摘要:公司治理結(jié)構(gòu)是公司股份制改革的關(guān)鍵，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)解決權(quán)利和責任利益問題，合理的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)能消除公司大小股東的利益沖突，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使公司良性循環(huán)地發(fā)展。

摘要詞:公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化，完善

一、公司治理結(jié)構(gòu)的含義

公司治理結(jié)構(gòu)稱為法人治理結(jié)構(gòu)，狹義上指公司與投資者之間的利益分配和控制關(guān)系，廣義的可以理解為有關(guān)企業(yè)組織方式、控制機制、利益分配的所有法律、機構(gòu)、文化和制度安排其合理與否是企業(yè)績效最重要的決定因素致之一。

公司治理結(jié)構(gòu)包括外部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。外部治理結(jié)構(gòu)是以競爭為主線的外在制度安排，主要研究公平的競爭環(huán)境、充分的信息機制、客觀的市場評價以及優(yōu)勝劣汰機制，還包括政府和社會對公司所進行的治理。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)權(quán)為主線，為實現(xiàn)事前監(jiān)督而設(shè)計的內(nèi)在制度安排，主要研究公司內(nèi)部股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權(quán)利和責任及其相互制衡關(guān)系。公司治理是要解決兩大利益沖突，即股東管理者之間的利益不一致沖突，就是委托——代理問題，以及大股東和小股東之間的利益沖突。

二、我國上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在的問題

(一)股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。

我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)劃分為國家股、國有法人股、社會法人股和社會公眾股四個部分，其中只有社會公眾股是可以上市流通的。長期以來，社會公眾股在上市公司總股本中的比重僅占30%左右，其余70%的股份目前無法上市流通的。經(jīng)過一年多的股權(quán)分置改革之后，國家股、國有法人股、社會法人股等已實現(xiàn)可流通，但目前絕大多數(shù)仍處于鎖定期內(nèi)，故現(xiàn)在仍舊無法在市場上流通轉(zhuǎn)讓。

(二)國有股權(quán)代表人缺位，委托代理人關(guān)系扭曲

由于我國上市公司大多數(shù)是由原有國有企業(yè)或其他政府控股的實體重組改制而成，股權(quán)向國家股呈現(xiàn)高度集中性。國家股和法人股占壓倒多數(shù)，這種特殊股權(quán)結(jié)構(gòu)剝奪了其他股東對公司的管理控制權(quán)，不利于股東對經(jīng)營者的有效約束。在我國上市公司中，一方面許多公司是由國家股控股，國有股股東對公司的控制表現(xiàn)為弱產(chǎn)權(quán)控制，強行政控制。再加上國有股東虛置必然導(dǎo)致股東應(yīng)有的約束軟化。另一方面，由于流通股比重太低，二級市場的兼并和收購困難重重，加之，法人持股股東尤其是其中的基金持股比重不高，不利于形成多元產(chǎn)權(quán)主體對代理人的有效約束。

(三) 內(nèi)部人控制嚴重

我國上市公司多數(shù)由國有企業(yè)改制而成，上市公司董事會成員和管理層人員由國家行政指派，因此存在一個突出問題——內(nèi)部人控制，即經(jīng)理層作為內(nèi)部董事實際控制著公司的經(jīng)營決策權(quán)。

(四) 監(jiān)事會無法起到監(jiān)督的作用

上市公司監(jiān)事會的監(jiān)事主要由兩部分組成，一是職代會推舉，二是股東提名。職工代表由于工作上受公司董事會和經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，基本上不可能對其進行監(jiān)督。而股東方面的監(jiān)事則又要向提名人負責。另外，在當前體制下，對于那些缺乏監(jiān)督技能和履行職責的大環(huán)境下，監(jiān)事會的運行往往流于形式。因為，監(jiān)事會即使想獨立開展工作，在現(xiàn)實中也缺乏可操作性。二|、完善公司治理結(jié)構(gòu)

(一)優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，使股權(quán)主體多元化

針對上市公司國有股權(quán)過分集中的問題，一方面應(yīng)適當分散股權(quán)，縮小國有股、擴大公眾股比例，另一方面，通過逐步實現(xiàn)國有股、法人股的全流通，形成完善的公司控制權(quán)市場，這樣，公司全部股東可以運用資本市場的“退出”安排，使經(jīng)營者獨自面臨制造風(fēng)險的威脅。

為了優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和實現(xiàn)股權(quán)全流通，現(xiàn)階段在一般競爭性企業(yè)中，首先應(yīng)通過適當吸收民營企業(yè)、國外公司參股，經(jīng)營者和員工持股等途徑，縮小國有股比重。其次應(yīng)對國有股權(quán)進行重組，大力發(fā)展戰(zhàn)略投資者，可以每股凈值為基礎(chǔ)，向公眾股東和社?；?、證券投資基金、銀行等戰(zhàn)略投資者配售，鎖定一定時間后允許其分批上市流通。

股權(quán)結(jié)構(gòu)怎樣才能實現(xiàn)優(yōu)化，不同的企業(yè)，股權(quán)的所有制和結(jié)構(gòu)的比例應(yīng)當不同，所以各公司應(yīng)當根據(jù)各自的具體情況而進行探索，其原則是要有利于政企分開，避免內(nèi)部人控制和實行有效監(jiān)督約束。

