一條以元“核心編造”下的項目投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營多樣性的發(fā)展道路。另一方面企業(yè)集團(tuán)也需要前瞻性地為未來戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、調(diào)整探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場空間，并努力培養(yǎng)核心競爭能力。

(3)高比率、現(xiàn)金性股利政策:投資者的投資沖動來自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實現(xiàn)又推動新的投資熱情。成熟期企業(yè)現(xiàn)金流量充足，投資者的的收益期望強烈，適時制定高比率、現(xiàn)金性的股利政策，利大于弊。原因在于:

A、激進(jìn)的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債融資，使得內(nèi)源式的積累沖動不再突出，現(xiàn)金流入量大;

B、現(xiàn)金凈流量沒有可供再投資的機會，也就是自由現(xiàn)金流量較大，因此剩余股利政策并不可行;

3、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實施重點

(1)完善公司治理，強化對管理者的激勵與約束機制

任何戰(zhàn)略的實施都必須借助于人，尤其是管理者自身。

(2)強化成本控制，保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢

成熟期企業(yè)集團(tuán)要想獲得市場份額，取得利益，在市場價格的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理，來取得利益。因此，在這一階段，財務(wù)管理比任何事情、任何階段都重要。

(3)規(guī)范制度，控制風(fēng)險

成熟期企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進(jìn)型，財務(wù)杠桿利用率較高，財務(wù)風(fēng)險也較大。因此，企業(yè)集團(tuán)不應(yīng)為了利用財務(wù)而利用杠桿，更不能在條件并不成熟的狀態(tài)下利用財務(wù)杠桿。如何杜絕上述可能行為發(fā)生，更重要的在于建立一系列有關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略實施的審批制度。

四、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略

1、調(diào)整期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征

進(jìn)入調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)，首要工作是加強經(jīng)營方向調(diào)整。一，某些行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域需要退出，某些行業(yè)或領(lǐng)域則需要重構(gòu);二，伴隨著經(jīng)營方向調(diào)整，內(nèi)部需要實施組織再造與管理更新。

調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險:一是對現(xiàn)有產(chǎn)品，其經(jīng)營風(fēng)險并不大，盡管面臨市場負(fù)增長，但原來份額并沒有變化，從而已有利潤及貢獻(xiàn)能力并未失去;二是對將要進(jìn)入的新領(lǐng)域，則可能存在極大的經(jīng)驗風(fēng)險，它如同初創(chuàng)期的經(jīng)驗狀況一樣，與初創(chuàng)期稍微不同的是，此時的企業(yè)集團(tuán)已有比較雄厚的資本實力與市場地位，其融資能力也大大增強，因此具有初創(chuàng)期不可比擬的財務(wù)優(yōu)勢與管理優(yōu)勢。

2、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略的實施重點:

調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進(jìn)，或者邊退邊進(jìn)，因此財務(wù)上既要考慮擴張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效地實施退與進(jìn)相結(jié)合的財務(wù)戰(zhàn)略，必須著重解決以下問題:

(1)強化財務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實施。

(2)改善與加強現(xiàn)金流量的管理。

(3)全面評估新領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出或解決實施過程中的財務(wù)問題。