“需要李寧公司憂慮的是，已被國(guó)際品牌超越，又面臨本土對(duì)手追趕，它卻至今未找到讓自己脫穎而出的辦法?！睅啄昵埃顚幐邔訉?duì)這些質(zhì)疑并不陌生。2010年上半年，各家的2009年財(cái)報(bào)證明，李寧公司在內(nèi)地市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超越阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。面對(duì)好成績(jī)，業(yè)界質(zhì)疑仍然持續(xù):這只是來(lái)源于創(chuàng)始人李寧在北京奧運(yùn)會(huì)上的驚人現(xiàn)身，成功不可復(fù)制。

不要怪媒體太殘酷。體育用品市場(chǎng)是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)之一。耐克、阿迪達(dá)斯是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們錢多，人多，傳奇多。

然而，李寧正在用行動(dòng)解答業(yè)內(nèi)的諸多猜疑。2010年6月30日，李寧公司創(chuàng)始人李寧、公司高層、投資人、李寧五大金牌隊(duì)運(yùn)動(dòng)員代表，齊聚李寧公司北京總部中心，共同揭幕李寧公司品牌新標(biāo)識(shí)、新口號(hào)全面發(fā)布。同時(shí)推出的是品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位、品牌內(nèi)涵及開發(fā)體系等相應(yīng)調(diào)整。

這是一場(chǎng)品牌重塑的重大變革?！爸袊?guó)體育用品市場(chǎng)的推動(dòng)力，在此前主要是靠分銷推動(dòng)，也就是開店;但這不是一個(gè)沒有止境的事情。”李寧公司CEO張志勇表示:“李寧公司今天進(jìn)行品牌重塑，大家的感受不一定明顯，但它一定是未來(lái)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力。”

作為這個(gè)項(xiàng)目的直接“推手”，李寧公司CMO方世偉在長(zhǎng)達(dá)3個(gè)多小時(shí)的采訪中，向《成功營(yíng)銷》記者講述了眾多細(xì)節(jié)。這位廣告公司出身的臺(tái)灣人，要?jiǎng)e人稱自己為“世偉”或“書記”，用這樣的冷笑話開場(chǎng)。在記者會(huì)上，他詳細(xì)地講述李寧公司內(nèi)部如何設(shè)定目標(biāo)、制定考核流程、判定其業(yè)績(jī)等等——具體至各個(gè)產(chǎn)品部門，帶有廣告人的耐心與重視理性指標(biāo)考核的特性。

在他看來(lái)，李寧并非同一些媒體所說(shuō)的碰到“成長(zhǎng)的天花板”，而是在三年的臥薪嘗膽后又一次出發(fā)，目標(biāo)劍指更有個(gè)性、更符合國(guó)際化傳播的品牌。他對(duì)《成功營(yíng)銷》表示，李寧在未來(lái)一年內(nèi)投入的營(yíng)銷推廣費(fèi)用，“絕對(duì)超過(guò)奧運(yùn)會(huì)”。

品牌重塑“推手”

當(dāng)方世偉2007年6月加入李寧公司時(shí)，這個(gè)品牌重塑項(xiàng)目剛剛開始一個(gè)月;當(dāng)年12月，他接手了市場(chǎng)總經(jīng)理的位置，成為項(xiàng)目的內(nèi)部推廣人;2009年開始擔(dān)任CMO，他成為這個(gè)項(xiàng)目的推動(dòng)力之一。從參與者到領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)者，方世偉與李寧的品牌重塑項(xiàng)目同步上升，他自己也感慨良多。

面對(duì)內(nèi)部經(jīng)銷商與外部媒體，方世偉被問(wèn)到的最多的問(wèn)題就是:“做這次品牌重塑之后，李寧到底跟以前有甚么不一樣?”

完成了這個(gè)大工程，方世偉認(rèn)為有四個(gè)變化:

第一，明確了自己的品牌定位和核心目標(biāo)受眾。這是一個(gè)品牌最核心的基礎(chǔ)。只有回答了這個(gè)問(wèn)題，才能明確品牌DNA，確定每個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格和語(yǔ)言。

第二，完成公司組織上的調(diào)整。從現(xiàn)有的平面線性管理進(jìn)入矩陣式管理。之前，李寧公司內(nèi)部是功能性的、平面的組織結(jié)構(gòu);再造過(guò)程中，縱向管理上，它按照運(yùn)動(dòng)品類來(lái)劃分管理業(yè)務(wù)，比如羽毛球、跑步、籃球等，橫向的部門則有產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)、銷售、供應(yīng)。如此一來(lái)，重塑后的李寧公司，在內(nèi)部管理上變成一個(gè)矩陣式組織架構(gòu)。