(二)完善董事會的決策程序，改善現(xiàn)行獨立董事制度，完善上市公司內(nèi)部監(jiān)控機制。

完善相關(guān)制度條件特別是董事會的決策程序，董事會作為股東的資產(chǎn)經(jīng)營受托人，在公司經(jīng)營管理決策機構(gòu)的法律地位必須明確。董事的產(chǎn)生一定要通過股東會的合法程序進行，董事的變更也必須由股東大會決定，而不是由政府部門決定。其次，明確界定董事會、董事長、經(jīng)理的職責權(quán)限。根據(jù)《公司法》的規(guī)定，董事長的職權(quán)是主持股東會和召集、主持董事會會議;檢查董事會決議的實施情況，簽署公司股票、債券等;在董事會閉會期間，根據(jù)董事會授權(quán)，行使董事會部分職權(quán)。再次，應(yīng)當賦予副董事長及其他董事召集董事會的權(quán)利。我國目前《公司法》僅規(guī)定了董事長有召集董事會的權(quán)利，當董事長故意不召集董事會時，賦權(quán)由副董事長召集;副董事長不召集時，由其他董事召集的權(quán)利實屬必要。

(三)完善監(jiān)事會制度

一是提高監(jiān)事會工作的獨立性。一方面應(yīng)明確股東選舉代表股東的監(jiān)事采取累積投票制;同時，可在監(jiān)事會中設(shè)置外部監(jiān)事制度，以加強監(jiān)督的獨立性和實際效能，外部監(jiān)事的人選宜在懂經(jīng)濟，會財會，善經(jīng)營的人士中聘任:再次，應(yīng)由法律對職工監(jiān)事的提名、選舉比例作出詳盡的規(guī)定，對此可以借鑒《聯(lián)邦德國股份法》和我國《股份有限公司規(guī)范意見》的相關(guān)規(guī)定:建議規(guī)定:董事、經(jīng)理、財務(wù)負責人及其配偶等利害關(guān)系人均不得兼任監(jiān)事;另一方面，應(yīng)適當延長監(jiān)事的任期，使其長于董事的任期。二是擴大監(jiān)事會監(jiān)事的職權(quán)。主要包括:公司重大業(yè)務(wù)活動的監(jiān)督權(quán):允許監(jiān)事檢查公司交易對象，公司重大合同項目的談判和執(zhí)行情況及公司營銷計劃、廣告計劃的執(zhí)行情況等;臨時股東大會的召集及主持權(quán);對董事、經(jīng)理任免和獎懲的建議權(quán);對董事報酬的建議權(quán);以公司名義對董事、經(jīng)理的起訴權(quán);賦予監(jiān)事獨立監(jiān)督權(quán)。規(guī)定監(jiān)事在完成監(jiān)事會統(tǒng)一安排的檢察工作的前提下，可以獨立決定監(jiān)督事項，并進行監(jiān)督活動。三是強化監(jiān)事的監(jiān)督義務(wù)和獎懲責任。監(jiān)事會定期對監(jiān)督進行總結(jié)，并對公司重大業(yè)務(wù)活動提出監(jiān)督意見。

(四) 建立有效的激勵機制

代理經(jīng)營者離不開必要的激勵機制，在公司總體績效增長的同時，代理經(jīng)營者個人也應(yīng)得到相應(yīng)的物質(zhì)和精神鼓勵。一是實行年薪制。拉開檔次，建立具有激勵功效的年薪制。二是實行代理經(jīng)營者與委托人共享剩余制即代理經(jīng)營者持股，能使其經(jīng)營業(yè)績與自身股權(quán)收益相掛鉤。三是實行代理經(jīng)營者購買股票期權(quán)制。可以據(jù)此設(shè)計:在代理經(jīng)營者收入結(jié)構(gòu)中，允許其在一定期限內(nèi)按市價購買企業(yè)一定數(shù)額的股票，即股票期權(quán)。這樣，既能促使代理經(jīng)營者注重公司長期績效和長遠發(fā)展，避免短期行為。四是注重對代理經(jīng)營者的事業(yè)型激勵。隨著代理經(jīng)營者收入水平的不斷提高非物質(zhì)激勵方式如職務(wù)晉升、終生雇傭、名譽稱號等的激勵作用則越來越明顯。因此，對代理經(jīng)營者實行綜合性、事業(yè)型的激勵，更容易產(chǎn)生長期激勵效應(yīng)。

(五)營造經(jīng)理人文化

作為社會精英的經(jīng)理人群總體應(yīng)當有超越于普通員工的覺悟和追求。因此，當前強化我國經(jīng)理人的激勵與約束，不僅僅是一個制度構(gòu)建或重整的過程，更是一個文化與人格的重塑的過程。我們在大力推進經(jīng)濟發(fā)展和制度完善的同時，要有意識地創(chuàng)造條件營造經(jīng)理人文化。

參考文獻:

[1]張先治、袁克利2005公司治理 財務(wù)契約與財務(wù)控制會計研究，11

[2]《公司法》

[3]《證券法》