2006年安賽樂和米塔爾合并，這場合并耗資332億美元，誕生了第一家在27個國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)、61個國家擁有生產(chǎn)基地的跨國鋼鐵集團(tuán)。采訪中，徐樂江還向《英才》記者推薦了報道這次整合的《冷酷的鋼鐵》一書。

徐樂江告訴《英才》記者，安賽樂和米塔爾的合并最大的難度是要經(jīng)過盧森堡、法國、荷蘭、西班牙、比利時、美國六國政府的審核，同時還要經(jīng)過歐盟的反壟斷審查，將這種不可能變?yōu)榭赡?，這對中國公司的跨國并購有很大的借鑒意義。

在米塔爾之前，并沒有誕生過全球性的鋼鐵企業(yè)，而所謂世界級的鋼鐵企業(yè)大都源于整合本國的鋼鐵企業(yè)，比如美國的國際鋼鐵集團(tuán)，再比如歐洲的安賽樂。甚至有人認(rèn)為:“鋼鐵永遠(yuǎn)不會全球化，只能是地區(qū)性產(chǎn)業(yè)。”

但米塔爾成為第一家真正意義上的世界級鋼鐵企業(yè)，是因為他走了一條別人從未走過的道路:米塔爾能夠通過并購起家，則因為他的戰(zhàn)略眼光，能抓住別人看不到的機(jī)會。因為石油危機(jī)后，鋼鐵業(yè)長期的低迷，從而讓米塔爾有一個以極低價格并購的機(jī)會。

從1989年開始經(jīng)過一系列并購，米塔爾鋼鐵先后收購了美洲和歐洲最大鋼鐵公司。如1992年僅用2.2億美元，收購了墨西哥耗資22億美元建成的Sibalsa聯(lián)合企業(yè);1995年僅用1個愛爾蘭鎊，收購了愛爾蘭鋼鐵公司;1995年收購K a r m e t鋼鐵公司，米塔爾僅耗資9.5億美元，獲得400萬噸鋼產(chǎn)能，相當(dāng)于噸鋼投資240美元;收購內(nèi)陸鋼鐵公司花費14.3億美元，為噸鋼315美元。而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資通常約為1000美元左右。

米塔爾最初的并購主要選擇發(fā)展中國家鋼鐵企業(yè)，而且選擇的不是新建鋼鐵廠，而是一些存在勞工問題、生產(chǎn)效率問題、采購問題、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題的企業(yè)。

2000年之后的一段時期內(nèi)，市場長期低迷，東歐等地的政府急于出手其鋼鐵企業(yè)，嚴(yán)重壓低了這些企業(yè)價格。只要收購方能夠緩解就業(yè)壓力并承諾持續(xù)投資，其收購價可僅為原價的1/10。米塔爾相當(dāng)于從東歐撿了5家作為不良資產(chǎn)處置的鋼鐵廠。

米塔爾對I S G的收購從表面上來看并不符合廉價勞動力的要求，因為美國的薪資水平是世界上最高的國家之一。但是ISG曾經(jīng)被專門收購不景氣行業(yè)公司的投資專家維爾博·羅斯(WilburR o s s)當(dāng)作手上的一枚棋子，他把伯利恒(Bethlehem)以及LTV等正處在申請破產(chǎn)保護(hù)美國老牌鋼鐵企業(yè)拼湊在一起，進(jìn)行重組。通過羅斯的大量裁員，與政府洽談解決工人養(yǎng)老金問題，從而使得I S G在價格和成本上要比其他的美國公司更具競爭力。

2005年羅斯賣出ISG時凈賺12億美元，但由于米塔爾并購時機(jī)選擇準(zhǔn)確，2006年ISG凈利潤就達(dá)到15億美元。

除了成本低廉之外，米塔爾的成功還源于技術(shù)的革命。米塔爾起步之初，就開始研究微型煉鋼爐，并為了降低成本研發(fā)出直接還原鐵技術(shù)。米塔爾成功開創(chuàng)直接還原鐵技術(shù)(DRI)，以DRI替代進(jìn)口廢鋼，使煉鋼成本大幅度降低，并把這項技術(shù)應(yīng)用于全球并購的企業(yè)之中，獲得了更低的成本，更高的盈利能力。雖說米塔爾沒有申請專利，但直接還原鐵的生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，很難被復(fù)制。雖然我國大多鋼廠在添加直接還原鐵，但是我國直接還原鐵的生產(chǎn)技術(shù)還處于引進(jìn)和吸收階段，未來這一技術(shù)將成為降低成本的關(guān)鍵點。

而對于米塔爾公司的崛起，徐樂江認(rèn)為這代表了一個時代的變遷，代表了一種趨勢。“第一，Internet帶來的信息時代，可以把全球管理這種以前不可能實現(xiàn)的情況變?yōu)楝F(xiàn)實。第二，全球化資本市場發(fā)展，為并購提供了龐大資金。這兩個并購的前提條件，我們沒有看到，他看到了，而且堅持不懈做下去。”同時徐樂江認(rèn)為，這個趨勢日本企業(yè)也沒有把握住，新日鐵的技術(shù)實力非常領(lǐng)先，但是他們錯失了發(fā)展的良機(jī)。