第三，建立非常明晰的品牌個(gè)性。聰明的幽默、直率不裝、具備創(chuàng)造力和好奇心將作為品牌新生個(gè)性注入其中，為的是與年輕一代消費(fèi)者建立起情感聯(lián)系。

第四，從銷售上，李寧公司將進(jìn)一步優(yōu)化不同銷售區(qū)域供應(yīng)鏈體系和銷售模式。在今年春節(jié)之后，李寧公司宣布了銷售組織的變革:銷售組織由總部控制，到變成現(xiàn)在三個(gè)大區(qū)(北區(qū)、東區(qū)和南區(qū))，獨(dú)立負(fù)責(zé)其區(qū)域內(nèi)的營(yíng)銷、分銷。零售終端的體驗(yàn)，也進(jìn)行了變革與創(chuàng)新。

在這次變革中，李寧首設(shè)了“戰(zhàn)略性市場(chǎng)部”，這個(gè)部門的人員由CEO本人親自挑選，向其直接匯報(bào)工作。他們的職責(zé)是按照運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的品類來(lái)規(guī)劃各品類中長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展，以及各品類的產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)傳播、銷售計(jì)劃等等?；仡櫿麄€(gè)品牌重塑過(guò)程，他們共經(jīng)歷了三個(gè)階段:首先是進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)研、品牌定位、產(chǎn)品定位和零售定位;其次是在高管和員工內(nèi)部做品牌重塑宣講，開始讓設(shè)計(jì)師赴美培訓(xùn)，產(chǎn)品線重新規(guī)劃，并且正式啟動(dòng)六代零售店工作;最后是與公司高管、員工再次宣講，與經(jīng)銷商、全球合作伙伴進(jìn)行溝通，全面推進(jìn)品牌重塑。

可以想見，在三年的過(guò)程中，方世偉遇到的是各種挑戰(zhàn)?！安虏履膫€(gè)部門最愿意接受Logo的改變?哪個(gè)部門最不愿意接受?”他為記者揭曉答案:“鞋產(chǎn)品部門是最愿意接受Logo改變的，因?yàn)長(zhǎng)ogo在鞋幫上能起到結(jié)構(gòu)性支撐作用，新的Logo讓鞋更挺。最有抵觸的是銷售系統(tǒng)，這也自然，因?yàn)樗麄儞?dān)心經(jīng)銷商不能接受。”

讓他吃驚的是，今年1月，他們請(qǐng)李寧公司的經(jīng)銷商來(lái)到公司填寫問(wèn)卷，90%以上經(jīng)銷商反饋都是正面的。“那次會(huì)一開完，所有的銷售都松了一口氣?！?/p>

讓改變發(fā)生

此次是李寧公司成立20年來(lái)第一次換標(biāo)。要更換李寧經(jīng)典標(biāo)志和口號(hào)并非是項(xiàng)目剛開始就決定的，而是2008年10月份啟動(dòng)。

“換Logo的難度不在于怎么設(shè)計(jì)，而是在于項(xiàng)目管理。在我過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)中，有一半的換Logo項(xiàng)目進(jìn)行不下去。所以當(dāng)時(shí)我就跟志勇提出，新Logo不需要這么多人做決定，我覺得只要兩個(gè)人決定，李寧先生和志勇先生。所以這個(gè)項(xiàng)目一共只有4個(gè)人管理，除了他們兩個(gè)，還有我和美國(guó)辦公室總經(jīng)理黎家明。”

“還有一個(gè)問(wèn)題:我們之前的口號(hào)‘一切皆有可能’太經(jīng)典了，連《功夫熊貓》都在用。新的口號(hào)如何來(lái)做?我們最早定下的口號(hào)是‘平凡英雄’，而不是‘Make The Change(讓改變發(fā)生)’。大家都覺得不錯(cuò)。但是發(fā)現(xiàn)有一點(diǎn)難溝通，到底是平凡人的英雄之處，還是英雄的平凡特質(zhì)?概念模糊無(wú)法定義。而‘Make The Change’更像是‘一切皆有可能’的延續(xù)而不是顛覆，和我們各個(gè)產(chǎn)品

線的主題都很搭，最終選擇了這個(gè)?！痹诋a(chǎn)品、渠道層面，經(jīng)典標(biāo)更換為新Logo的工作剛剛開始，新的廣告片也即將上線?！拔覀?cè)诘谌径扔袃蓳軓V告?zhèn)鞑?，主要是告訴大眾李寧的改變，借助手段也是覆蓋面廣的媒體例如電視，和一些公關(guān)活動(dòng)?！?0后李寧’的提法也是為我們8月1日公司

20周年慶祝做預(yù)熱。”

方世偉介紹，截止今年年底，他們將用兩個(gè)KPI(Key Performance Indication，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))進(jìn)行考核?！暗谝?，對(duì)于品牌新Slogan以及Logo的消費(fèi)者記憶度、認(rèn)知度要達(dá)到20%;第二，我們希望能夠增加消費(fèi)者對(duì)品牌的偏好度，例如酷、時(shí)尚這些品牌DNA，因此好感度、偏好度要達(dá)到27%——在2008年底我們是所有體育品牌中最高的，達(dá)到27%，要超越是很難的。”因此，人力和營(yíng)

銷費(fèi)用的投入都是巨大的。

再次躍升?

“李寧公司并沒有碰到成長(zhǎng)的天花板。它只是剛剛攀上又一座樓的頂層，正在喘氣的同時(shí)，思考未來(lái)的目標(biāo)、位置和高度?！?009年，有媒體如是說(shuō)。在這次品牌重塑之后，李寧品牌將正式在一線城市亮相，與耐克等國(guó)際品牌展開正面爭(zhēng)奪。

這也預(yù)示李寧品牌與其自我設(shè)定更近了一步:2005～2008年，專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，爭(zhēng)取在本土市場(chǎng)從內(nèi)外夾擊中突圍;2009～2013年為國(guó)際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國(guó)際化能力;2014～2018年為全面國(guó)際化階段。“到時(shí)預(yù)計(jì)李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司，屆時(shí)國(guó)際市場(chǎng)份額將占總體銷售的20%以上。”張志勇說(shuō)?！拔覀兊娜蝿?wù)還很艱巨，包括如何做好李寧東方特質(zhì)的現(xiàn)代演繹，創(chuàng)造可持續(xù)的差異化品牌體驗(yàn)，塑造女子產(chǎn)品、羽毛球運(yùn)動(dòng)品牌等行業(yè)NO.1的產(chǎn)品類別，持續(xù)打造四大不同特征、不同目標(biāo)人群的產(chǎn)品線……”

曾經(jīng)是半個(gè)排球職業(yè)選手，崇尚競(jìng)爭(zhēng)不服輸體育精神的方世偉，前路漫長(zhǎng)。

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李寧品牌重塑起因

在2004年李寧即將赴港上市前，《華爾街日?qǐng)?bào)》給過(guò)李寧一次著名的諷刺:長(zhǎng)期以來(lái)，該公司一直自詡為可為大眾接受的高品質(zhì)本土品牌，但除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，它并沒有樹立起一個(gè)獨(dú)樹一幟的形象，也尚未證明自己有能力為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員開發(fā)出高科技的創(chuàng)新產(chǎn)品。

6年過(guò)去，對(duì)于創(chuàng)新產(chǎn)品方面的質(zhì)疑，李寧已經(jīng)做出自己的回答:“李寧弓”減震科技平臺(tái)成就了中國(guó)國(guó)家羽毛球“奪帥”羽球鞋，專業(yè)籃球鞋“飛甲”、“馭帥”則被NBA采用，為伊辛巴耶娃設(shè)計(jì)和研發(fā)的撐桿跳比賽釘鞋采用了PEBAX、Cushion諸多元素……如此種種，都為李寧培養(yǎng)出了明確和明顯的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷縮小與國(guó)際品牌相比在產(chǎn)品前端的短板。

而差異化品牌形象的問(wèn)題，曾經(jīng)讓李寧人在困惑中徘徊。2006～2007年，李寧公司針對(duì)消費(fèi)者的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告顯示，李寧品牌實(shí)際消費(fèi)人群與目標(biāo)消費(fèi)人群相比，有了一定偏移，即整體偏大，近35～40歲的人群超過(guò)50%。在李寧前期調(diào)研的過(guò)程中，消費(fèi)者認(rèn)為“李寧是一個(gè)可靠的、溫和的、可值得信賴的，積極向上的品牌形象，但是說(shuō)不出他鮮明的個(gè)性”。

比起李寧更“標(biāo)準(zhǔn)”的形象，耐克和阿迪達(dá)斯的個(gè)性正獲得越來(lái)越多中國(guó)年輕人的喜愛。“耐克就是不守規(guī)矩，什么都要打破，阿迪達(dá)斯有歐洲的厚重、成熟感。”因此，張志勇早就痛下決心:“李寧將來(lái)幾年就是要打造更為鮮明的個(gè)性，只有定位準(zhǔn)確，生意才能成長(zhǎng)，互相之間太接近，就慘了?！?/p>

這正是李寧品牌著手重塑的起因。李寧公司CEO張志勇先生稱，其他促使此次品牌重塑的動(dòng)力也包括:對(duì)未來(lái)勞動(dòng)力成本上升的判斷預(yù)估，中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)，以及應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的必要性。

2007年5月，李寧公司開始與外部合作伙伴接觸，探討品牌重塑事宜。